CEO가 되는 법 5

존 페퍼(John Pepper)

프락터 앤 갬블(Procter & Gamble)

"목표 정하기 나름"

 

45세 이하의 사람들에게 '기업가'라는 상투적인 문구는 의미있지도 않고 의미를 가질 만

한 근거도 없다. 그들은 차를 자주 바꾸는 것처럼 일자리를 옮겨다니던 시기에 노동부대에

입문했다. 그러나 진정한 기업가의 경력이 무엇인지 알고 싶다면 존페퍼가 어떻게 근무했는

가 살펴보라.

존 페퍼는 프락터앤갬블에서만 근무하면서, 36년 동안 평균 3년마다 승진했다. 조직에서의

상승과 더불어 그는 피엔지(P&G)의 비누, 세제분야에서부터 국내 거의 모든 분야를 경영했

고, 모두 고르게 성공했다. 예를 들어 그가 담당하던 5년 동안 국내사업은 판매와 수익 모두

두 배 가까이 성장하였다. 페퍼가 중앙유럽, 러시아, 중국, 인도, 라틴아메리카 같은 새로운

시장을 개척하면서 아시아에서 P&G의 순이익은 지나 ㄴ10여 년 동안 10배가 증가했다.

1988년 진출한 중국에서만 매년 10억 이상의 실적을 올리는 등 실질적으로 P&G는 현재 순

이익의 반 이상을 미국과 캐나다가 아닌 다른 지역에서 창출해내고 있다. 1995년 CEO 겸

회장으로 임명된 후 페퍼는 적극적으로 P&g의 해외 시장 확장을 계속해왔다.

페퍼는 CEO후계자인 더크 제이커와 함께 피앤지 역사에서 가장 중요한 변화를 진행시킨

다.

"조직 "2005"라고 불리는 이 계획으로, 피앤지는 조직을 간소화하고 신속하며 진취적인 기

업가 정신을 이끌어내기 위해 조직문화를 변화시키고 있다.

 

일반적으로 P&G의 직원들은 거의 다 우연한 기회로 입사했다.

"인생은 우연한 사건의 연속입니다."

"대학 때 나는 <예일 데일리 뉴스)의 경제면을 담당하고 있었습니다. 광고를 위해 내가

목표했던 기업 중 하나가 바로 P&G였죠. 이것은 굉장한 행운이었습니다."

"졸업 후 해군에서 3년을 복무했습니다. 처음에는 변호사가 될 계획이었어요. 장학생으로

하버드 법대에 입학하기 직전, 지금 당장은 도서관 서고로 들어갈 준비가 안 되었다는 생각

이 들어서 한 1년 정도 경영해보기로 결심했습니다.

"무슨 사업이 좋을까 생각해보았습니다. 학창시절을 되돌아보았지요. '프락터앤갬블'은 빈

틈이 없어 보였습니다. 나는 나만의 사업을 할 수 있는 브랜드 관리일을 좋아했기 때문에,

하버드에 전화해서 1년동안 내 자리를 보류 해달라고 말했습니다 6개월 후에 다시 전화를

걸었을 때는, 내년에는 보류하지 않아도 된다고 말했지요. 내가 영원히 여기 있을지는 모르

겠지만, 이 일이 좋아 당분간은 계속할 예정이라고 말이죠."

무엇이 페퍼를 머무르게 했을까?

기회?

바로 그것이다. 직접 운영할 수 있다는 사실, 그것 또한 큰 이유 중 하나다. 그러나 실제

로 더 근본적인 것이 있었다.

페퍼는 그것은 '기업의 가치'라고 말하며, 즉석에서 예를 들어가며 설명해주었다.

"첫 임무는 주방용 세제 캐스케이드에 대한 브랜드 컨설턴트 역할이었습니다. 캐스케이드

를 지금보다 커다란 상자의 상품으로 만들어보자는 것은 그 당시 참신한 아이디어였습니다.

나는 이 생각이 훌륭한 사업의 기회라는 것을 재빨리 감지했습니다."

"부사장인 잭 헤인리에게 이것을 제안했습니다. 그는 나와 마주 앉아 이에대해 질문하며

검토한 후, '한 가지 질문 있습니다.'라고 했습니다."

"판매 수익에 관한 질문일 거라는 나의 짐작과는 달리, '이 상품이 소비자들에게 유용하

다고 확신합니까?' 라고 묻더군요. '물론입니다. 크기가 약간 작은 다른 물건과 똑같은 제품

이지요'라고 대답했습니다."

"'그럼, 소비자가 이것을 구입해서 고작 한 달에 한 번 정도만 접시를 닦는 데 사용해서,

6개월 동안이나 이 세제가 부엌에 있게 될 때 제품의 상태에 대해 생각해본 적 있어요?'라

고 묻는데, 무슨 말을 해야 할지 모르겠더군요. 그는 고객이 좋아한다고 확신할 때까지 이

제품을 팔지 않을 예정이라고 했습니다."

"이런 예는 피앤지에서 많이 찾아볼 수 있습니다. 헤인리와 그를 따르는 많은 사람들은

고객에게 합리적인 것에 관심이 있었습니다. 그것이 좋았습니다."

페퍼는 계속 기업에 남게 되었고 빠르게 승진했다. 승진하면서 그는 피앤지의 핵심 장점

인 '실행하기 전에 모든 가능성을 생각하는 것'이 기업의 큰 약점일 수도 있다는 것을 깨달

았다.

"원칙과 가치는 정확히 말해서 생존하기를 원한다는 것입니다. 그러나 우리는 보다 신축

성 있고, 보다 신속하고 과감한 문화를 필요로 합니다. 최근 구조조정에서는 실제로 원하는

것을 위해 이러한 문화를 제거했는데, 사실 '편협한 완벽주의'라고 사람들이 말하는 행동을

좀더 의식할 필요가 있습니다."

페퍼는 그가 창출해내려고 애썼던 문화에 따라 일관성 있게 운영하려고 노력했다. 이것이

피앤지의 중역들이 그를 고속 승진에 올려놓게 된 이유 중 하나다. 그럼에도 불구하고 페퍼

는 피앤지에 거의 20년 동안 근무하면서도 CEO에 임명될거라고 생각해본 적이 없다고 말

했다.

"아마 1981년, 내가 유럽으로 일하러 갔을 때 이런 생각을 처음 하게 되었던 것 같습니다.

그전에는 생각해보지도 않았지요. 기업은 CEO가 되기 위해 헌신하는 사람들이 많았고, 존

중할 만한 일이기는 하지만, 내가 원하는 것은 아니었습니다. 그런 생각에 에너지를 낭비하

는 것은 큰 실수라고 생각하거든요. 나는 하고 있는 일이 발전하고 있다고 기대하며 최선을

다해 노력했습니다. 또한 현재 하고 있는 작업을 위한 기본골격을 세우고 싶었으며, 그것이

얼마나 적합한 일인지를 알기를, 또한 내가 늘 배우고 있고 성장하고 있다는 것을 확신하기

를 원했습니다."

페퍼는 그의 상관들이 자신을 좋아한다는 것을 잘 알고 있었다.

"관리자가 개인에게 관심이 많은 기업에서 일한다면, 기업의 미래는 일을 잘하고 진척시

킬 수 있는 사람을 찾아내는 데 달려 있고, 이에 따라 경력을 보장받게 됩니다. 피앤지에서

는 미래를 걱정할 필요가 없었지요."

CEO로의 승진이 그 증거이다.

페퍼는 업무수행의 향상에 혹독할 만큼 집중한다.

"가장 중요한 성공 척도는 전체 주주 보고와 시장점유율입니다. 시장점유율은 우리가 진

정으로 경쟁사보다 소비자에게 뛰어난 상품을 제공하고 있는지 알 수 있는 최고의 리트머스

테스트입니다."

물론 다른 척도도 있지만, 가장 결정적인 것은 경쟁사보다 뛰어난 상품판매율이다.

"그 수치가 90퍼센트까지 상승하기를 기대합니다. 우리는 무작위 고객테스트 결과를 중요

시하는데, 수치가 떨어지게 되면 우리는 정말 불행해지는거지요."

 

보다 높은 목표

사업의 성공은 적절한 전략을 선택하는 것과 관련이 깊다. 그러나 적절한 선택을 했다면

이를 올바로 실행해야만 한다.

어떻게 하면 보다 잘 수행할 수 있을까?

"분명 그것은 적절한 사람을 선택하는 것부터 시작합니다."

"이것은 지나치다 싶을 만큼 강조하지 않을 수 없습니다. 시장개발팀마다 똑같은 제품, 이

니셔티브, 자원을 주어도 결과는 50퍼센트 정도 다르거든요. 가장 큰 요인의 구성원의 리더

라고 생각합니다."

"성공한 리더들은 하고 있는 일에 대단한 주인의식을 느낍니다. 그들 자신도 노력한 만큼

충분히 신뢰받고 존중받고 있다고 느끼지요. 부하직원들은 보고함으로써 그들과 함께 일을

하고 있다고 느끼지만, 그들은 다른 임무를 가지고 있습니다. 목적달성뿐만 아니라 그 과정

도 중요하게 생각하죠. 그래서 사람들을 팀으로 모이게 하고 거기에 초점을 맞춥니다. 또한

개인적인 리더십을 발휘하기도 하지요."

흥미롭게도 페퍼는 그의 행동을 정확하게 설명한다. 단지 제품을 생산하는 것보다 더 중

요한 일을 함께하고 있음을 직원들에게 확신시키기 위해 많은 시간을 투자하고 있었다.

그 이유는 무엇일까?

이것이 최선을 다하게 하는 유일한 방법이기 때문이다.

"그래야만 목적지에 도착할 수 있습니다. 우리 기업은 왜 존재할까요? 다양한 이유가 있

겠지만, 핵심은 서비스를 제공하기 위해서입니다. 나는 그것을 대단히 신뢰합니다. 내게 서

비스는 정착점이나 마찬가지지요. 상품을 통해 고객에게 서비스를 제공해야 하는 우리들에

게 유일한 방법은 보다 좋은 제품을 제공하는 것입니다. 유사한 제품을 제공하는 것이 우리

의 관심사가 아니라는 말이지요."

페퍼가 이와 관련하여 여러번 강조하는 것은 '윤리적인 사업이 좋은 사업이다'라는 생각

이다.

"몇 가지 이유가 있습니다. 하나는 도덕적 윤리가 좋은 사람들과의 관계를 유지하는 데

도움이 된다는 것입니다. 우리의 도덕윤리 기준 때문에 많은 사람들이 오고 머무르며, 우리

가 동유럽 같은 지역의 새로운 직원에게 '왜 우리와 일하려 하느냐?'고 물었을 때 '당신이

대표이기 때문이다'라는 말을 듣게 되는 것입니다"

"이것 때문에 사람들은 우리가 완벽하고 잘못된 것이 없다고 생각할 것입니다. 확인되지

는 않지만 우리 는 사실 이러한 것들을 믿고 있습니다."

피앤지 전 회장이 '우리가 건전한 윤리를 지지할 수 없는 나라에 들어선다면, 우리는 그

나라를 떠날 것입니다'라고 말한 것이 기억나는 군요. 이런 사고방식이 기업이 커나갈수 있

는 목표와 기준을 만들어줍니다."

페퍼식으로 사업에 접근하는 것은 피앤지가 기업의 가치기준을 공유한 좋은 사람을 끌어

들이는 데 큰 도움이 되었다.

"고객은 우리가 올바른 일을 한다고 확신합니다."

그것이 또한 기업을 보다 신속하게 움직이는 원동력이다.

"잘못된 제품을 고쳐지기 전까지는 그에 대해 말할 필요가 없습니다. 그리고 이윤을 얻기

위해 사람을 해고하면서 윤리성을 내세우지 않습니다."

"리더라면 기업의 목표와 재정적 관점에서 비전을 명확하게 그려내야 합니다. 최상의 팀

과 일하면서 명확한 전략을 분명히 말할 수 있어야겠지요. 현 상태의 자신감(자부심)과 불만

족 사이의 균형을 이루는 환경을 만들어야합니다. 또한 성취한 것에 자부심을 가지면서 동

시에 끊임없이 개선해야 하지요. 훌륭한 젊은 남녀의 마음을 끌어들일 수 있고, 그들의 경험

과 가능성으로 이곳에서 평생동안 일하기를 바랄 수 있는 문화적 환경을 창조하는 것이 또

한 리더의 의무인 것입니다."

페퍼가 직원을 고용할 때 찾는 것은 무엇인가? 처음에는 그들의 명확한 실적 기록으로 시

작하다. 그러나 이후에는 그들의 신념과 목표의 정도, 그들이 갖고 있는 호기심을 본다 또한

그들의 가치와 그들이 어디에서 시작했는지, 무엇을 믿고 있는 지 이해하려고 노력하며, 그

러기 위해서 페퍼는 '자신이 무엇을 성취하기를 원하는지 의문을 가져야 한다'고 말한다.

 

프랭크 레인즈(frank raines)

파니 매(fannie mae)

"마지못해 하는 역할모델"

 

권력의 집결지인 워싱턴에는 사업만큼 정부를 더 잘 운영하려는 결의에 차서 이곳에 입성

했던 남녀 사업가들이 남긴 것들로 가득하다. 그들이 실패한 이유는, 공공부문과 민간부문

사이에는 거의 아무런 관계가 없다는 것을 이해하지 못했기 때문이라고 프랭클린 델라노 레

인즈는 말한다. (그는 연방국민저당협회로 유명한 파니 매의 CEO이다.)

"행정부에서는 정책입안에 어마어마한 시간을 소비하는데 생각하고 실행하는 시간은 훨씬

적습니다."

전직 시공무원이었고, 변호사이며 투자전문가인 레인즈는 말한다.

"잘 운영되는 기업은 생각하고 실행하는 데 더 많은 시간을 씁니다. 결심하는 시간이 훨

씬 적게 걸리지요."

"기업에서는 누군가 아이디어를 갖고 있다면, 발표하여 5분 또는 5주정도 논의한 후 시행

하거나 하지 않거나 합니다."

행정부의 대통령은 9월 이전에 계획한 예산을 2월에 제출한다. 의회는 대통령이 제출한

예산안을 받아서 10월에 결정을 하고 도시를 떠난다. 그래서 의회가 첫 예산으로 무엇을 할

것인가 결정할 때쯤이면, 심지어 의회가 지난 예산을 다 집행하지 않았다 해도, 대통령은 다

음예산을 수행한다.

예산 과정의 실패는 레인즈가 직접 체험한 중요한 것이다. 파니 매의 CEO로 임명되기 전

레인즈는 클린턴 대통령의 경영예산부 장관급의 위치에 있었다.

"행정부에 있을 때, 우리가 어떤 것을 해야 하고 하지 말아야 하는지논쟁 하지말고 실행

에 관심을 가질 필요가 있다고 주장한 적이 있습니다."

레인즈는 이제 많은 성취기회를 얻었다. 파니 매의 기본 목표는 하층이나 중류층, 수입이

보통인 사람이 자택을 소유하게 돕는 것이다. 자산 순위로 세계에서 가장 큰 재정기관 중

하나인 이 기업은 약 8천억 달러 이상의 담보물과 4천억 달러 이상의 저당물을 소유하고 있

다. 연방정부기관으로 시작했으나 1968년 민간부문으로 인정된 파니 내는 여전히 연방정부

의 규제를 받으며, 18명의 위원 중 다섯 명을 대통령이 임명한다.

파니 매가 1998년, 1991년 이래로 기업을 이끌어온 존경받는 제임스 A. 존슨의 뒤를 이를

새로운 CEO를 찾고자 할때, 사업의 성공뿐만 아니라 정부의 움직임도 잘파악하고 있는 레

인즈는 그들의 관심을 끌기에 충분했다.

연방정부를 상대해본 사람이면 누구나 아는 것처럼 공공부문은 민간부문과 다르다. 그러

나 흥미롭게도 레인즈는 민간부문 동료들이 공익사업의 리더들로부터 배울 점이 있다고 생

각하였다.

"정부에서 일한다면 유연성을 가져야 합니다."

"강직함으로 성공한 비즈니스 리더들은 많지요. 그들은 비전을 가지고 있고, 이것을 조직

에 적용시킬 수 있는 능력도 가지고 있습니다. 그러나 이것이 진보에 가장 효과적인 방법은

아니라는 여론이 커져가고 있습니다."

"공공부문의 의지가 정부 전체에 효과를 미칠 수는 없습니다. 그래서 단체조직이 되어야

합니다. 다양한 관심을 가지고 다양한 그룹을 상대할 수 있어야 하며, 게다가 어마어마한 불

확실성과 상대해야 하지요."

"이런 환경에서는 영향력을 지속적으로 발휘할 수 있는 방법을 배워야 합니다. 1960년 초

반에 (지배력: 리더십의 전망)의 저자 리처드 누스타드는 '지배력은 설득력이다'라고 주장하

였습니다. 그것이 정부의 힘입니다. 자신의 방식으로 일을 하도록 다른 이들을 설득할 기회

지요. 이러한 점에서 명령과 통제 지향적인 구세대에 비하여, 신세대 비즈니스 리더들은 정

부에서 더 편안함을 찾을지도 모릅니다."

레인즈는 그의 비전을 파니 매의 직원들이 실행하도록 설득했던 것에 대해 세 가지로 설

명한다.

"첫째, 우리의 목표는 자택소유권을 늘리는 것입니다. 이것이 우리의 영원한 임무이고 모

든 사람들의 관심사지요. 둘째, 재정 강세를 관리해야합니다. 주식시장이 어디냐에 따라 다

르지만 대략 우리는 720억 달러의 시장자본을 가지고 있습니다. 우리 주식은 연금기금, 뮤추

얼 펀드, 사람들이 투자한 401(k)s IRAs(개인 퇴직 적립금)와 그밖의 것들에 의해 유지됩니

다. 셋째, 직원들에게 동기를 부여하고 그들이 하나 더하기 둘이 생기는 목표에 도달하는 데

집중할 수 있게 해야 합니다. 어떤 점에서 우리는 독특하다고 할 수 있지만, 연방정부의 통

제를 받는 다른 기관과 별다를 게 없습니다. 단지 좀더 집중된 매우 거대한 조직일 뿐이지

요."

 

초점 맞추기와 의사소통하기

우리는 오늘날 유능한 경영팀을 위해 필요한 것이 무엇이냐고 질문했다. 그러자 레인즈는

이렇게 말했다.

"리더는 실질적인 비전을 가지고 있거나 성공이 무엇인지를 알아야만 합니다. 조직은 모

든 사람을 최상의 궤도에 올려놓을 수 있고, 논의되는 특정한 항목이 중심인지 아닌지 결정

할 수 있는 사람들로 구성되어야 하지요. 사람들은 목표가 무엇인지 금방 잊어버립니다. 즉

그날 그날의 일에 몰두할 뿐 기업으로서 하고자 하는 것을 잊어버리는 것입니다. 리더가 된

다는 것은 뒤로 물러나 앉아서 원대한 구상을 하는 것이 결코 아닙니다. 좀더 구체적이어야

해요. 이것이 적당한가 또는 저것이 적당한가? 우리 조직은 목표를 향해 진보하고 있는가?

아니면 다른 방향으로 가고 있는가? 이런 구체적인 점검이 리더십에서 중요한 부분입니다."

"사람과 자원이 점점 부족해짐에 따라 더욱 중요시되는 부분이 있습니다. 이런 환경에서

는 관련 없는 일에 많은 시간과 노력, 돈을 낭비할 이유가 없지요. 가장 중요한 항목에 집중

해야 합니다. 경쟁자가 그 중요한 것에 집중하고 있다면, 당신의 관심은 경쟁자를 곤경에 빠

뜨리는 데로 쏠리게 될 것입니다."

"내가 말하려는 것은 소기업이 갖고 있는 유형입니다. 소기업의 직원들은 모두 한방에서

일하기 때문에, 하는 일을 모든 사람이 다 알고 있고, 리더가 일의 진행을 확인 할수 있는

곳에 앉아있습니다."

"그렇지만 큰 기업에서는 모든 사람이 한곳에 있지 않으므로, 서로의 일에 대해 다른 생

각을 가질 수 있습니다. 때문에 조직의 활동과 전략이 정확한 목표인가 벗어난 목표인가를

결정하는 진행메시지/중단 메시지의 중재 역할을 하는 리더 규율이 매우 중요한 것입니다."

이것은 모든 것에 적용된다.

"자신이 헤쳐나가고자 하는 삶에 도움되는 생각을 가져야 합니다. 자신의 아이들과 시간

을 보내려면 그럴 수 있는 방향으로 준비애야 하죠."

 

방향을 설정한 후에는 사람들에게 알려야 한다

기업 내의 임무가 확실히 결정되면, 리더는 정부 내에 있든 밖에 있든 다른 사람들에게

목표를 전달해야 한다. 이것은 레인즈가 잘하는 부분이며 많이 경험한 부분이기도하다.

"정부에서 일하면서 한 가지 알게 된 것은 의회 구성원들이 매우 바쁘다는 것입니다. 그

들은 알고자 하는 어떤 상황을 들여다볼 시간도 없지요. 그래서 우리는 그들이 퇴근할 때

우리가 하고 있는 것을 반드시 확인하게 합니다. 그러면 의원들은 '좋아, 이제 파니 매가 뭘

하는지, 어떻게 운영되는지 이해한다'고 합니다."

"우리의 성공은 어떤 면에서는 우리가 훌륭한 전달자이기 때문입니다. 의원들에게 요구한

결과인 셈입니다. 목표가 자택소유권인데, 의원들이 회의적이라면 곤란하죠. 그럴수록 우리

에게 영향을 주는 제안이 자택소유권을 위해 좋은지 아닌지를 모두가 이해할 수 있도록 노

력합니다. 그러나 완전한 애타주의자는 아닌 관계로, 다른 기업들처럼 우리도 비전을 달성하

는 것과 돈을 버는 것 사이의 균형을 이루어야만 합니다."

흥미롭게도 레인즈는 그것이 어려운 것은 아니라고 말한다.

"우리는 주택공급 금융제도에 서비스를 최대화하는 데 노력을 집중했습니다. 일이 잘되면

평균 수익은 얻을 수 있다고 장담하였는데, 사실임이 입증되었지요. 최고의 이익에 초점을

맞추는 기업은 단기 지향적이기 쉽고, 결국 그들의 수익은 평균 이하가 된다고 생각합니다."

"우리의 상품은 무엇인가? 우리의 서비스는 무엇인가? 우리 고객을 위해 유용한 것은 무

엇인가? 우리가 갖고 있는 영향력을 어떻게 해야 하는가? 이 질문의 대답들은 이렇습니다."

"모든 사람이 창조적인 목표와 부가가치에 집중하게 하는 거지요. 우리의 수익이 거기서

부터 나온다고 해도 과언이 아닙니다. 그래서 전달하고자 하는 메시지를 유지하는 것은 분

명히 도움이 됩니다. 또한 인종, 피부색, 종교, 성별에 상관없이 최고의 인재를 고용하는 방

침도 큰 도움이 되지요."

"다양성은 우리의 주요 사업목표입니다. 우리는 다른 목적을 관리하는 방식과 똑같이 관

리하면서 업무진행 사항을 점검하고, 직접 벤치마킹하기 위해 노력하며 효과를 얻기 위해서

많은 투자를 하고 있습니다."

"아마도 파니 매는 이 나라에서 간부 위치에 있는 여성과 소수민족의 비율이 가장 높은

기업 중 하나일 것입니다. 이것은 우리에게 많은 도움이 되기도 합니다. 사실 미국의 모든

사람들이 잠재적으로 우리의 상품으로부터 이익을 볼 때, 단지 소수집단만이 방 안에 앉아

어떻게 그 일이 이루어지는지 이해하지 않는다는 것은 매우 중요하기 때문이지요. 또한 다

양성을 통해 재능있는 사람들의 폭을 확장하시키기도 합니다."

"우리는 뉴욕이 아니라 워싱턴에 있습니다. 뉴욕 투자은행이나 다른 곳에는 돈을 들이지

않지요. 하지만 우리는 최고의 사람들을 원합니다. 다른 기업들이 여성과 소수민족을 차별하

거나 이들을 적극적으로 채용하지 않는다면 우리가 이들을 구할 것입니다. 이런 방식으로

우리는 더 많은 것을 얻으며, 이는 전반적인 노동력의 향상을 가져다줍니다."

이 기업은 다양성이 핵심 가치이고 유용하다는 것을 입증했다. 흑인인 레인즈 자신이 다

양성을 위한 선전용이 된다는 것은 그에게 그다지 큰 상처가 되지는 않은 듯싶다. 사실은

그가 흑인이기 때문에 더 관심을 가졌을지도 모른다.

이번에는 그것이 압력이 되었다.

"젊은이들이 몇 명 찾아와서 '당신에 관한 기사를 읽고 그것 때문에 법대에 가기로 결심

했습니다' 라거나 '우리 고등학교에서 당신의 강연을 들었고, 그 덕분에 저는 졸업할 수가

있었어요'라는 말을 듣기 전까지는, 내 자신이 역할모델이라는 생각을 해본 적이 없었습니

다."

"그런 말을 듣고 난 후 첫 번째 반응은 '정말입니까? 하지만 내 강연이 결정적으로 중요

한 것을 하게 했다고는 생각하지 않습니다' 였습니다. 그 친구들은 나에게 말해주더군요. 높

은 지위에 있는 사람이 젊은이들의 결정에 큰 영향을 미친다구요. 이에 대해 확신하게 되었

을 때, 비로소 나는 역할모델이 되기로 했습니다. 젊은이들의 선택에 대해 본보기가 되기로

결심한 거지요."

레인즈는 또한 그의 조직에서도 그 생각을 반영한다. 10년 동안 파니 매와 관계를 맺어온

고등학교가 있다. HD우드슨 고등학교는 도시에서 가장 가난한 지역에 위치하고 있는데, 파

니 매는 이 학교에 미래 500클럽을 만들었다. 이것은 성적표에 A와 B만 받은 학생을 위한

것이었다.

"한 학기에 500달러를 대학기금의 일브로 사용할 수 있게 챙겨두고, 여름이나 졸업 후 그

학생들을 고용할 것을 약속합니다. 매 학기마다 안내행사를 하는데, 나도 몇 번 강연한 적이

있지요. 수많은 아이들이 내 강연을 듣고 얻기를 바라는 것은, '흠.. 전혀 흔들림이 없어 보

이는걸. 저 사람이 할 수 있으면 나도 할 수 있을거야'정도지요."

"아이들은 큰 사업을 하는 사람을 본 적이 없기 때문에, 무엇을 성취할 수 있는지 생각해

본 적이 없습니다. 계속되는 우리와의 만남은 학생들이 사업이란 무엇인가를 생각할수 있게

도와주는 거지요. 그런 생각을 하지 않던 아이들이 인생의 목표를 높일 수 있는 기회인 것

입니다."

"청중이 누구냐에 따라서, 그들의 결정에 직접간접적으로 영향을 줄 수 있어야 합니다 그

래서 역할모델의 개념을 받아들이게 되었지요. 내가 찾는 것은 대단한 것이 아닙니다. 매일

남의 역할모델이 되기를 바라지는 않아요. 하지만 어느 순간 그건 결정적으로 작용하기 때

문에, 기왕이면 훌륭한 역할모델이 되기 위해서 노력하고 있습니다."

올바른 일을 하는 레인즈와 함께 파니 매는 계속 대단한 성공을 거두고 있다.

 

하워드 슐츠(Howard Schultz)

스타벅스(Starbucks)

"성공 나누기"

 

당신의 마음을 쏟아부어라(Pour your heart into it)는 몇 년 전에 하워드 슈츠가 스타벅

스의 성장을 연대순으로 기록한 베스트셀러 책제목이며, 그의 경영철학이기도 하다. 그는 아

기기저귀 배달기업과 택시운전 같은 일에 만족하지 않는 아버지를 보면서 어린 시절 브루클

린에서 성장했다.

슐츠가 일곱 살이었을 때 아버지는 직장에서 다리를 다쳤다. 의료보험이나 노동자 보상을

받지 못했기에 가정은 재정적으로 어려움을 겪었다. 그것은 슐츠에게 강한 인상을 남겼다.

"아버지의 자아 존중과 존경심이 무너지고 파괴되는 것을 목격했습니다. 이러한 결과는

육체 노동자로서 일터에서 어떻게 대접 받았는가와 관계가 깊다고 생각하게 되었지요."

슐츠는 회상한다.

슐츠가 스타벅스를 만들었을 때 아버지가 어떻게 느꼈는지 분명히 기억한다.

모비 딕에 등장하는 커피를 잘 마시는 첫번째 동료를 따라서 이름 붙인 기업을 세우기도

했다. 북미시간 대학을 졸업한 후, 그는 당시 네 개의 지점을 경영하며, 컵 단위가 아니라

파운드 단위로 커피를 팔았던 스타벅스 같은 기업에 커피분쇄기를 납품하는 가정용품 기업

으로 옮길 때까지 제록스 영업부에서 3년을 보냈다. 결국 슐츠는 소매경영관리자로 스타벅

스에 합류하게 된다.

이탈리아의 인기있는 커피 가게를 보고 난 후, 슐츠는 시애틀에 커피가게 체인점을 열자고

상부에 제안했다. 이 제안이 받아들여지지 않자, 자시의 상점 지오날2를 열기 위해 1986년

스타벅스를 떠난다. 1년 후 지역투자가의 도움으로 그는 스타벅스 커피기업을 사들일 만큼

성공했다. 그리고 스타벅스라는 이름으로 상점을 개설했다. 스타벅스가 국가적으로 성장하자

슐츠는 비즈니스계의 사람들에게 관심을 끌 수 있는 인재를 고르는데 주력했다. 이것은 현

명한 일이었다. 그는 그의 책에서, 자신이 일하는 기업과 관계가 있으면 유대가 형성되며,

기업의 희망을 받아들이고 기업의 발전을 위해 자신의 이익을 쏟아부을 거라고 말했다. 이

러한 계획의 일환으로 슐츠는 모든 직원에게(파트타임 종사자를 포함) 빈 스톡의 이윤과 스

톡옵션을 주었다. 모든 사람들에게 빈 스톡이라는 제품을 통해 이윤과 스톡옵션을 주게 되

자, 확실히 그러한 일이 일어나게 된 것이다.

 

그런 가치관이 스타벅스를 움직인다는 것을 깨닫기 위해, 하워드 슐츠의 책을 읽거나 방

문하려고 시간을 소비할 필요가 없다. 그것을 이해하는 것은 어렵지 않다고 그는자신한다.

"나는 문자 그대로 제도권 반대편에서 자랐습니다. 내가 어디 출신인지 알았다면 내가 성

공한다는 쪽에 내기를 걸지 않았을걸요. 성장하면서, 내가 책임자가 된다면 모든 사람들이

존중받을 수 있는 세상을 만들겠노라고 스스로 맹세했지요. 아버지가 하기를 원했지만 기회

를 갖지 못했던 그런 기업을 세우고 싶었습니다. 한시도 잊은 적이 없지요. 그 때문에 오늘

날 스타벅스에서 일하는 직원이 3만 명 이상이 되었습니다."

"날마다 새로운 상점을 개설하고, 한 달에 500명을 새로 고용합니다. 기업의 최고 운영자

는 장기적으로 기업의 이익과 주주의 이익 사이의 미묘한 차이를 없애기 위해 노력하고, 우

리를 후원하며 지지를 아끼지 않는 사람들에게 보상하기 위해 최선을 다해야 합니다. 우리

가 해온 일은 직원들을 돌보는 것과 주주들을 위한 가치 창조에 연결되는 것입니다."

"그렇지만 직원들을 돌보고 보상하는 것을 잊어버린다면, 주주들을 위한 장기적 가치를

달성할 수가 없습니다. 조직을 위해 일하는 사람들을 위한 가치를 창출하고, 그것을 주주들

의 가치에 결합할 수 있다면 그 기업은 더욱 성장하리라고 믿지요."

다시 말해 노동자를 가장 우선시 하는 것이 가장 큰 주주수익을 달성할 수 있는 방법이라

는 것이다. 스타벅스의 주주이익과 직원은 결국 일직선상에 서지만, 서로 다른 경로를 통해

같은 지점에 도달하게 된다고 그는 지적한다.

"스타벅스 내부에서 우리가 말하는 것은 영속적인 기업을 만드는 것입니다. 주주를 위한

장기적 가치를 창출하는 것보다 더 중요한 거지요. 마찰을 줄이는 인내심과 사람들이 일하

고 있는 환경에 대한 열정을 갖지 않고는 달성할 수 없는 것입니다. 인내심을 기르는 데 가

장 중요한 것은 리더와 직원간의 신뢰감을 강화시키는 것입니다. 내 역할은 지원들에게 보

다 좋은 환경을 마련해주고, 리더의 결정에 대해 좀더 좋게 느낄 수 있도록 하는 거라고 생

각합니다. 스타벅스 내에서 공평함을 심어주기 위해 노력해야 하지요.

이러한 철칙은 소규모 기업에서는 효과가 크다. 그러나 슐츠가 세운 세계적인 기업 내에

서도 과연 효과적일 수 있을까?

"그것이 현재 스타벅스가 직면한 가장 큰 도전입니다. 두 가지 질문 형태로 그 특징을 기

수 할 수가 있지요.

첫째, 기업이 커지면서 작은 것을 유지할 수 있을까?

둘째, 어떻게 그 친밀감을 유지할 것인가?

1988년 100명의 사장들과 11개의 도매상점으로 시작한 우리는, 현재 2천개 이상의 상점과

3만 명 이상의 사장을 보유한 기업이 되었습니다."

이러한 대규모 기업에서 어떻게 친밀감을 유지할 수 있을까?

"상황에 대처하는 방법이 변했기 때문에, 친밀감의 수준은 이전과 똑같을 수 없지요. 그러

나 리더의 결정에 대한 신뢰감의 수준은 똑같이 유지되어야 합니다. 이를 위한 플랫폼을 만

들어야 하는 거지요. 그렇지만 이것은 성장함에 따라 더욱 어렵고 힘든 일이 되었습니다. 그

래도 여러 가지 기술을 통해 나는 노력을 게을리 하지 않습니다. 근무시간 중 한 시간마다

가능한 많은 사람과 연락하려고 노력하지요."

"내가 할 수 있는 유일한 방법은 사람들과 접촉하는 것입니다. 우리가 살고 있는 이 세상

이 인간 상호작용과 접촉을 잃어가고 있기 때문에, 이것은 나에게 매우 중요합니다. 스타벅

스가 매일 하는 세 가지 큰 일 중 하나가 사람과 접촉하는 것입니다. 사람들은 커피를 살뿐

만 아니라 경험담, 상호교류, 사회환경을 위해 상점에 오지요. 그것을 놓쳐서는 안 됩니다.

고객에게 유용한 것, 젊은 시절 그들이 굶주렸던 것을 제공하는 거죠."

"스타벅스와 우리가 이루어낸 것에 대해 생각한다면, 우리가 미국 그룹중에서 3위에 올랐

다는 것을 이해할 것입니다. 스타벅스는 가정과 직장을 이어주는 편안한 장소이고, 커피를

마시면서 개인적인 휴식을 얻을수 있는 곳입니다. 포커스 그룹(레스토랑 상품에 대해 토의

하는 그룹)은 스타벅스의 사교성에 대해 많은 얘기를 하지요. 그러면 우리는 당신이 레스토

랑에 있는 동안 얼마나 많은 사람과 말을 하느냐고 묻습니다. '누구와도 얘기하지 않았다'고

대답하더군요. 그래서 음악, 영화, 커피와 휴식에 낭만이 있다는 것을 알게 되었지요."

 

경쟁적인 이점의 진짜 원인

이 모든 것이 굉장하게 들린다. 그러나 색다른 혼합물을 가지고 커피숍을 개업하기도 한

다. 실제로 커피숍 체인점의 급격한 증가가 보여주듯이, 스타벅스가 경쟁에서 면제된 것은

아니다. 슐츠는 왜 걱정하지 않는가?"

우리 일의 핵심과 우리가 가진 경쟁상의 유리한 점은,기업의 진로를 바꾸었던 1980년대

후반의 결정으로 거슬러 올라갑니다. 당시 우리는 파트타임 직원에게도 스톡옵션과 포괄적

인 의료보험 형태의 형평성을 제공하기로 결정했는데, 결국 매우 특이한 문화와 가치체계를

전개하게 된거지요. 스타벅스에서의 마찰률이 미국 내 소매점과 레스토랑에서의 평균보다

4-5배나 낮은 것은 결코 우연이 아닙니다."

슐츠는 파트타임 직원을 포함하여 모든 직우넝르 대우하는 경쟁상의 이점을 어떻게 실현

하게 되었는지 종종 설명한다."

다시 아버지 얘기를 해야겠군요. 우리 집은 의료보험 혜택을 받지 못했습니다. 그래서 나

는 의료보험을 갖지 않은 가정의 약점과 불안함, 그들에게 일어날 수 있는 일에 대해 잘 알

고 있습니다. 사람들이 의료보험을 가지고 역할을 분담하고, 약간의 소유권을 갖고 있다는

확신과 안전된 마음으로 직장에 올 수 있다면, 그것이 아무리 작더라도 우리에게는 거대한

경쟁적인 이점이 됩니다. 그래서 1989년에 우리는 종합보험 형태의 빈 스톡을 만들게 된 것

입니다. 말하자면 회계연도 마지막에 모든 사람에게 주식매입 선택권을 기본금의 14퍼센트

까지 지급하고, 회계연도 거래 첫날에 마지막에 설정된 권리행사 가격으로 지급되는 거지요.

그러한 선택은 5년 동안 고르게 주어집니다. 아울러 포괄적인 의료, 치과, 시력, 401(k)를

만들었습니다."

비용이 들기는 했지만 이러한 보험이 스타벅스의 사업비용을 감소시켰다고 슐츠는 말한

다.

"우리는 이러한 보험의 비용이 새로운 사람을 고용하고 교육하는 데 드는 비용보다 훨씬

저렴하다는 것을 깨달았습니다. 더욱 중요한 것은 열정과 위임이라는 관점에서 수행능력이

월등히 좋아졌다는 것입니다. 그러한 보험제도를 갖기 전 우리의 마찰은 거의 매년 150퍼센

트에서 175퍼센트에 달하고 있었지만, 보험을 가진 후에는 매년 60퍼센트 이하로 저하되었

지요. 보험 덕분에 스타벅스가 고용자의 선택권을 가지게 되었다고 생각합니다. 훌륭한 사람

들을 끌어들이며 끊임없이 그들을 격려하고 있지요."

슐츠는 이러한 보험의 제공이, 처음에는 주주들에게 그다지 호응을 얻지 못했다는 것을

인정한다. 미국기업으로는 처음으로 파트타임 직원에게도 스톡옵션을 준다는 결정을 했을

때, 주주들에게 이것이 주당 수입을 줄일 수 있다고 일일이 설명해야 했으니 말이다.

그는 '우리가 이것을 잘해난가다면 마찰이 줄어들고 성과가 증가하기 때문에 자연히 좋아

질 것이다'라고 말했다.

"주주들의 동의를 끌어내기란 쉬운 일이 아니었습니다."

그러나 슐츠가 늘 강조하듯이 그것은 합당한 일이었다.

"성공은 공유할 때 가장 유익합니다. 고객의 마음을 사로잡고자 한다면 우리 직원들을 생

기있게 해야 하지요. 뒤에 방치해두어서는 안 되는 것입니다. 지난 10-15년간의 부산물 중

하나는 고위 관리자와 일반 직원들간에 신뢰의 분열이 일어나기도 하지요. 그렇기 때문에

말로만 할 게 아니라, 우리가 일하고 살아가는 환경에서 매일 행동의 변화를 가져야 한다는

것입니다. 일단 신뢰가 깨지고 나면 사람의 마음을 사로잡을수 있는 능력은 사라지게 되니

까 매우 심각하게 생각합니다. 사람들을 의욕적으로 만들고 마치 자기 일처럼 일하게 하는

능력은 그들이 실제로 그 일의 일부가 되었을 때만 달성될 수 있지요."

"오늘날 비즈니스 리더들은 고객과 직원 모두와 친밀해야 합니다. 우리도 물론 이전보다

더 사람들에게 다가가야 할 것입니다."

이렇게 했을 때, 결국 모든 사람들이 성공하게 된다.

 

찰스 슈왑(Charles Schwab)

찰스 슈왑(Charles Schwab)

"내가 바로 고객이다"

 

1975년의 노동절, 찰스 슈왑은 장차 몇 년 후에 증건업에 종사한다는 것은 더 나은 조사,

매력적인 중개인, 심시어 <포천> 선정 500대의 기업과 유리한 위치에 서서 증권인수 거래

를 조정할 수 있는 능력과는 무관하다는 것을 깨달았다.

1975년 5월 1일 고정된 수수료, 즉 모든 증권거래 기업이 고객을 위해 주식을 사고 팔 때

똑같은 수수료를 요구하는 법이 철회되었다. 그래서 슈왑은 최신 컴퓨터를 구입했고, 지난해

정보기술 시스템을 향상시키기 위해 2억 5천만 달러를 투자했다, 오늘날 이 시스템으로 슈

왑은 단지 전화로 거래를 조정하는 이상의 일을 할 수 있게 된다. 샌프란시스코를 기반으로

하는 이 기업은 온라인 주식매매와 뮤츄얼 펀드 선택권의 슈퍼마켓을 고객에게 제공하는 데

선두 역할을 하고 있다.

슈왑은 그의 기업을 블랙 아메리카에 1980년 팔았다가 7년 후에 다시 사들이고, 이후 그

는 기술뿐만 아니라 인구 통계학적 추세까지 이용하게 되었다.

개인이 자신의 재정생활을 더 많이 조정하게 됨에 따라(기업은 연금과 같은 규정된 수익

프로그램을 폐지하려고, 401k(s)와 같은 규정된 출장상환 방식으로 변경하고 있다) 고객들은

더욱더 낮은 가격을 추구하게 된다.

고객은 조언을 원한다. 슈왑은 그것을 기업의 매출에 포함시킨다.

 

모든 기업은 고객에 가까워지기를 원한다.

찰스 슈왑에서 찰스 슈왑은 바로 고객이다.

"가능성 있는 상품이나 서비스가 나오면, 나 역시 고객이기 때문에, 고객의 눈으로 그것을

봅니다. 요리사와 비슷해요. 음식맛 보기를 좋아하는데, 맛이 좋지 않으면 고객들에게 제공

하지 않지요. 항상 내가 하고 있는 일을 감시합니다. 그리고 고객인 나를 행복하게 해줄 것

같은 금융서비스를 제공하기 위해 보다 좋은 방법을 항상 찾으려고 합니다."

"다른 기업으로부터 우리 고객에게 뮤추얼 펀드를 제공하는 아이디어를 받아들이십시오.

1984년 처음으로 책을 썻는데, 여기에서 뮤추얼 펀드에 대해 얘기했지요. 그당시에도 그렇지

만, 지금도 나는 '평범한 투자가를 위해 뮤추얼 펀드는 완벽한 해법이다' 라고 생각해요. 그

당시에는 사실 뮤추얼 펀드를 구입하는 것은 매우 부담스러운 과정이었습니다. 그러나 1960

년 이후부터 뮤추얼 펀드를 연구해왔고, 이것이 많은 사람들에게 참 좋은 것이라는 것을 알

게 되었거든요. 1982년 실시한 뮤추얼 펀드는 모든 IRAs(개인 퇴직적립금)를 완벽하게 해냈

지요."

"그래서 우리 고객에게 부담없는 뮤추얼 편드를 제공할 수 있는 방법을 생각했습니다. 그

때는 주식중개 기업이 뮤추얼 펀드를 위해 과도한 수수료를 부과하고 있었거든요. 그 당시

에 투자조언을 문의했다면, 아마도 '부담없는 펀드를 사시요'라고 말했을 겁니다. 그래서 고

객에게 이 부담 없는 펀드를 제공할 수 있는 방법을 생각해내야 했지요. '우리를 통해 소액

펀드를 구입하셔야 합니다' 라고 말할 수는 없으니 말입니다. 고객을 위한 최선의 것을 제

공할 수 있는 방법을 생각해야 했습니다. 그래서 피델리티와 T.로위 프라이스 같은 펀드에

가서 '펀드를 제공하고 싶다'고 말했습니다. 하지만 그들은 고객이 직접 그들에게 찾아올텐

데, 왜 고객을 끌어들이기 위해 돈을 지불해야 하는지 이해하지 못했습니다."

"1999년까지는 아니었지만, 약간씩 시장에서의 영향력을 갖게 됨에 따라 펀드에 다시 갈

수 있을 만큼 충분히 고객을 가졌다고 결정짓고, '고객에게 접근할 수 있다' 라는 모토를 내

세웠습니다. 그들은 우리에게서 사업보고서 받기를 좋아했지요. '우리는 펀드를 제공하며 그

서류를 처리하고, 당신은 그(기본포인트 30퍼센트) 우리 고객이 당신의 펀드에 맡긴 돈의 일

정 퍼센트를 우리에게 주십시오. 어마어마한 새로운 이익을 얻을 수 있기 때문에 성공하게

될 것이고, 우리 고객에게는 더 좋은 거래를 얻을 수 있기 때문에 이익이 될 것입니다. 따라

서 우리 역시 성공할 것입니다.' "

이번에 슈왑은 많은 고객을 얻게 되었다. 현재 이 기업은 '원 소스 어카운트'로 고객 펀드

를 2천억 달러 이상 처리하고 있다. 이것은 고객이 원하는 상품을 창출한 간단한 예이다. 슈

왑은 기업이 완벽한 타이밍의 수익자였다고 말한다.

"지난 25년 동안에 우리는 금융서비스 산업에서 변화의 한 가운데에 있었습니다. 동시에

우리가 거래하는 데에 비교적 적은 부담을 갖게 되었지요. 새로운 방식으로 결정하도록 이

끌 수 있게 기술적으로 개선해온 것입니다."

 

시작에서

1975년의 결정은 슈왑을 일류 기업으로 성장시켰다.

"우리 중 4-5명은 처음에는 작은 기업에서 일했습니다. 슈왑처럼 기업이 빠르게 성장할

때, 종종 그들(창업가/기업가)은 스스로 기업의 고속성장을 미처 따라가지 못하기 때문에 곤

란에 부딪칩니다. 척 슈왑은 그 문제를 피할줄 알았지요."

"나는 내가 잘할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 빨리 깨닫는 편입니다. 자신이 모든 것에

뛰어나다고 생각하고 싶어하기 때문에 가끔은 그것이 놀라운 깨달음을 줄 수도 있습니다.

나는 1976년에 모든 사업에서 나를 도와줄 사람이 필요하다는 것을 발견한 운 좋은 사람이

었지요. 나는 우리가 무엇을 하기를 또는 어디로 가기를 원했는지 알았고, 특별히 운영을 잘

하는 사람, 시스템을 잘 아는 외부인을 데리고 왔죠. 그들은 성공하는 데 도움이 되었습니

다. 나는 판매(영업)보다는 마케팅 분야에 소질이 있었던 것 같아요. 소비자가 무엇을 원하

는지 잘 이해하고 있지요. 그래서 그것에 초점을 맞추었고, 그밖에 것들은 다른 사람이 하도

록 했습니다. 그 조합은 효과적이었고, 계속 유지시켰지요. 지난 20-25년 동안, 생각한 것을

실제적인 것으로 변화시키려는 재능있고 현명한 사람을 고요하고자 힘써왔습니다."

이러한 분명한 직권 위임은 중요하다.

기업이 성장했을 때 사업자에서 관리자로 바뀌지 않은 창업가들도 많은데, 여기에서의 실

패는 기업의 앞길을 방해하게 된다. 시작부터 슈왑은 그의 한계를 받아들였다.

"매일매일 사업전략을 수행한다는 것은 대단한 집중이 필요합니다. 내가 해야만 하는 일

에 집중하지 못하기도 합니다. 나는 항상 우리의 목표와 우리가 가야 할 곳에 집중합니다.

그러나 힘들고 지루한 나날의 작은 일들은 내게도 어렵습니다. 그래서 나는 그것을 다른 사

람에게 위임하는 것입니다."

"한 사람의 기업이라고 말하는 것이 아닙니다. 그건 있을 수도 없지만요."

슈왑은 덧붙인다.

"우리의 고속성장에는 팀워크와 협력적인 사고가 필요합니다. 오랫동안 래리 스튜스키는

멋진 파트너였습니다. 1997년 그 당시 CEO이던 나는 데이비드 S. 포트럭을 현재 파트너로

인정하고 공동 경영인으로 임명했습니다. 내가 경영하는 동안 데이비드와 나는 좋은 상호

협력관계였습니다. 이런 협력관계 덕분에 슈왑을 내가 원하는 기업으로 만들 수 있었던 것

입니다."

"좋은 주민들이 살고 있다면, 우리는 페어플레이 정신과 도덕심, 공정함을 가지고 그들에

게 다가갈 겁니다. 사업자가 고객에게 공평하다는 말은 나에게 매우 중요하지요. 사람들은

그것을 좋아합니다. 이것은 우리가 시장을 개척하는데도 적용되지요. 우리는 사업자가 고객

과 이윤의 갈등을 겪지 않도록 하기 위해 열심히 노력하고 있답니다."

실제로 슈왑은 '당신의 자본을 개발 수임으로 전화하는데 관심있는 사람에게서 당신의 재

정업무를 처분하는 방법을 고객에게 제공해주는 할인 주식 매매사업을 만들었다.'라고 자주

말했다. 예를 들어 대부분 주식중개업자에게 어떻게 지출되는지 생각해보면, 그들은 각 거래

에 대한 수수료를 받는데, 이것은 고객들이 최대한 많은 거래를 하도록 자극할수 있다. 그러

나 슈왑의 사업자는 수수료를 받지 않는다. 대신 고객이 얼마나 많은 돈을 슈왑에 투자했나

에 따라 보너스를 받는다.

물론 이런한 전략은 보다 좋은 서비스를 창출했다.

완벽하게 일직선상에 놓은 기업의 목표와 고객의 목표를 가지고 슈왑은 고객이 원하는 서

비스를 제공하는데 집중할 수 있었다. 인터넷을 통한 주식거래가 그 예이다.

"전화기를 들고 XYZ의 주식을 100주 사라고 말하는 것도 편리하지만 자신의 컴퓨터를

통해 직접 거래하는 것이 더 편리하지요."라고 슈왑은 지적한다.

"우리는 인터넷 기능을 모두 채택하고, 그것을 우리 전체 매물에 통합하였습니다. 인터넷

거래는 고객에게 더 편리할 뿌 아니라, 우리도 보다 저렴한 서비스를 제공할 수 있습니다.

보통 고객이 전화로 사고 팔 때 평균 수수료는 68-78달러지만 인터넷을 통해서는 약 30달

러 수준이거든요. 지금부터 5년 후에는 고객의 70퍼센트가 웹을 통해 거래할 거라고 생각합

니다."

 

열정

슈왑이 미래 산업의 어떤 부분을 말할 때 그의 헌신, 몰두, 열정을 엿볼 수 있다.

그럴때면 외형에 놀라지 말라고 그는 말한다.

"성공한 CEO들은 자신의 일에 믿을 수 없을 만큼 열의를 갖고 있답니다. 그렇지 않고서

야 리더가 될 수 없지요."

열의의 부족은 곧 CEO가 될 수 없음을 뜻한다.

이 책에 있는 웰치, 게이츠, 피셔를 생각해 보면, 다들 서로 다른 사업에 종사하고 다른

능력을 가지고 있지만, 하고 있는 일에 대한 믿을 수 없을 정도로 열의를 갖고 있다. 피셔는

소매 자산을 좋아하고 게이츠는 기업이 만든 기술현상에 따라 생사가 좌우되며, 웰치는 그

가 구성한 기업을 사랑한다.

"금융서비스에서 우리 경쟁자들의 부족한 열의는, 우리의 가장 큰 이점이기도 합니다. 경

쟁자 중에는 이 업무에 열의가 없는 사람이 너무 많아요. 대부분의 은행이 수백만 명의 고

객 욕구를 알지 못하는 직원들에 의해 운영되고 있거든요. 부족한 열정, 고객에 대한 이해

부족은 이제 더 이상 슈왑의 걱정거리가 아닙니다."

찰스 슈왑 회장은 척 슈왑 고객에게 최고의 상품과 서비스를 열정적으로 제공한다. 성공

적인 조직을 만들어낸 열정으로, 그는 학습장애를 가진 사람들을 위해 기금을 적립하는데

충분한 돈을 지급하고 있다. 이는 슈왑이 직접 알아낸 것이다.

"'한마음' 이라는 비영리 단체의 회장직을 맡았습니다. 학습장애 아이들의 생각하는 방법

을 이해하고, 다양한 아이들이 서로 다르게 행동하고 다른 방식으로 정보를 처리하는 것을

알 수 있도록 교사들을 도와주는 프로그램을 학교 시스템에 넣었죠. 우리 막내아들이 3등급

인데, 약간의 무제가 있다는 것을 발견하기 전까지는 그런 사실에 대해 전혀 몰랐거든요."

슈왑은 학습장애를 연구하면서, 자신과 여동생이 태어나면서부터 그 문제로 고통을 받았

다는 것을 깨달았다. 아이러니컬하게도 그 깨달음이 학교와 기업에서 그의 결정을 표면화시

킨 계기가 되었던 것이다.

"영어에서 낙제했습니다. 조금도 쓸 수가 없었거든요. 독서 속도가 믿을수 없을 만큼 느렸

어요." 그는 회상한다.

"아마 그 때문에 나는 그렇게 집중할 수밖에 없었던 것 같아요. 나는 그것에 충실했습니

다. 이런저런 일에 손대거나 관심대상이 바뀌지는 않았죠. 어떤 한 분야에만 열중했습니다.

내가 학습능력이 없다는 사실을 잊어버릴 만큼. 그래서 경제를 잘 이해하게 되면 그것에 충

실했지요. 그렇지만 새로운 내용에 관한 책을 받으면 완전히 새로운 언어로 느껴지기 때문

에, 매우 느리게 그것을 읽어나갈 것입니다. 어떤 점에서는 얼마나 내 문제가 심각한지 깨닫

지 못했던 것이 다행한 일이지요. 알았다면 나는 아마 많은 것을 성취하지 못했을지도 모르

니까요. 난독증 같은 것이 사회에 악영향을 가져온다는 많은 조사결과가 있습니다. 감옥에

있는 40-60퍼센트의 사람들이 학습장애를 가지고 있다고 하지요. 결코 적은 수가 아닙니다."

슈왑이 그 문제를 기업을 만든 방식과 똑같이 시작하였다는 것도 놀라운 일은 아니다.

 

윌터 시플리(Walter Shipley)

체이스 맨하탄(Chase Manhattan)

"경쟁력 있는 기업이 되기를 원하다면, 사람들이 가치 있다고 느끼도록 만들어라"

 

6피트 8인치의 키 큰 사람이 안정된 직장을 가진다고 말하기는 어렵다.

그러나 윌터 시플리에게는 그 묘사는 딱 들어맞는다.(그는 키가 80인치나 된다.)

내이션스 뱅크의 휴 맥콜과 시티그룹의 존 리드가 은행가를 생각할 때, 맨 먼저 떠올리는

시플리는 비록 가장 큰 은행을 경여하고 있음에도 불구하고 외국에는 잘 알려지지 않은 인

물이다.

시플리는 1991년 하노버 제조업체와 케미컬, 1996년에는 케미컬과 체이스 두 개의 거대한

은행합병을 이끌어냈다. 그러나 이것만 가지고 그를 유명하다고 하기는 부족하다.

시플리의 스타일과 경영철학이 상대적으로 그의 익명성을 설명해 주고 있다.

모든 CEO의 중요성(직원이 기업의 가장 큰 자원이라는 것을 항상 정해놓고)에 놓고 말해

왔지만, 시플리는 마치 체이스에서 일하는 사람은 다르다는 듯이 행동한다.

이것은 그가 각각의 관리자를 다루는 방식에서 확인할 수 있다.

두 번째 합병 후 체이스의 더 유명한 이름인 케미컬을 인수한 시플리는 인수된 직원들도

다같이 평등하게 대우하기 위해 노력했다.

옳은 일을 하는 것은 간단하다. 자신이 사람들에게 잘 대할수록, 직원들은 합병에서 오는

고통을 더 잘 받아들이고 더욱 강력한 조직을 만들기 위해서 헌신하게 마련이다.

대부분의 CEO가 위임의 필요성을 강조하듯이, 시플리 또한 그랬다. 예를 들어 체이스의

투자은행 국장인 지미 리의 경우에는 사장보다 더 유명하며 더 많은 급료를 받고 있다.

시플리는 자연스럽게 사업가가 되었다.

 

그의 아버지와 형이 사업가였고, 시플리는 대학을 ㅈ로업하기 오래 전부터 은행에서 일했

다. 윌터 시플리는 케미컬 뱅크가 1959년에 뉴욕 트러스트를 인수했을 당시를 기억한다.

시플리는 야간에 뉴욕 대학의 학부 과정을 이수하기 위해 뉴욕 트러스트의 교육프로그램

을 그만두게 된다. 그 합병 때문에 출세하려 했던 그의 계획이 갑작스레 무산되는 순간이었

다.

"인수된 후 오랫동안 나는 등 뒤에 '나를 해고해라. 나는 뉴욕 트러스트 출신이다' 라는

꼬리표를 붙이고 다니는 것만 같았습니다. 인수된다는 것은 의욕을 잃게 하지요. 인수된 기

업의 직원들은 자신들이 불리하다고 느끼거든요."

시플리는 리더가 되면 어떤 사람도 이런 감정을 경험하지 않게 하리라 맹세했다.

"텍사스 커머스 은행을 인수했을 때, 우리 기업은 그 은행의 3-4배나 큰 규모였습니다. 이

것을 합병이라고 하지요. 나의 철학은 포괄적입니다. 사람들은 우리가 너희를 사들였으니 우

리 방식에 따라야 한다고 말들 합니다. 그러나 서비스 지향적인 사업에 종사한다면 사람들

에게 동기를 부여해야 하지요. 더 좋은 부품이나 비행기 엔진을 만드는 데 신경을 쓰는 것

이 아니라, 사람들에게 의욕을 주어야 하는 것입니다. 자신들이 존중받고 있다고 느끼면 정

당하게 대우받는다고 생각합니다. 직원들이 이러한 생각을 가지면 더 강력한 기업을 갖게

되는 것입니다. 합병이란 두 조직이 서로 최고의 것을 받아들이는 것이므로, 서로의 역사와

전통을 존중하고 중시해야 합니다. 그러나 과거에 집착하는 것은 금물이지요. 우리가 너희보

다 뛰어나다든가 혹은 우리는 더 나은 해결방법을 갖고 있다는 생각으로 시간 낭비할 것이

아니라, 우리 다같이 새로운 기업의 목표와 기회에 참여하자고 얘기해야 합니다."

두 조직이 통합되면 필연적으로 잉여인력이 생기게 마련이고, 어쩔수 없이 그들을 해고해

야 하는 일이 생긴다. 이 문제가 어렵다는 것을 그도 인정한다.

"이런 문제가 발생하면 우리는 어느 한쪽으로만 치우치지 않는지 알아보기 위해 인원감축

을 신중히 검토합니다."

기업이 합병을 처리하는 방법을 설명하면서 시플리는 말한다.

'억지로 균형을 이루려고 하지 않습니다. 그러나 결코 부당하게 치우치지 않도록 노력하

지요."

공정한 해결방법을 받아 들이는 경영원칙이 있다.

"사람은 본성 그 자체입니다. 합병에서 가장 고려해야 하는 사항은 사람들이 서로 신뢰하

느냐의 여부지요. 신뢰를 절대적인 열쇠지만, 동시에 하룻밤에 이루어지는 것이 결코 아니기

때문입니다. 옆 사람과 15년 동안 함께 일하다가, 갑자기 전혀 알지 못했던 사람이 자기 책

상에 앉아 있다면, 그 사람에 대해 앞 사람만큼 잘 알지도 못하며, 그의 능력과 성실성에 대

해 제대로 평가할 수 없을 것입니다. 이전과 똑같은 수준으로 신뢰를 갖지 못한다는 거지

요."

CEO가 할 일은 적재적소에 직원을 배치하고 그들에게 신뢰감을 심어주는 거라고 그는

강조한다.

그렇다면 어떻게 해야 할까?

 

명령하지 말고 납득시켜라

텍사스 커머스를 합병할 때 회장이었던 벤 러브는 이런 말을 하였다.

"명령하지 말고 납득시켜라." "명령은 통제며 단속이다." "납득은 합의를 이끌어낸다."

대부분 사람들은 어떤 일을 하라고 명령받을 때보다 그것이 자신들의 아이디어라고 생각

할 때 일을 잘한다고 한다.

"사람들이 적극적으로 서로 도전하고 도전보다는 도전받는 환경을 만드는 것이 리더십의

기본이라고 봅니다. 이러한 일이 가능할 수 있는 환경을 만드는 것이 매우 중요합니다."

실제로 이것이 큰 조직의 리더가 될 수 있는 유일한 방법이라고 시플리는 믿었다.

"직원이 약 6만 8천 명이나 되는 기업에서 나는 사업을 하는 것이 아닙니다. 내가 할 일

은 전략을 짜고 동기를 부여하며 리더십을 발휘하는 거지요. 또한 각자의 능력을 뛰어넘어

맘껏 역량을 발휘할 수 있는 환경을 만들어 내는 것입니다. 직원들의 재능이 마음껏 발휘되

는 환경을 만들어내는 것입니다. 직원들의 재능이 마음껏 발휘되는 환경을 만들게 되면, 우

리는 그들을 더 훌륭하게 만들 수 있으니까요. 즉 어떤 일을 성취시키기 위해서 각자의 능

력 이상을 발휘하게 된다는 것입니다. 어느 정도는 운이 좋았지요.CEO로서의 재임기간은

빠른 변화의 시기였기 때문에, 그것이 기업을 전환시킬 수 있는 계기가 되어준 것입니다. 성

공했다는 명성을 얻게 되었지만, 이것은 우리 직원들이 해낸 것입니다. 합병의 고통을 경험

했기 때문에 오늘날 우리가 더욱 변화를 추구하며 받아들인다고 생각합니다. 우리에게는 케

미컬도, 매니-핸리도 아닌 오직 체이스만이 존재하는 거지요."

직원은 이런 방침을 확실히 따라 주어야 했다.

"항상 지력과 능력이 없었다면 이 자리에 있지 못할 거라는 가정에서 출발합니다. 지금

우리는 지름길을 만들고 있는 거지요. 다른 사람과 구별되는 것은 혁신, 창조, 자기 동기부

여입니다. 항상 무엇을 해야 하는지 말해주는 역할이 필요하지만, 그렇지 못해도 괜찮습니

다. 우리가 설명해 줄 테니 말이지요. 그러나 유망한 사람은 다음에 무엇이 필요하고, 어떻

게 지지받을 수 있는지 미리 고려해서 솔선수범하고 스스로 동기부여를 할 줄 압니다. 사람

들에게 다가가서 도와주고 감동시키고 개발시킬 수 있다고 인정받는 거지요. 오늘날 가장

특별한 사람은 그룹 내 다양성의 가치를 알고 이를 촉진 시키는 사람이라고 생각합니다."

다양성이 경쟁력을 키우는 또 하나의 장점이라고 시플리는 믿는다.

"다양한 노동력을 가진 사업은 강한 힘을 갖고 있는것과 마찬가지입니다. 이 반대는 마치

복제양 돌리와 같지요. 복제물에 둘러싸이거나 똑같은 배경, 가정, 문화, 교육, 종교 등을 가

지고 성장했다면, 얼마나 편협한 기업이 도리지 상상이 가지요? 다양한 노동력은 비용이 많

이 들고, 또 이런 노동력에 양보해야 할 것이 많다고 투덜댑니다. 하지만 나는 그 반대라고

생각합니다. 다만 그것은 많은 노력을 요구할 뿐이죠. 그래서 최고의 사람을 조직에 끌어들

여야 하는 것입니다."

"새로운 생각과 관점에서 오는 이익은 놀라울 정도입니다. 다양성이 존중되는 환경을 조

성하게 되면, 다양한 사고와 문제해결 능력을 얻을 수 있습니다. 뿐만 아니라 케미컬이 뉴욕

트러스트 캠퍼니를 인수했을 때 나와 비슷한 경험을 하는 이들을 좀더 자유롭게 해줄 것이

라 믿습니다. 나는 가끔 스스로를 안 좋은 부류의 사람인 양 생각할 때가 있어요. 사실은 그

런 생각을 많이 했지요. 하지만 다시는 그런 생각을 하지 않기를 바랍니다."

 

프레드 스미스(Fred Smith)

페더럴 익스프레스(FDX: Federal Express)

"기업가가 된다는 것은 타락하고 부패함을 의미한다"

 

1998년 11월 프레드릭 W. 스미스는 대전환점에 직면하였다.

속달배달 운수기업 페더럴 익스프레스 모회사인 FDX가 비행기 조종사들과 어려운 노사

협상에 있었던 것이다.

기업과 국가적으로 중요한 크리스마스 대비 쇼핑수송 업무가 빠르게 다가왔지만 노동자들

은 임금과 근로방식 요구가 충족되지 않으면 파업을 하겠다고 위협하고 있었다.

스미스과 최고 경영팀은 1997년 여름 최대의 라이벌인 UPS의 파업이 페더럴 익스프레스

에 미친 영향을(거래량 11퍼센트 증가 중 일부는 UPS파업이 직접적인 영향을 미쳤다)생생

히 기억하고 있었다.

조종사들의 요구를 받아들이고, 잊지 못할 한해로 넘길 것인가? 아니면 조종사에게 내건

조건이 이미 여객항공을 포함한 전체 운송업에서 가장 좋다고 그들을 설득시켜야 하는가?

직원들은 항복하지 말라고 스미스에게 용기를 주었다. 이것은 기업에 대한 그의 태도로

충분히 알 수가 있다.

기업의 본거지인 멤피스와 테네스의 수많은 페덱스(FedEx) 직원들이 동시에 연대해 기업

을 옹호하는 집회를 열었다.

페덱스의 운전자와 소포분류자, 직원들은 기업과 프레드 스미스는 26년의 기업 역사에 공

정함을 보여주었으며, 항공조종사들이 다른 기업 사람들의 지지를 받지 못한다는 것을 알리

기 위함이었다.

무엇이 이러한 마음을 일으켰을까? 바로 페덱스의 고객 집중의 문화, 그러하다. 이는 스미

스를 잊지 모살 사람으로 인식시켰다.

이러한 집회 직후 항공조종사들은 파업을 철회했고, 그해 크리스마스는 페더럴 익스프레

스 사상 가장 최고의 시즌이 되었다. 미국 내에서뿐 아니라 전세계적으로 인정받고 있으며,

사전에도 동사로 나와있는 페덱스의 역사가 30년도 채 안 되었다는 것은 믿기 어려운 일이

다.

예일 대학에 재학하고 있을 때 그의 일화는 이제 비즈니스계의 전설이 되었다. 하지만 어

떻게 기업이 세력을 화장하고 서비스 범위를 넓히는지는 알려지지 않았다. FDX로 불리는

지금의 기업은 다양한 분야의 사업을 위한 모회사이다. 여기에는 전세계적으로 14만 명의

직원을 고용하고, 625대 이상의 항공기와 4만여 대의 수송수단을 통해 210여 개국에 하루에

300만 개 이상의 소포와 서류를 배달하는 페더럴 익스프레스와, 북미지역에서 두 번째로 큰

소포 배달 서비스업체 RPS, 트럭 1대분의 화물보다 더 적게 실을 수 있는 것들을 담당하는

미국 서부지역의 화물 운송기업 바이킹 프라이트, 중요한 의료 선적과 같은 시간적 주의를

요하는 특별취급 선적을 담당하는 세계적인 운송기업 로버트 익스프레스가 포함되어 있다.

이 모든 것은 1998년 1월 칼리버 시스템을 2백만 달러에 인수함으로써 얻었다. 페덱스는

오랫동안 정보기술을 활용해온 기업이었다. 기업 초창기 때부터 스미스는 '소포에 관한 정

보는 소포 자체만큼이나 중요하다'고 주장했다. 이를 통해 모든 고객들에게 소포가 어디쯤

에 있는지 말할 수 있었으며, 재고로 가득 찬 창고를 관리할 필요가 없게 되었다.

그 과정에서 스미스와 페더럴 익스프레스는 제조업자로부터 고객에게 직접 상품을 수송하

는 델 컴퓨터 같은 우수한 기업들과 계약을 맺는 쾌거를 올렸다.

 

우리는 페더럴 익스프레스의 프레드 스미스를 포함하여 이 책에 실린 리더들의 20퍼센트

이상이 기업 설립자이자 사업가였다는 사실에 놀랐다.

전체 경영생활을 통해 스미스는, 단순히 기업가 혼자 성공적으로 기업을 이끄는 것이 아

니라는 것을 잘 알고 있었다. 그러나 그도 처음에는 이것이 사실이 아니라고 생각했다.

"사업가가 훌륭한 관리자가 될 수 없다는 논평은 변화에 실패한 일부 사업가들의 사례에

불과합니다. 아마 변화하지 못한 사람보다 변화한 사람이 더 많다는 것을 모르고 한 말일

테지요. 전시에는 유능한 지휘관이자 기업 또는 정치세계에서도 훌륭히 임무를 수행했던 위

대한 장군들이 많지 않습니까. 아이젠하워가 가장 대표적일지 모르지만, 오마르 브래들리 장

군도 위대한 리더였지요. 그런가 하면 패튼처럼 사업 시작단계만 잘해놓고는 이를 구축하고

확장하는 단계에서 실패하는 정반대의 사례도 있습니다."

스미스는 성공적으로 변화한 사업가에 대해 몇 가지 설명한다.

첫째, 계속적인 자기 교육과정이다. 이러한 성공 사업가들은 거대해진 기업을 경영하기 위

해 필요한 많은 것들을 다양한 교육 채널을 통해 찾았다.

둘째, 그들은 경험이 많은 위원회 또는 경영팀을 곁에 둔다. 예를 들면 훌륭한 고객인 마

이클 델은 몇몇 전문 관리자를 영입하여 그들의 도움을 받았다.

"성공할 수 있는 방법은 분명히 있다고 믿습니다. 어려운 것은 성공을 위해 요구되는 개

인적인 훈련이지요."

사실 사업가적인 것에서 관리적인 것으로 이동하는 것이 얼마나 어려운가에 주목하는 이

들은 많지만, 정말 중요시해야 하는 문제는 그 반대라고 스미스는 생각한다.

"솔직히 더 큰 문제는 어떻게 기업 내에서 적당한 수준의 기업가 정신을 유지하느냐 하는

것입니다. 잭 웰치 같은 사업가가 되지 못했기 때문에 부패하고 타락하는 거지요. 문제는 어

떻게 규모가 더 큰 진보적인 기업에서 사업가적인 모습을 유지하며, 적절하게 행정적이고

관리적인 감독을 할 수 있느냐 하는 것입니다."

스미스는 그것이 얼마나 어려운 일인지 몸소 체험하였다.

"초창기에 몇 명의 노련한 경영인을 영입했지만, 대부분이 사업가적인 것이 부족하여 일

을 잘해내지 못했지요. 그 반대 또한 마찬가지입니다. 사업가의 가장 어려운 일 중 하나는,

초기 단계에서는 매우 중요한 역할을 했던 사람들이 정작 큰 조직이 되었을 때는 효율적으

로 기능을 발휘하지 못한다는 것을 깨닫게 된다는 거지요."

 

단순히 웃지만 말고 조직화시켜라

그러한 능력은 정보기업에서만큼 운송회사 특히 페덱스에서 더 중요하다. 운송이란 소포

를 여기서 저기로 옮기는 것이지만, '페덱스를 정말로 잘 알기 위해서 정보의 구성요소를

이해해야만 한다'고 스미스는 강조한다.

"빠른 주기 또는 정확한 시간접근의 첫 번째 사례는 사실은 1940년대 후반 MIT 교수가

만들었지요. 그는 기업 대부분의 관료적이고 행정적인 기능들이 낭비라는 것을 보여주었습

니다. 그러한 것을 줄일 수 있다면 시간이 돈이라는 말이지요."

"자연스럽게 진보한 예도 있습니다. 윌마트, 델, 페덱스는 꾸준히 사업에 가속도가 붙고

있으며, 사람들은 다수를 제거하는 일을 서슴지 않고 행하고 있습니다. 정보가 우리에게 그

토록 중요한 이유는, 고객을 위해서 해야 할 일이 저장소에 투자하는 것보다 빠른 순환주기

운송과 유통을 제공하는 일이기 때문이지요. 저장소가 존재하는 이유는 고객이 그것을 받았

다는 것을 알기 위해서입니다. 경제적 가치는 전혀 없습니다. 샘 물류 보관소 같은 상점은

판매장소로 이용할 수 있지만, 대부분 유통센터는 단지 비용만 들어요. 고객이 원하는 부가

가치 사업과 조금도 관계가 없습니다. 차를 구입하려고 할 때, 오하이오에 자동차 부품들로

가득 찬 멋진 창고를 가지고 있다는 판매원을 찾아보세요. 당신은 창고가 아니라 자동차에

관심이 있지요. 그리고 차가 고장났을 때 신속하게 수리할 수 있고 부품을 얻을 수 있는 서

비스센터를 원합니다. 그런데 오하이오에 있다는 그 창고는 낭비이지 투자대상이 아닌거죠.

모든 사람에게 상품이 어디에 있는지 정확하게 알릴 수 있다면, 사람들은 창고에 쓸데없이

투자하지 않는다는 걸 알 것입니다."

"페덱스는 운송물별 편성방식으로 운영하고 있습니다. 언제든 당신의 물건이 정확하게 어

디에 있는지 말해주지요. 그래서 정보가 중요한 것입니다. 정보로서 고객이 운송중인 것을

관리할 수 있습니다. 재고 목록이 어딘가에 고정되어 있을 필요가 없다는 것을 알고 있지요.

따라서 트럭과 비행기가 실제로 매시간 550마일의 창고나 다름없는 셈입니다. 그밖에도 정

보 의존적 기업을 운영하는 장점은 또 있습니다."

스미스와 그의 관리자들은 우수한 기법을 만들어 그들의 서비스 기업에 응용한다.

"기업의 활동을 직접 측정하지 않으면 보다 뛰어난 수준의 더 나은 방향으로 사업을 관리

할 수 없습니다. 벌써 여러 번 증명되 거지요. 고객은 동시에 접속이 가능하며, 더불어 우리

가 처리하고 있는 업무에 대해 완벽한 기록을 할 수 있는 정보를 원합니다. 그것이 말콤 발

드리지상을 발을 수 있었던 이유지요. 대부분 서비스 사업은 양이 아니라 질적으로 평가받

습니다. 레스토랑에 가면 좋은 음식과 좋지 않은 음식을 구별하게 되고, 항공사에 가면 좋은

비행기와 좋지 않은 비행기를 알수 있지요. 우리는 모토로라와 도요타처럼 실제 측정버에

기초한 질적 향상을 추구하고 있습니다."

어떻게 성과를 평가할것인가?

"올바른 방향으로 가고 있음을 확인하기 위해 사용하는 세 가지 평가방법이 있습니다."

"서비스 품질 지수가 그 첫 번째입니다. 이 SQI(서비스 품질 지수)는 모든 선적에 대한

12가지 수학적 평가요소로 구성되어 있습니다. 두 번째 CSI(고객만족 지수)는 되풀이되는

원칙에 대해 고객이 우리에게 주는 약 36개의 등급으로 구성되어 있습니다. 마지막으로

PQI(프로세스 품질 지수)는 각각 운영부의 서비스 체계를 하부 부서가 감독하는 거지요. 예

를 들어, 로스앤젤레스에서는 종착역에 들어오는 242대의 트럭에 대해 PQI를 수행합니다.

매일 242대의 트럭이 정각 또는 더 일찍 도착하기를 바라지요. 항상 PQI를 작동하고 있는

데, 트럭이 늦어지면 컨테이너에 짐을 실을 수가 없기 때문이지요. 이것이 우리의 세 가지

평가방법입니다. 이것들이 모두 정확한 방향으로만 진행된다면 시장률은 더욱 향상될 거라

고 생각합니다."

 

전자상거래가 활성화되기 전에 이미 그것을 상용화하였다.

스미스가 정확하게 지적한 것처럼, 인터넷 기업에 적합한 거래를 수행하는 기업들의 컴퓨

터 사용은 페더럴 익스프레스를 폭발적으로 늘어나고 있는 전자상거래 분야의 주요 중개요

소로 만들었다.

대부분의 투자가들은 FDX를 이른바 인터넷 프리미엄이라고 부르는 것을 쉽게 이해하지

는 못한다.

예를 들어, 1998년 12월 배런이 성공하고 FDX가 전자상거래에서 주요 부분이 되자 다음

날 기업의 주가는 8퍼센트나 뛰었다.

스미스는 투자가들이 이를 잘 이해하지 못한다는 사실에 약간 곤혹스러워한다.

"전자상거래는 미국 남서부지방에서 발달한 대중음악과 약간 비슷합니다. 컨트리 음악이

인기를 얻기 전부터 컨트리 음악을 선호한 것처럼, 우리는 전자상거래가 활성화되기 전부터

이를 실시해왔습니다. 세계에 가장 많은 온라인 대화 네트워크를 보유하고 있는 것이 그 증

거라고 할 수 있겠지요."

 

오늘날 비즈니스 리더로 이끌어주는 것

과연 어떤 CEO가 현재와 미래의 중요한 기업을 이끌어나갈수 있을까?

" CEO는 무엇보다도 전략가여야 합니다. 자신만의 경영이론을 가지고 있어야 하지요. 사

업은 대부분 사람이 생각하는 것 이상으로 더 자주 변화하기 때문에, 자신만의 비전을 가지

고 무엇이든지 전략적으로 분석할 수 있어야 합니다. 두 번째는 함께 일하는 팀이 많은 권

한을 누릴 수 있도록 해줘야 합니다. 거대한 조직은 결코 한 사람의 수행능력으로 만들어지

는 것이 아닌 경영팀의 결과니까요. 세 번째는 CEO의 업무가 많은 정신적 부담을 주기 때

문에 일에 대해서 굉장히 정열적이어야 한다는 것입니다. 또한 네 번째 특징은 국제사회, 특

히 핵심 외부사회와의 관계에서 뛰어난 전달자가 되어야 한다는 것입니다."

"대기업의 위험요소는 내부에 존재하는 것이 아니라 경쟁자들, 특히 워싱턴 사이에 있는

외부적인 것에 존재합니다. 10년 전이라면 요구되지 않았을 또 다른 특성은 정보와 의사소

통 기술에 대한 기본적인 소양을 갖추어야 한다는 것입니다. 기술자가 될 필요는 없지만, 그

기술이 어떤 사업과 연결되어 처리되고 있는지 그 과정은 기본적으로 알고 있어야 하며, 그

변화가 사업에 어떤 작업을 하는지도 파악하고 있어야 하는 것입니다."

"10년전에 걱정하던 커뮤니케이션과 외관에 대해 지금도 걱정할 필요은 없지요. 하지만

늘 전략가로서 훌륭한 사람을 데리고 있어야 하며, 그들에게 많은 권한을 주어야 하는 것입

니다."

완전히 새로운 사업을 만들어내는 것은 거의 드문 일이다.

그러나 스미스는 예일대학 재학중에 상품과 소포를 전국(그리고 현재는 세계) 어느 곳에

나 하룻밤 사이에 배달할 수 있는 사업을 시작하는 것이 어떻게 가능한지 설명하는 보고서

를 정확하게 써냈다. 그 보고서는 C를 받았다. 그렇지만 현실에서는 더 좋은 점수를 받았다.

기업의 리더가 되고자 하는 야망이 스미스를 역할모델로 만들어주었다.

획기적인 아이디어를 생각해냈고, 이를 실행하기 위해 혁신적인 조직을 구상했으며, 경쟁

자보다 더 좋은 정보를 기술을 이용하여 끊임없이 성능과 성과를 양적으로 측정한다. 그것

으로 충분하지 않다면, 직원들을 무료로 기업비행기의 보조좌석에 타게 할 것이다.

 

 

빌 스티어

화이자(Pfizer)

"유행은 오고 가는 것이다. 우리는 최고가 되는 것에 집중 할 뿐이다."

 

'연구, 연구 그리고 또 연구'

이것이 스티어가 화이자의 성공을 설명하기 위해 사용하는 단어이다.

몇 년 전, 거의 모든 제약회사들이 광적으로 합병하며 약품회사 또는 판매 네트워크를 사

들일 때 스티어는 그런 돈을 연구에 투자하였다. 스티어의 이같은 단독적인 행동은 큰 성과

를 이루게 된다. 이 기업은 현재 세계에서 세 번째로 큰 제약회사이며 스티어의 목표는 제

약업계의 일인자가 되는 것이다.

그의 리더십 아래에서 화이자는 노화와 관련된 다양한 병을 치유하는 새로운 약을 개발하

고 있다. 그가 말하는 연구란 '팀'을 기반으로 하는 다양한 학문분야이다.

그리고 병에 관한 문제만큼 사람의 질을 향상시키는 것을 다루었다. 노화과정을 살펴보면

왜 그것이 사실인지 쉽게 이해가 가는 대목이다. 의학연구에서 생명 연장의 많은 방법들이

쏟아져 나오고 있다는 것은 희소식이 분명하지만, 나쁜 소식의 삶의 연장이 가져오는 문제

를 다루어야 한다는 것이다. 점점 더 많은 사람들이 탈모와 무기력, 알츠하이머병, 암, 당뇨

병, 심장병문제에 부딪친다. 그래서 화이자는 그러한 문제를 해결하는 유전인자 연구에 전념

하고 있다. 현재의 화학과 다른 학문분야에서 화이자가 만들어낸 것에 해당하는 분자생물학

의 헌신이 발기부전증 치료제 비아그라의 발견을 이끌어내기에 이르렀다.

기업은 현재 세계에 세 개의 연구소와 약 6천명의 연구원을 보유하다. 그렇지만 인간을

위한 연구만 하는 것은 아니다.

 

화이자는 세계에서 가장 큰 동물건강 사업을 하고 있기도 하다.

그리고 이러한 모든 분야에서 혁신적인 연구 결과물을 발견, 개발하고 시장에 내놓는 데

온 정신을 쏟고 있다. 한 기업에서 오래 근무하는 것은 많은 장점이 있다. 우선 사업을 잘

이해할 수 있게 된다. 또 유행의 흐름을 볼 수 있다. 바로 이 두 가지 사실이 빌 스티어가

화이자를 경영해온 방법이다.

스탠포드를 졸업할 후 화이자 판매대표로서 근무하기 시작했을 때, 그는 의학이야말로 이

기업의 심장부라는 것을 깨달았다고 한다.

"내 지도교수님이셨던 에드 프랫은 기업에 많은 도움을 주셨습니다. CEO가 다각화를 하

던 1970년대부터 1980년대 초반까지 화이자를 맡으셨지요. 우리는 많은 관련 사업을 다각화

하였는데, 내가 CEO가 되었을 때는 화장품부터 화학약품뿐 아니라 몬타나의 활석사업가지

손을 뻗쳤지요. 그것이 당시 유행이었거든요. 모두들 복잡한 기업을 만들려고 노력했으니까

요. 여기에 담긴 기본 생각은 '그중 한 사업이 실패하면 다른 사업이 불황을 메꿀 것이다'는

것이엇지만, 그 결과는 전략적이기보다는 재정적인 합병과 모든 다른 사업에 어마어마한 시

간이 들었습니다. 나는 의학사업이 우리의 핵심 사업이라는 것을 확신했으며, 그러한 일이

발생한다 할지라도 아무도 우리를 구원할 수 없다는 것을 분명히 알고 있었지요."

1992년 CEO가 되자마자 스티어는 동물이나 인간에 관한 의약품 생산과 직접적으로 관련

이 없는 기업의 40퍼센트를 축소시키기 시작했다.

"그것이 우리의 주요능력이었지요." 그는 간단히 말한다.

"다른 방향으로 가자는 압력이 많았습니다. 내가 회장이 되었을 때 처음으로 사람들이 말

해준 것이 기억나는데요. '상표가 없는 약품을 만드는 기업을 사라. 상표가 없는 의약품에

관심을 가지라'고들 했지요. 그러나 상표가 없는 의약품은 우리 사업이 아닙니다. 우리는 연

구중심의 제약회사이기 때문에 연구에 매년 20억 달러를 투자합니다. 상표 없는 약을 만드

는 기업들과는 아주 대조적이지요. 그들은 폐품업자이기 때문에 특허가 만료되기만을 기다

릴 뿐이거든요. 우리의 지적 자산은 기업의 피와 같은 것입니다. 우리 상품이 매우 값비싼

것도 아니지요. P&L에서 가장 비용이 낮은 것 종 하나니까요. 상품을 연구하고 찾아내 시

장에 내다놓은 후, 그것을 매매하는 곳에서 실제 지출이 있는 것입니다. 거기에 실제 부가가

치가 있는 거지요."

다른 의약품 회사들도 이를 인식하기 시작했다. 일본의 제약회사인 에이사이는 알츠하이

머병 치료제 아리셉트의 공동 판매전선에 화이자의 도움을 받았고, 워너-램버트는 콜레스테

롤과 트리글리 세리드 줄이는 리피토르의 공동 판매선전에 화이자의 도움을 얻고자 하였다.

"약품의 발견, 개발, 판매면에서 우리는 절대적으로 최고입니다. 상표 없는 의약품은 우리

일하고는 어울리지 않지요. 우리에게는 연구가 딱 맞는 것입니다."

이 기업은 현재 연구를 위해 1년에 20억 달러 이상을 지출하고 있으며, 연구는 매우 빡빡

하게 이루어지고 있다.

"3개 대륙에 6천 명의 연구원을 갖고 있습니다. 이 6천 명을 관리하는 일 또한 큰일이지

요. 제일선에는 관리감독자들이 있고, 그 밑에 관리자, 부관리자, 감독자, 수석감독자, 부사

장, 상무가 있으며, 이들이 위원회에 각종 보고를 하게 되어 있습니다.

"위원회는 그것을 내게 보고하고, 이런 식으로 연구가 관리되는 것입니다. 흥미있는 연구

가 가망 없는 지경에 이르게 되면, 연구원들은 한 발자국 뒤로 물러나 또 다른 트랙에 그

연구를 올려놓습니다. 한편 많은 연구가 뜻밖의 성과를 거두었지요. 사실 비아그라는 원래

후두염 치료약물이었습니다. 그런데 그것은 보통사람들에게도 발기를 일으키는 부작용을 가

지고 있었지요. 뜻밖의 발견이었습니다. 우리는 비아그라가 심장에 끼치는 영향을 잘 알고

있었으며, 감각기관의 위치가 어디에 있고 그 약물이 심장에 어떻게 작용하는지 물론 알고

있었지요. 그러나 단지 심장보다 페니스 안에 그런 감각기관이 더 많다는 것을 몰랐던 것입

니다. 과학은 굉장하지요. 우리는 그런 감각기관의 위치와 그것들이 어디에서 어떻게 반응하

는지 알게 되었고, 그후 완전히 새로운 방향으로 나아갔던 것입니다. 비아그라 예에서 볼 수

있듯이, 다른 요소들을 발견하지 못하는 연구계획을 즉시 중단할 수는 없지만, 일단 그 연구

가 가망 없는 국면에 이르렀다는 것이 확실해지면, 이는 다른 것을 해야 한다는 것을 의미

하는 거지요."

"우리의 업무는 새로운 의약품을 발견하고 개발하고 시장에 내놓는 것입니다. 이것은 우

리 연구원들도 잘 이해하고 있는 부분이지요. 순수하게 연구를 위한 연구를 하는 것은 아니

거든요."

화이자의 연구가 고객-인간, 동물뿐 아니라 연방 의학부(FDA)라는 미국 의학기업을 규제

하는 연방정부를 위해 이루어진다는 것은 흥미로운 사실이다. "우리의 주요 가치 중 하나는

고객에게 초점을 맞추는 것입니다. FDA 또한 고객이죠. 통제자지만 동시에 우리 고객이기

도 한 거지요. 문제는 어떻게 이 고객을 다루느냐에 있습니다. 그들을 만족시킬 방법을 찾아

야 하지요. 우리는 점점 잘해가고 있습니다."

 

쉬운 방법으로 얻어지는 것이 아니다

화이자가 하나의 사업을 한 가지 방향으로 축소한 것이 경영을 더 간단하게 만들었다고

생각할 수도 있다. 그러나 스티어는 결코 그렇지 않으며, 후임 CEO가 화이자의 기업방향을

바꾸지 않는다 할지라도, 이러한 기업 경영이 훨씬 더 어렵다는 것을 알게 될 거라고 말한

다. "모든 것이 점점 복잡해지고 있습니다. 우리처럼 한 가지 분야에만 몰두해도 규제의 복

잡함, 연구의 복잡함, 경쟁의 치열함에서 벗어날 수 없지요."

"불확실성에 대처해야 합니다. 그걸 처리하지 못하면 이 사업에서 CEO가 되기는 힘들지

요. 사실 간단한 것은 아무것도 없습니다. 이것은 모든 사업의 진실이며, 우리 사업도 마찬

가지입니다."

야심찬 비즈니스 리더에게 어떻게 충고하는가?

"사람들의 장점을 관리해야 한다고 생각합니다. 모든 사람들은 약점을 갖게 마련인데, 이

러한 약점에만 초점을 맞추면 모든 사람들은 불행해질테니까요. 그러니 장점에 초점을 맞추

십시오. 사람들의 약점이 장점보다 더 크다고 생각되면 다시한번 살펴보겠지요. 하지만 사람

들이 잘하는 것에 초점을 두고, 또한 그들의 약점에 대해 어느 정도 동정심을 가지고 대한

다면, 그들은 행복을 느끼며 일을 더욱 열심히 할 것이고 따라서 기업도 성공하게 될것입니

다." 특히 가장 잘하는 것에 열중한다면 기업은 더욱 발전할 것이다.

 

밥 틸먼(Bob Tillman)

로위스 컴퍼니(Lowe's Companies)

"기업의 사활은 직원들의 협력에 달려 있다"

 

로버트 L. 틸먼은 주택개량용품 시장에서의 경쟁을 완전히 끝냈다. 로위스의 노련한 경력

자인 틸먼은, 이 기업에서 매장 관리자로 시작해 각 운영부서의 여러 자리를 거쳐오면서, 이

업계가 머지않아 단 두 개의 기업, 즉 로위스 컴퍼니와 홈 디포로 양분될 거라고 내다 보았

다. 업계 분석가들에 따르면 미국은 2천여 '대형 물류센터'만을 보조하는데, 대형 주택개량

물류센터가 전국에 걸쳐 흩어져 있지만, 홈 디포와 로위스 두 기업을 합친 센터의 수가 2-3

년 후면 이 상한선을 넘을 거라고 예상한다. 로위스만 해도 미 전역 50개주에 걸친 점포수

가 700에서 800에 이를 것으로 전망하고 있다.

로위스가 마지막까지 살아남는 두 기업 중 하나임을 확실히 하기 위하여 틸먼은 대형 점

포를 더 개점할 뿐 아니라, 더욱 양질의 서비스를 제공하겠다고 말했다. 그렇지만 이러한 두

가지 조치는 초기 비용만 들어가면 되며, 정말로 성공하려면 다음의 네 가지 핵심적인 시장

을 사로잡아야 한다고 틸먼은 강조한다.

여성 소비자. 머지 않아 여성들이 점점 더 주택개량용품의 구매를 결정하게 될 것이다.

점점 나이가 들어가는 베이비붐 세대. DIY(Do it yourself:당신 스스로하라)시장은 물론이

고 뭐든 원스톱 쇼핑을 할 수 있는 편리함을 원한다.

X세대. 별 신경을 쓰지 않았던 집단. 당연히 나이가 들고 점점 더 많이 집을 구매하기 시

작한 집단.

온라인으로 쇼핑하는 사람들.

하지만 어느 계층을 목표로 하든 소비자가 원하는 것을 제공할 거라고 틸먼은 말한다. "

소비자에게 지적이고 스마트하다는 믿음을 심어주면 그 보상은 매상으로 되돌아옵니다."

 

몇 년 전 배우이자 토크쇼 진행자인 찰스 그로딘이 자서전을 펴냈는데, 영국에서 영화를

찍었을 당시에 일어났던 어느 사건을 제목으로 삼았다고 한다.

제작자들이 어느 성을 빌렸는데, 이 성은 그때까지도 중소귀족이 살던곳이었다. 어느날 촬

영중에 성에서 살던 여자가 아래층 촬영 현장에 나타났다. 성 안에 기술자니, 배우니, 조연

이니 하는 사람들이 수십명이 몰려 있어서 화가 났을 텐데도 그 여인은 매너를 잊지 않았

다. 이 미망인은 그로딘에게 와서 자신을 소개하며 말했다.

"여러분들이 여기에 계시지 않았으면 정말 좋았을 텐데요."

이것이 그의 자서전 제목이 된 말이다. 밥 틸먼이 근엄하고 사람을 끌어당기는 성격일지

라도, 우리가 방문했을 때 이와 똑같은 심정이었을 것이다.

"음, 홍보과에서 밀지만 않았다면 이 인터뷰에 응하지 않았을 거라고 미리 말해두어야겠

군요." 그를 만나자마자 우리가 들은 말이었다.

"그 이유는 냉정하게 말하면 기업의 성공이 리더십 하나로만 이루어지는 것이 아니라고

생각하기 때문입니다. 리더십이란 기업 내부에서는 물론이고 외부적으로 경제 공동체와 소

비자, 소비자연맹과의 관계에서도 중요한 역할을 하지요. 하지만 한 사람만으로 사업이 일어

서거나 경영되지는 않죠. 팀을 이루어야만 성공합니다. 한 사람에게 너무 무게를 두면 둘수

록 전체 팀에서 멀어지게 마련이니까요."

틸먼은 절대 팀과 거리를 두지 않는다. 이는 로위스 컴퍼니에 사활을 걸고 훌륭히 수행하

는 중이기 때문이라고 할 것이다. 그다지 오래 전은 아니지만, 한때 노스캐롤라이나에 근거

를 둔 로위스 컴퍼니는 미 전역에서 집수리 DIY용품 체인에서 선두를 달리고 있었다. 그러

나 틸먼이 그 특유의 직선적인 말투로 한 말이 들어맞는 상황이 벌어졌다.

"너무 허무하게 제 2의 자리로 물러나버렸지요. 홈 디포가 선두가 되구요. 홈 디포도 물론

굉장한 기업이긴 하지만, 우리는 이 기업을 뛰어넘기 위해 부단히 노력해야 했습니다."

이 계획의 첫 단계는 이사회가 상품화 계획부의 최고 책임자와 행정 부사장이었던 틸먼을

CEO로 선정하는 일이었다. 두 번째 단계는 로위스 컴퍼니가 동종업계에서 독보적인 위치를

굳히고, 마침내는 경쟁사를 없애는 목표를 달성하는 일이었다. 틸먼은 이 과업을 성공적으로

완수했다. 로위스 컴퍼니는 1999년 서부 해안에 근거를 둔 가정용품, 정원관리용품 전문점인

이글(Eagle)을 인수함으로써 150억 달러에 달하는 연간 수익을 달성하게 된 것이다.

다음 세 번째 단계는 현재 진행중이다. 로위스 컴퍼니의 조직개편, 즉 매장외관에서 판매

품목까지 모든 것을 바꾸는 작업을 진행중인 것이다. 틸먼은 기업이 살아남으려면 이러한

조치가 필수적이라고 말한다. 물론 일부 외부요인이 도움이 될 것이다.

 

좋았던 그 시절

1989년의 로위스 컴퍼니의 매장개수는 295개였다. 모든 매장이 2만 평방피트 이하의 규모

였고, 홈 디포와 정면으로 맞서고 있었다. 당시 홈 디포는 원스톱, DIY용품 센터를 짓기 시

작했는데 로위스 커퍼니의 매장 규모보다 5배가 더 컸다. 틸먼은 다가올 재난의 조짐을 감

지했다. "우리 기업은 그당시 전세계에서 가장규모가 큰 DIY용품점이었지만, 연간 수입이

20억 달러에 못 미쳤지요. 소비자가 원하지 않는 사업을 해나갔기 때문이었습니다. 다시 말

해 제일선의 매장을 지닌 목재용품점 정도였던 거지요."

"1989년 상품화 계획부와 마케팅부를 이끌게 되었는데, 매장 운영을 계속 맡을 줄 알았습

니다. 맨 처음 착수한 일은 외부 리서치 회사외 계약하는 일이었습니다. 늘 내부적으로 조사

해왔으나, 아무래도 내부 정보는 믿지 않는다는 데 착안한 거였지요. 외부에서 전문가를 초

빙해 알아야 할 사항들을 확실히 해두고자 했습니다."

"소비자들은 우리 조직원에게 이렇게 말했죠. '로위스 컴퍼니를 좋아하지만, 로위스 컴퍼

니의 매장은 정말 싫습니다. 로위스 컴퍼니는 좋아요. 하지만 그 상품은 싫습니다. 로위스

컴퍼니 좋아하지요. 하지만 우리가 찾는 완벽한 집수리용품 매장은 아녜요.'"

"소비자가 로위스 컴퍼니를 좋아하는 이유는 오래된 회사이기 때문입니다. 신용을 쌓아왔

다고나 할까요. 소비자는 로위스 컴퍼니가 명예로운 기업이며 그 매장은 공동체의 일원이라

고 생각하지만, 소비자의 목소리는 등한시한다고 여겼습니다. '목재 건축자재는 훌륭하게 갖

추어놓고 있지만, 배관류나 전기용품, 철물, 장식용품등 가정에 필요한 물품들은 거의 갖추

지 않았다'고 말했지요."

시장이 예전과 똑같다면 이것은 문제가 아닐 것이다. 아직도 미국에서 확고한 자리를 구

축하고 있는 체인점, 예를 들어 플로리다 시장의 스카티, 중부 애틀랜타 이하 지역과 남동부

의 로위스 컴퍼니, 중서부의 페이 레스 등이 있는데 모두가 비슷한 상품을 취급하고 있으며

소비자의 의견에는 귀를 기울이지 않는다는 치명적인 약점이 있었다.

그러나 시장 상황이 늘 똑같은 상태로 머무르지는 않았다. 넓은 매장과 전국적인 계획안

을 작성해 놓은 홈 디포가 모든 것을 바꾸기 시작한 것이다. 사무용품이나 운동선수용 신발

만을 취급하던 소매점인 스태이플즈가 스니커즈를 선호하는 소비자의 취향에 따라 취급품목

을 바꾼것과 같은 식이었다. 시장조사 결과 로위스 컴퍼니가 살아남기 위해서는 완전히 바

꾸어야 한다는 것이 확실해졌다. 로위스 컴퍼니는 소비자에게 원하는 것을 제공하든지, 타사

가 제공하게 내버려두든지 선택해야 했다.

바꾸어야 한다고 공감하는 것과 실제 바꾸는 일과는 전혀 다른 문제다. 그러나 틸먼도 설

명하듯 로위스 컴퍼니는 바꾸는 과정에서 이점을 갖고 있었다. "첫째, 로위스 컴퍼니는 직원

지주제를 시행하고 있었습니다. 6만 5천 명 직원들이 기업의 지분 15퍼센트를 소유하고 있

지요. 주주이자 직원이면 기득권이 있기에 일반적인 직원보다 더 급속한 개혁의지를 가지게

되거든요. 둘째, 기존의 고위급 간부는 대개 소매상이나 매장 리더 출신이 아니었죠. 그래서

주인의식이 사실상 없고 매장이 어떤 모양인지도 잘 모르기 때문에, 그 사람들이 이렇게 말

할 수는 없었죠. '안 됩니다. 매장을 바꿀 수는 없어요. 판매품목을 바꿀 수는 없습니다."

"셋째, 무엇을 원하는지 깨닫는 것이 바로 힘입니다. 원래 로위스 컴퍼니는 부채율이 아주

낮은 탄탄한 기업이었으니까요."

당시의 CEO의 지시에 따라 틸먼은 다른 고위급 간부가 알기도 전에 네 명의 경영진과

일을 시작했고 로위스 컴퍼니의 새로운 비전을 작성했다. 매장을 더 넓히고, 판매품목을 늘

리며, 항상 저가를 표방하는 판매전략으로 '세일'을 없앤 것이다.

"당시의 CEO는 이러한 새로운 비전을 기꺼이 받아들였습니다. 1990년 초의 일이었지요.

이 새로운 비전이 이후 기업의 성ㅈ아 지침으로 자리잡았으며, 우리 기업이 나아가기 위한

채찍으로 삼았습니다. 직원들이 이전의 기업 방침을 별로 좋아하지 않았던 덕분이기도 했지

요."

몇 세대간 누려온 작업방식을 한꺼번에 바꾼다는 동의를 어떻게 받아냈을까?

"가장 큰 도움을 준 사람은 당시의 CEO였습니다. 로위스 컴퍼니의 이사회에 다가갈 수

있도록 길을 놓아주셨으니 말이지요. 이사회에서는 이 새로운 비전을 속행시키라고 했습니

다. 우리가 가고자 하는 방향, 발전계획이 담긴 이 비전을 말이지요. 그 안에는 120가지나

되는 발전 계획안이 있었습니다. 세세한 일까지 모두 바꾸어야 실현이 가능한 큰 작업이었

습니다. 이사회중에는 은퇴 전까지 월마트의 부회장이었던 존 슈메이커 같은 소매상도 끼어

있었는데 많은 도움을 주셨죠. CEO께서는 나를 위해 중재 역할도 해주셨습니다. 모든 계획

안을 상세히 짜고 시장 상황이 어떻게 변해가는지 보여줬더니, 비로소 이사회은, 비록 이전

까지 훌륭한 기업이었을지 모르지만, 처음부터 다시 시작해야 할 필요성을 이해하더군요. 더

이상 안주할 사치를 부릴수가 없었던 거죠. 모든 것을 바꾸기에는 시간도 부족했지요. 그당

시 로위스 컴퍼니의 가장 큰 매장이 1만 SKU(소매업 단위: SKU는 매장에서 판매하는 각

각의 품목에 붙는 단위)를 보유하고 있었는데, 각 매장이 4만 SKU를 보유하도록 해야 했답

니다."

이러한 품목이 매겨지는 가격도 또한 변해야 했다. 틸먼은 '전에 우리 로위스 컴퍼니는

고-저가 체계의 소매점이었다' 고 했다. 이 의미는 평소에는 상당히 높은 가격을 고수하다

가 세일 때만 되면 이 지역에서 가장 낮은 가격을 내놓는다는 뜻이다.

"언제나 낮은 가격으로 바꾸어야 했습니다. 하지만 소매 역사상 소수의 기업만이 이에 성

공햇죠. 월마트 같은 경우는 8년간 이를 표방하고 있지만, 시어즈는 몇 달간 시도 했다가 포

기했습니다. 로위스 컴퍼니는 지난 18개월간 잘 이끌어오고 있지요."

로위스 컴퍼니는 변해야 했다. 소비자가 이를 원했기 때문이다.

"소매업에 몸담으면서 처음부터 소비자가 소매상보다 더 현명하다고 알고 있었습니다. 소

매상이 실패하는 이유는 개인적인 무지 때문이죠. 소비자가 진정 원하는 것이 무엇인지 알

고 잇다고 굳게 믿고 잇으니 말입니다. 바로 그 점 때문에 실패하죠."

"소비자들은 세일을 기다리고 싶지 않다고 말했습니다. 그래서 언제나 낮은 가격체계를

유지하는 방식에 도박을 건 거지요. 일정 품목을 골라서 언제나 낮은 가격을 매기는 그런

일은 하지 않았습니다. 전 품목의 가격을 내렸더니 어떤 일이 일어난 줄 아십니까? 일주일

만에 전체 매출이 30~40퍼센트로 뛰어 올랐답니다."

"소규모 매장을 대체시켜야 했고, 이에 수십억 달러를 투자했지요. 지난 10년 동안의 개혁

에도 불구하고, 앞으로 5년 안에 그 효과가 증폭되리라는건 너무나 잘 알고 있었습니다.

1950년대의 개념은 그후 20년간 유효했죠. 1960년대와 1970년대에 나타난 개념은 그후 15년

간 유효했고요. 이제 유효기간은 5년으로 줄어들었습니다. 완벽한 시스템과 성능을 감안해

자동차의 디자인을 만들어야 최대한의 유동성을 가질 수 있다는 말입니다. 소비자가 이러한

상품을 싫어한다면 꽝!이 되죠. 새로운 상품을 다시 만들어야 하는 거예요. 소비자가 이런

식으로 물건을 사기 싫어한다면 재빨리 다른 식으로 물건을 팔도록 매장을 바꾸어야 한다는

것입니다."

"그러므로 대규모 매장을 건축한다는 의미는 범주의 지배력을 획득한다는 뜻만이 아니었

습니다. 최대한의 유동성을 지닌 매장을 건축함도 의미했지요. 앞으로 5년간 러위스 컴퍼니

의 매장이 완전히 변화하는 것이 우리의 비전입니다. 전략적으로 사고하는 많은 사람들이

필요하죠. 소비자의 경향에 앞서 기업을 바꾸는 방법을 알고 있는 사람들 말입니다."

"그것은 정말 큰 도전이었습니다. 어떤 문제를 해결하려면, 사업과 정을 꿰뚫고 있거나 새

로운 시장흐름을 재빨리 파악해서 더 바람직한 방법을 하루 빨리 찾아야 합니다. 오늘날 업

계 환경에서 어려운 점은 만족을 모른다는 거죠. '이젠 됐어'라는 생각을 도무지 하질 않아

요. 원하는 한도까지 도달했다고 생각할 즈음이면, 상황이 변하기 시작합니다. 이런 점은 고

쳐야 해요."

로위스 컴퍼니의 새로운 매장은 조만간에 어떻게 달라질까? 현재 로위스 컴퍼니의 매장은

업계에서 가장 넓은 11만 5천 평방피트로 판매공간이 2에이커가 넘는다. 월마트나 K마트의

일반적인 규모는 4만 평방피트로 차이가 많다. '초대형 매장'은 보통 이보다 넓은 매장에 적

용되는 단어이고, 그중 "가장 큰" 초대형 매장의 넓이는 8만 평방피트이다. 일반적으로 로위

스 컴퍼니의 매장은 현재 가장 큰 초대형 매장의 반 정도이다. 홈 디포의 매장은 평균적으

로 8만에서 10만 평방피트 규모에 달한다.

홈 디포의 매장보다 크게 지을 뿐 아니라 확실히 차별화를 하고 있다. 예를 들면 여성에

게 호소력을 지니도록 섬세하게 디자인을 다시 하는 것 등이다.

"시장조사 결과에 따르면, 중요한 일은 여성이 주로 결정권을 행사하는 것으로 나타났습

니다. 남자가 집에 돌아와서 '부엌을 좀 새로 고쳐야겠어'라든가 '새 천을 좀 사고 싶은데'

라거나 '침실에 바닥을 새로 깔아야 할 것 같아'라고 몇 번이나 말한다고 생각하나요? 그런

일은 거의 없습니다. 여성이 이런 결정을 주도하니까요."

"이런 결과도 나왔습니다. 대부분 편견을 갖고 장을 보는 사람이 여성이라고요. 여성 고객

을 사로잡을 수만 있다면 남성은 따라오게 되어 있다는 거죠. 남성은 아주 단순하거든요. 매

장에 별의별 상품을 쌓아놓고 싼 가격으로 판다면 남성은 서둘러 사서 집에 가고 싶어합니

다. '오늘 오후에 골프시합이 있으니까 빨리 하고 가자구.'"

"여성들은 장을 봅니다. 현명하게 물건을 사죠. 각 상품의 가격을 알고 있으며, 어떤 상품

이 유용한지도 알죠. 잡지를 보고, <가정과 정원>이라는 텔레비전 프로그램을 시청합니다.

미식축구 경기를 방송하는 시간에 인테리어쇼를 시청할 남자가 몇이나 있을까요? 여성은 다

르게 보아야 할 소비자이므로 다르게 물건을 팔아야합니다. 좀더 사람을 끄는 분위기를 조

성하기 위해서 매장을 좀더 밝고 화사하게 꾸미고, 통로를 더 넓게하고, 바닥을 늘 깨끗이

해야 한다는 뜻이죠."

개혁은 이뿐만이 아니었다.

"매장의 전반적인 분위기를 좀더 좋게하고 소비자의 다양한 요구, 필요, 욕구를 들을 수

있어야 합니다. 매장이 스타일이 있고 유행을 따르며 선택권이 많으면 좋겠다고 소비자들은

말합니다. 주방용품의 일부부인 기초 용구가 그렇게 실행한 예죠. 로의스 컴퍼니는 미국 내

에서 시어즈, 서큐트 시티, 베스트 바이의 뒤를 이은 주방 기초용품 시장 업계 4위를 기록하

고 있지만, 이들 기업보다 우리는 더 급속히 성장하고 있습니다. 로위스 컴퍼니에서 판매하

는 개인의 생활양식을 반영한 가구는 X세대에서 선풍적인 인기를 끌지요. 이런일은 소비자

가 단지 원하기 때문에 합니다. 또 집에 장식용품을 들여놓길 바라기 때문에, 곧 로위스 컴

퍼니의 매장에서 판매하는 주요 제품에서 이러한 용품들을 만나실 수 있습니다."

 

그렇다면 직원은?

새로운 환경에서 직원들의 사기를 높이는 방법은 무엇인가?

"개개인의 목표와 보상심리를 기업의 기대성과와 연결시켜야 합니다. 기업이 살면 직원도

사는 법이죠. 개인이 성취하고 싶어하는 목표가 있듯이 직원도 그런 식으로 고무시키면 됩

니다. 전반적으로 개개인의 업무성과는 팀이라는 개념과 연결해서 생각해야 하지요. 상품화

계획부를 예로 든다면, 정리나 시장조사원, 자금계획원이나 매장 디자이너 모두가 팀의 목표

성취와 연관되어 있답니다. "이것은 첫 번째로 해야 하는 일이고, 두 번째는 직원이 결정을

내리도록 하는것입니다. '여기가 내 매장이야, 혹은 여기가 내 부서야'라고 기꺼이 말할 수

있도록 해야 합니다."

"내가 직원들에게 거는 기대는 직원 자신의 개인적 기대보다 훨씬 더 클 겁니다. 직원들

이 큰 일을 해내리라 믿습니다. 적당한 환경을 조성하고 적당한 도전 과제와 도구를 쥐어준

다면 말이지요."

"그래서 나는 늘 의욕이 넘쳐요. 직원들에게 많은 기대를 하지요. 내 자신보다 더 큰 기대

를 그들에게 걸고 있답니다. 직원들이 일을 아주 잘해주기를 바랍니다. 물론 그에 따른 보상

이 있지요. 이렇게 해서 직원들의 사기를 높이는 것입니다."

"또한 성공 자체가 직원을 고무 시킨다는 것을 깨달아야 해요. CEO가 기업을 위한 계획

을 세워 성공적으로 수행한는 것은 정말 중요하지요. 이 과정에서 세심한 주의를 기울여야

합니다. 혹시라도 직원들의 사기를 꺽어버릴 수도 있기 때문이지요. 실패자가 되고 싶은 사

람은 아무도 없습니다. 누구나 승자가 되고 싶어하며, 승리하고 있다는 확실하고 측정 가능

한 결과를 얻기를 원합니다. 바로 이 일을 이뤄내는 일이 CEO의 임무입니다."

 

알렉스 트로트만(Alex Trotman)

포드자동차(Ford Moter Company)

"추진력"

 

1980년대 초 뉴욕 자이언츠 팀에 로렌스 테일어가 합류했을 때, 미식축구 평론가들은 그

를 미래의 라인배커의 전형이라고 불렀다. 즉 정말 크고 강하며 빠른 선수라는 극찬이었다.

15여 년 후, 마크 맥과이어의 덩치와 힘에 압도된 사람들은 세인트루이스 카디널스의 기

록을 갱신한 이 1루수가 매래 세대 홈런 타자의 전형이 되었다고들 말한다.

미래에는 포드자동차의 알렉스트로트만을 회상하면서 거대 다국적 기업 CEO의 전형으로

생각할지도 모르겠다. 트로트만은 잉글랜드에서 태어나 스코트랜드에서 성장하고 공부했는

데, 최근 국제적으로 관심을 한몸에 받는 주요 인물이 되었다.

트로트만은 구매부 인턴으로 시작해 2층버스 제작부에서 근무할 때까지 전 생애를 포드에

서 근무했으며, 이 분야에 대한 넓은 시야를 가진 인물로 전세계 지부의 갖가지 부서에서

일했다. 6대륙에 지부를 둔 기업을 끄는 데는 이러한 경험이 도움됐을 것이다.

기업이 세계화 됨에 따라 이사회은 트로트만과 같은 간부를 찾게 되었다.

즉 세계시장에 관한 개별적인 시각을 지닌 사람을 찾는 것이다. 이들에게서 경험을 습득

할 수 있다는 장점 때문이다.

흥미로운 점이 있다. 오늘날의 고위 리더는 풍부한 경험을 쌓아야 한다고 트로트만은 인

정하지만, 일정 문화에 딱 맞는 한 가지 경영 양식이 있다고는 생각하지 않는 것이다.

 

미국인 경영 리더가 다른 나라의 경영진과 근본적으로 다른 점이 있는가? 이에 대해 트로

트만은 깊이 생각했다. 이는 학술적인 질문이 아니다. 기업이 점점 세계화로 나아갈수록, 이

사회는 간부진에게 필요한 특성이 무엇인지 고려하는 데 많은 시간을 들이며, 그 어느때보

다 국제적으로 시각이 필요한 때라고 결론짓는다.

물론 이는 중대한 변화이다. 오랫동안 미국계 기업의 이사회가 다른 국가로부터 CEO 후

임이 누구냐는 질문을 받았을 때, 이 한가지는 분명히 말한다. 후임 CEO는 미국인이어야

한다는 점이다. 물론 가끔 예외도 있다. 코카콜라의 로제르토 고이주에타나 캠벨 수프의 데

이브드 존슨등 캐나다인 한두 명 미국계 기업의 CEO에 임명되긴 하지만, 전형적인 일은 아

니다 즉 대부분의 미국인이 미국 기업을 경영한다. 이러한 추세는 고위직을 임명할 때도 똑

같다. 포드자동차도 이런 식으로 경영해온 전형적인 기업이었다. 트로트만은 이렇게 회고한

다.

"1970년대까지만 해도 경영진은 현지인을 믿을 수 없다고 생각했습니다. 유능한 미국인을

문제 지역으로 내보냈죠. 현지인은 문제를 해결할 수 없다고 단정짓고 그 자리에 미국인을

보냈습니다. 오스트레일리아, 독일, 영국등을 제외하고는, 예를 들어 남미의 아르헨티나, 브

라질, 멕시코 등에는 미국인이 파견을 가게 됩니다. 캐나다에도 한 번 그런 적이 있었죠."

그래서 트로트만이 '국내직'을 원한다고 포드 간부에게 말했을 때, 미국인이라는 꼬리표가

그를 가만 놔두지 않았다. 미국인 특유의 경영방식이 있는지 자문한 간부가 어떤 해결방법

을 간파했을 때, 트로트만은 '미국인 경영 리더인가요?'라고 물을 수 있겠는가?

트로트만이 내린 결론은? 없다.

"부사는 명사와 어울리지 못합니다. 미국인 경영 리더라느니 일본인 경영리더라느니 하는

구분이 없다는 뜻이지요. 단지 유능한 리더와 그런저런 리더와 정말 무능한 리더가 있을 뿐

이죠. 국적은 상관없습니다. 피부색이 다르고 살아온 환경도 다른 진짜 유능한 간부도 몇 명

알고 있거든요."

"고정관념은 대부분 영화에서나 실현되는 것이죠. 미국인 경영 리더이건 독일인 경영 리

더이건 아무 상관없다고 생각합니다."

그러나 최고의 사업가 자질에 국적이 상관없다 해도 한 문화권에서만 일해본 사람이

CEO가 되려면 국제 기업을 맡아야 한다는 것이다.

"그 점이 문제예요. 스투트가르트든, 디트로이트든 태어나고 자라 줄곧 한곳에서 일한 사

람이라면, 길고 장황한 설명을 내게 해줘야 이런 사람이 정말 세계적으로 유능한 사업가임

을 알게 된다는 거지요. 이런 사람이 세계 기업에 미치는 최대의 영향력을 생각하면, 배 안

의 구멍 같은 치명적인 존재가 되어버릴 수도 있음을 인정하지 않을 수 없습니다."

그래서 포드는 간부 경영진이 주목하고 있는 사람들에게 외국 근무를 하도록 한다.

직원들이 근무 첫날 깨닫는 것도 바로 이 점이다.

"신입직원 오리엔테이션에서 큰 돈을 건 도박을 하는 심정으로 이렇게 말합니다. '누가

포드의 차기 CEO가 되건, 혹은 차기 각 부의 부사장이 되건 다문화적이어야 한다.' 여러 언

어를 구사할 줄 알아야 한다는 말입니다. 디트로이트에서 태어나 자랐든, 뉴욕에서 태어나

자랐든, 유럽이나 일본에서 태어나 자랐든, 각 직무를 통달하고 국제 경험이 많지 않으면 간

부가 될 생각은 아예 말아야 하는 겁니다."

그 이유는 간단하다고 트로트만은 말한다.

"지역적 인물이 아니라 전세계의 대표가 되어야 하기 때문입니다."

포드의 간부는 그러한 기본을 지니고 있어야 한다고 그는 강조한다.

"포드에서 40위까지의 서열에 속하는 직원을 생각해봤을 때 우리처럼 다양한 문화와 배경

이 혼합된 기업은 찾기 힘들죠. 점점 더 혼합 작업을 가속화 시키고 있습니다. 포드는 다국

적이고 다문화적이며 다양한 경험을 지닌 경영진이 포진해 있답니다."

국제적 경험을 쌓는 일이란 "비행기표를 많이 끊는 것" 이상의 일이라고 트로트만은 말한

다. "그저 여러 국가를 다녀보기 위해 여러 국가에서 일하는 것이 아닙니다. 이들이 기업 내

에서 높은 위치에 서게 될 경우, 효과적으로 기업을 이끌기 위해 지식을 쌓으라는 거지요.

우리가 기대하는 것은 무엇보다도 리더십입니다. 다양한 직원들을 효과적인 팀으로 단합시

키고, 고도로 복잡한 조직 내에서 세계적인 결과를 이끌어낼 때, 경험은 기술만큼이나 중요

한 역할을 한다고 믿습니다."

"너무 어려운 일이죠. 하지만 10점 만점에서 10점을 득점하려면 능력있는 직원(능력은 타

고나야 한다)이 다양한 문화와 직무를 접하고, 마케팅, 판매, 제조, 생산개발부 전역에서 경

험을 쌓고, 서너 나라를 돌아다녀 보고, 영국의 선술집에서 식사를 주문하는 것만큼 스페인

문화권에서도 편하게 주문 할 수 있는 능력을 길러야 한다는 겁니다. 이러한 직원만이 다문

화권 기업에서 역량있는 리더가 될 가능성을 가지고 있습니다. 이것은 공상과학같은 일이

아니라 아주 명백한 사실입니다."

 

리더십 평가

포드는 국제적 경험을 리더십의 주요 요건으로 보기 때문에, 경영진의 해외 경험뿐 아니

라 그밖에 중요하다고 생각하는 다른 요건들을 따져보아야 한다.

트로트만은 이렇게 설명한다.

"리더십이라는 기본에 신경을 씁니다. 이러한 기본 위에서 직원을 평가하죠. 직원의 용기,

영속성, 팀워크, 성실성, 다양성을 따져보고, 그냥 얘기만 할 것인가 아니면 실제로 실행에

옮길 것인가를 살펴봅니다. 여성 간부는 몇 퍼센트인가? 왜 2퍼센트밖에 되지 않고 기업의

평균치도 12퍼센트밖에 되지 않는가? 내년까지 개혁할 것인가 아니면 그대로 둘것인가?"

우수한 리더를 계발할 때 트로트만이 이러한 점을 강조하는 것은 당연하다. 포드는 총매

출이 기본적으로 정체를 보이고 이윤은 줄어들지만, 최근의 크라이슬러와 다임러 벤츠의 합

병이 보여주듯 합병이 잘 진행중인 기업이다. 그러므로 리더를 계발해서 길바닥에 나앉게

되는 일을 막고 싶은 것이다.

"기업을 경영하는 데 필요한 도량형은 익히기 아주 쉽죠. 책에 다 나와 있으니 말입니다.

교육을 잘 받고 기꺼이 배우려는 자세라면 회계도 배울수 있습니다. 재무 평가를 터득하는

일도 쉽지요. 하지만 어떻게 부하직원을 격려하며, 직원들이 직면하게 되는 온갖 어려운 일

을 헤쳐나가도록 할 수 있을까요? 리더십으로 할 수 있습니다. 정말 힘든 일이긴 하지만요."

"1998년 월드컵 결승전에서 브라질 팀에게 일어났던 일을 생각해보세요. 전세계에서 가장

유능한 선수들이 포진해 있었지만 단합되지 않았습니다. 반면에 프랑스 팀은 최상급 선수들

은 아니었지만 선수 모두가 결속했고 열정을 지니고 있었습니다. 선수들은 다짐했죠. '우리

는 이 경기에서 이길 것이다. 상대가 기술면에서 10점이고 우리가 그 정도가 아니라도 신경

쓰지 않는다. 우리가 승리한다'라고 말이죠. 결국 프랑스 팀이 우승했습니다."

"결과란 열정과 기술의 결합에서 나오는 것이 아닐까요? 증폭되는 승수처럼 말이지요."

이러한 열정을 계발하는 방법은?

"우선 직원을 잘알아야 한다고 생각합니다. 앞에 나서서 열심히 일하는 직원에게 믿음을

주고, 믿지 못할 사람은 일찌감치 해고해야 하죠. 'X'가 은퇴하기 전까지 기다리겠다고 수년

간을 가만히 앉아 있을 수는 없지요. 성공하려면 기업에 전혀 기여하지 못하는 사람은 과감

히 해고시켜야 합니다."

"그러므로 우선 팀을 구성해야 합니다 .그렇게 힘든 일은 아닐 겁니다. 마음이 잘 맞는 사

람들을 모으는 일부터 시작해서 최대한의 역량을 발휘하고 서로 믿도록 하는 거지요. 그 다

음에는 굉장한 전략을 세우고 완벽한 조화를 얘기하느라 시간을 낭비하지 말아야 합니다.

악기들이 서로 조화되지 않는다면 연주할 수가 없으니까요. 이일을 가장 먼저 해야 합니다.

그리고 자신이 잘하고 있다고 확신하십시오."

"일단 믿을 만한 팀을 구성하고 팀원들도 당신을 믿어주면, 잘못을 저지를수도 있음을 잊

지 말아야 합니다. 여러 가지 잘못이 있겠지만 실수를 했다고 직원을 해고하지는 말아야합

니다. 불성실이나 팀워크 부족 등이 이유라면 부득이하게 해고해야 겠지만요. 그 후에는 에

너지가 넘치기 시작할 것입니다. 두려움은 사라지고 에너지는 용솟음치며 일이 술술 풀려나

가게 됩니다."

"그 다음엔 개혁을 시작해야 합니다. 사람들은 변화를 바랍니다. 큰 변화를 원하지 않으면

삶은 단순해지겠죠. 매일 하루종일 증가하는 게임을 할 수 있습니다. 게다가 개혁에 적합한

교육을 받는다면 기업에 더없이 이로운 일이지요. 하지만 큰 변혁을 일으켜야 할 위치에 있

다면 우선은 팀을 제대로 구성하고 필요한 일을 시작해야 합니다."

승리하는 팀은 트로트만이 필요하다고 믿는 일을 해야한다.

"내 경우에는, 100여 명이나 되는 직원의 능력 계발, 교육, 인사 등을 담당했습니다. 그중

에서 거르고 걸러 상위 20위나 30위의 직원이 우리의 오른팔과 같은 직원이 되는 겁니다.

우리의 오른팔 같은 직원이 되는 겁니다. 우연히라도 그냥 되는 일은 없답니다."

"옛날에는 상사와 점심식사를 하면서 뜬금없이 '아 그런데요, 제가 정말 유망한 젊은 직

원을 데리고 있는데, 한 2-3년 마케팅부에서 일할도록 해주실 수 있나요?' 라고 묻기도 했

지만, 이젠 옛날 일일 뿐이지요. 오늘날은 직원에게 발전 등급을 매기고 있습니다. 리더십

등급에서 몇점이나 나오시나요? 9점입니다. 좋군요. 다음인사는 언제죠? 앞으로의 계획은?

등."

"'캡스톤'이라는 리더십 과정을 3년 전부터 시작했습니다. 기업에서 리더십을 발휘한 최고

의 직원 24명을 뽑아 4-5개월간 지옥훈련 비슷한 교육을 시킵니다. 포드자동차 내의 특정한

프로젝트에서 좋은 결과를 얻은 이들이지요. 보상정책, 자산활용정책, 고객만족, 뭐든지 예로

들 수 있습니다. 이 최고의 직원들을 여섯 그룹으로 나누어 이렇게 얘기해줍니다. '해답을

알 수 없는 풀기 힘든 과제를 드리겠습니다. 4-5개월 후에 결과를 보도록 하지요.' 그러면

이들은 열심히 그 과제에 매달립니다. 원래 자기가 하던 일도 하면서 말이지요."

트로트만이 이들에게 기대하는 것은 무엇인가?

"음, 사정에 따라 다릅니다. 정해진 예상치가 없다고나 할까요. 정보 기술의 장이 될 잠재

력을 가진 직원이 있다면, 그 직원의 지식에 관심이 있지만, 팀워크 가능성과 성격도 보아야

합니다. 팀에는 잘 맞나? 각 부서를 돌아가면서 일할수 있나? 에너지 등급과 신뢰도(등급

표시는 R)는 어느 정도인가? 한 직무를 제 시간에 끝낼 수 있을까? 등을 살펴 보지요."

기업 상품에 대한 애착은 필요한가?

"중요한 부분이죠. 하지만 가장 중요한 것은 아닙니다. 콧구멍으로 가스가 들어간다고 고

백한 직원이 있었는데요. 가스에 관한 애착을 느끼는 것보다 콧구멍으로 주주의 가치를 알

려주는 그 직원이 마음에 들더군요. 지금까지 거리를 활보하던 무스탕보다 더 멋진 무스탕

을 만들겠다고 말하는 사람보다는, 차라리 주주에게 정당한 수익을 약속한다고 말해주는 직

원이 좋습니다."

"그러니까 상품에 관한 애착도 조정된 애착이 좋다 그 얘기지요."

"음, '난 차가 싫어. 오염 일으키지, 낭비지, 책임을 물을수 없지'라고 말하는 사람이 있다

고 가정해봅시다. 이 사람에게는 리더십이 있다고 생각하지 않을 것입니다. 하지만 기꺼이

들어와서 자동차광이 되는 사람이라도, 우리가 찾는 사람이 아닐 가능성이 많죠."

포드는 리더를 찾고 있다. 국제적 경험이 없는 사람이면 경험을 쌓으라고 포드는 말할 것

이다.

 

댄 털리와 데이비드 코만스키(Dan tully and David komansky)

메릴린치(Merrill Lynch)

"고객에게 가장 좋은 것이 무엇인가를 항상 생각해야 한다."

코만스키의 사무실 벽에는 사인이 들어간 사진이 걸려있다. 사진 속의 코만스키는 5명의

메릴린치의 회장이자 CEO들 옆에 서있다.

메릴린치가 독특한 이유를 설명해주는 사진이다.

똑같은 사진이 코네티컷 주 스탬포드에 있는 댄 털리의 사무실 벽 위에도 걸려있다. 이곳

은 메릴린치의 두 명예회장 중 한 명인 그가 아직도 일하고 있는 현장이다. 다른 한 명은

윌리엄 A.슈레이어로 예의 그 사진이 걸려 있는 그의 사무실은 메릴린치가 확장을 거듭하

고 있는 뉴저지 주 프린스턴 근처에서 100마일 이상 떨어진 곳에 있다. 슈레이어에서 털리,

털리에서 코만스키에 이르는 이 전임 과정에는 아무런 흠이 없었다.

1984년 당시, 슈레이어는 거대한 미국 소매중개 기업을 맡게 된다. 슈레이어는 메릴린치를

앞서가는 자본시장 기업으로 이끌었을뿐만 아니라, 의욕적으로 유럽과 아시아에 기업을 확

장시키기 시작했으며, 메릴린치는 오랫동안 월가에서 메인가를 주름잡으면서 월가가 세계적

으로 알려지도록 공헌했다. 월가가 1980년대 말 내부자 거래 스캔들로 시끄러운 동안에도,

메릴린치와 슈레이어는 성실성을 지키는 부동의 자세를 취했다. 성실성이야말로 메릴린치의

가장 중요한 기업 자산으로서 지금까지 그 명맥을 유지하고 있다. 1987년 10월, 주식시장의

붕괴로 경제위기에 처했을 때, 슈레이어는 즉시 방송하여 경제는 아무 문제 없을 것이고 메

릴린치는 오랫동안 상승세를 타고 있다는 확신을 대중에게 심어주기도 하였다.

CEO로서 슈레이어가 했던 가장 주목할 만한 일은 후임자로 털리를 지목한 일이었다. 털

리는 키가 크고 아주 공손한 남자로 머리는 완전히 회색에다 천부적인 리더십을 가진 사람

이었다. 슈레이어와 털리는 한 팀으로 일하면서 메릴린치가 고난의 시기인 1980년대 후반을

빠져나가는 데 앞장섰다. 털 리가 후임자로 지목한 사람은 바로 코만스키였다. 물론 이때도

슈레이어가 털리를 지목한 방식으로 후임자를 정하였다. 코만스키는 메릴린치 소매업 경영

에서 시작했지만, 자본시장 측면에서도 상당한 리더십을 보인 인물이었다. 두 전임자들처럼

코만스키는 인수과 조직의 성장을 통해 런던과 도쿄 주식거래소에서 기업을 일약 리더로 발

돋움시켰다. 이로써 세계에서 가장 큰 현역 자산운용 기업 중 하나가 되었으며, 세계의 주요

기업과 정부의 선두 은행이자 컨설턴트 회사가 되었다. 아직은 경쟁사에 미치지 못하는 인

터넷은 메릴린치가 새로이 개척하고자 하는 분야이다.

다른 월가의 기업에서는 메릴린치와 같이 대를 이어 지속되는 리더십에 관한 호평과 영향

력을 찾아보기가 힘들다. 흔히 어느 기업에나 새로 임명된 리더는 이전에 중요시 하던 것을

시행하지 않는다거나, 기업을 근본적으로 다른 방향으로 바꾸는 일, 예를 들어 새로운 시장

에 진입한다든가, 중대한 인수를 한다든가, 내부 재조직을 단행한다든가 하는 등을 거의 하

지 않는다. 메릴린치는 달랐다. 후임으로 최종 지목된 사람은 현직 CEO가 숙고하는 결정에

대해 의견을 나누고, 은퇴한 CEO는 현직 CEO에게 조언을 아끼지 않는다. 그래서 이 기업

이 특히 다른 리더들보다 큰 힘을 발휘하고, 누가 후임을 맡든 변함없이 시장의 리더십을

유지하는 것은 그리 놀라운 일이 아니다.

바로 이 점이 메릴린치가 특별한 이유이다. 또한 우리가 현 리더와 전임자를 동시에 다루

려는 이유이기도 하다.

댄 털리부터 시작하기로 한다.

 

처음부터 운이 좋은 것은 아니었다. 1955년 제대하자마자 댄 털리는 일자리를 찾아나섰는

데, 한 중개기업이 주당 75달러를 제시했다.

"집에 돌아와서는 말했죠. '엄마, 저 취직했어요.' '장하구나. 무슨기업이니?' '메릴린치요.'

'어머, 아주 잘됐구나, 얘야. 네가 광고일을 잘할 거라고 늘 생각했는데.'"

"어머니는 모르셨죠. 당장 눈앞에 도넛이 가득 든 단지가 없으면(저희집이 그랬지요) <월

스트리트 저널> 같은 것을 읽느라 시간을 보낼 수 없죠. 가만히 앉아서 여기저기 펼쳐진 모

든 가능성을 체계적으로 시험해보며, '나는 은행투자업에 종사하고 싶다'는 식으로 말만 하

고 있을 수는 없었지요. 이것은 마치 제비뽑기 같은 운의 문제 였습니다. 나는 일자리를 찾

고 있었으니까요."

메릴린치는 사람을 구하고 있었다. 털 리가 채용된 다음날부터 시작할까 한다. 어떤 일이

벌어졌든 메릴린치의 모든 사람들이 증명하듯, 이것은 아주 탁월한 선택이었다. 털리보다 썩

괜찮은 학교를 나온 사람이라 해도, 그보다 열심히 일한 사람은 아마 없었을 것이다. "영업

부에 들어가면서 이렇게 중얼거렸죠. '나를 차별화시키는 방법은 뭘까? 이 사람들처럼 내가

그렇게 똑똑한 것은 아니지만, 하루에 이들이 열 가지 주문을 받아냈다면 나는 열두 가지

주문을 받아내고, 이들이 8시간 일하면 나는 14시간을 일하겠다.' 노력, 피 땀, 눈물없이는

성공할 수가 없지요."

이러한 태도도 물론 중요했지만, 더욱 중요했던 것은 털 리가 당시 주식을 개인에게 팔기

에 주력했던 기업의 기본 원칙을 직관적으로 이해했다는 점이다.

"메릴이 설립초기에 했던 진부한 말이 이제는 이 기업의 믿음이 되었습니다. '고객의 이

익이 항상 먼저다'라는 말씀이셨죠. 이 믿음으로 일하다 보면 항상 옳은 일을 하게 된답니

다. 이에 기꺼이 적응하고 개혁하며, 또한 고객의 변화에 발맞추어 함께 변화할 때 성공할

수 있는 거지요."

고객을 더 잘 모신다는 이러한 결정은 메릴린치의 성공이나 털리의 경력에서 대 전환점이

되었다. "일을 시작하던 당시, 영업부 직원들은 각자가 모든 고객을 상대했죠. '미망인 존스'

와 거래하면서 동시에 코네티컷에서 가장 큰 은행과도 거래한다는 식이었습니다. 그래서 한

달에 40달러의 재투자 계획하는 사람에서 10만 달러의 증권을 매입하려는 스탬포드 은행에

이르는 다양한 고객과 거래해야만 했죠."

"어느 시점에 다다르자, 일반 소매상과 단체를 동시에 다루게 되면 최대한의 고객 봉사가

불가능하다는 것을 깨닫게 되었습니다. 특화가 필요했던 거지요. 나는 그때 영업부장을 맡고

있었기 때문에 그에 대한 결정을 내려야 했습니다."

"그래서 영업부원들에게 개인 소매상과 단체중 한 부류를 선택해야 한다고 말했죠. 생각

보다 그다지 반응이 좋지는 않았어요. 사람들은 지방은행과 여러 사업을 벌이는 아이디어를

선호했거든요. 내게 이러더군요. '왜 이렇게 하지 않죠? 저는 은행과 5만 달러 가치의 사업

을 벌이고 있습니다. 사실 제가 그다지 열심히 일하는 편은 아닌데 말이죠."

"5만 달러가 50만 달러가 될 수 있다는 확신이 있었지요. 특화를 하고 은행에 어느 정도

의 서비스를 제공하면, 어느 정도의 부가가치를 제공한다면 말이지요."

오랫동안 사업하기를 바란다면 고객에게 좋은 일을 해야한다. 바로 이 생각으로 결국 특

화 결정을 내린다. "경쟁사들을 소유하고 있는 것들을 팔았죠. 채권회사는 채권을 팔고, 주

식 회사는 주식을 팔았습니다. 우리는 결정을 내렸죠. 돈 리건 당시 회장님께서는 더 이상

메릴린치가 거래기업, 생산 지향적인 기업이 아님을 선언하셨습니다. 이제는 관계로 이루어

지는 조직으로서, 고객에게 반복적인 거래 요청을 받아내야 할 때라는 뜻이었지요."

이러한 새로운 접근법을 강조하기 위해 메릴린치는 'FAFI'를 만들게 된다. "고객에게 투

자 가능한 자금이 있는 곳이라는 말을 듣고 싶었습니다. 더 이상 주식이나 채권을 파는 기

업이 아니라, 고객의 문제를 해결해주는 기업으로 탈바꿈하고자 했던 거지요."

"그때부터 우리는 정부 채권을 어떤 고객에게 팔든, 주식을 다른 고객에게 팔든 절대로

관여하지 않았습니다. 상품에는 무관심했으며 그저 고객에게 관심을 쏟으려 했습니다. 그렇

게 하면 고객이 우리에게 재산 투자를 문의해올거라고 믿었지요."

완벽하게 일이 진행된 것은 아니었다. 메릴은 주택 부동산업이 적당할 거라고 생각했지만,

이 생각은 빗나갔다. 너무 거래 지향적이었다고 판명난 것이다. 반면에 현금 운용 계좌와 같

은 아이디어는 대히트를 쳤는데, 이는 고객의 각기 다른 자금원, 즉 현금, 수표, 저축 주식,

채권이 서로 결합된 형태의 상품이었다. '고객의 입장에서 본다'는 새로운 철학이 화이트 웰

드와 같은 선두 투자 은행을 전략적으로 인수하는 기업 금융 측면의 철학과 결합하여, 메릴

린치는 얼마 되지 않아 월가에서 대 활약을 하는 주요 기업으로 우뚝 서게 된다. 털 리가

간부로 승진 했을 때, 그의 일은 메릴 때와 똑같았다.

"우리가 부딪친 두 가지 문제는 자기 만족과 자만입니다. 그렇지만 고객을 배려한다는 중

대한 과제를 해결하기 위해 노력하는 한 우리 기업은 문제 없을 것입니다."

 

우리의 믿음

기업의 중점을 어디에 두는지 분명히 밝히기 위해서 털리는 기업가치 성명서를 냈다. 성

실과 봉사에 입각한 이 성명서는 전세계 메릴린치 내에 붙어 있다. 맨해튼 하부에 위치하고

있는 메릴린치 본사 건물 중역실로 가는 엘리베이터 발을 떼는 순간 맨 처음 보이는 것이

바로 이 성명서이다. 털리는 이렇게 말한다.

"믿음이 바로 경영철학이 되어야 합니다. 그 믿음으로 하루하루 살지요. 우리 기업에는 1

년에 무려 2백만 내지 3백만 달러를 벌어들이는 사람들이 있는데, 그럴 때면 나는 그들을

부릅니다. 내가 축하라도 해주려고 부르는 줄 알죠. 하지만 나는 이런 질문을 하려고 부르는

겁니다. '그런 돈을 어떻게 벌었나요? <뉴욕타임스>가 일면기사로 그런 어마어마한 돈을

벌어드린 방법을 내보낸다면 과연 자랑스럽겠습니까? 그리고 기업의 문화를 그들에게 상기

시키며, 그런 문화에 산다고 확신해 주시길 바랍니다."

털리와 그의 팀은 이런 정신을 직위별로 교육시킨다.

"매년 상위 200위 직원들의 직무수행을 평가해서 그 결과를 이사회에 보고합니다. 고위급

경영진이 참석한 회의에서 그 목록을 읽어 내려가지요. 이렇게 호명합니다. '댄 털리.' 그러

면 회의의 의장이 '댄 털리가 최고라고 생각하는 사람이 있는가?' 하고 묻습니다. 우리가

처음 던지는 질문이 '댄은 얼마나 많이 생산했냐?'라는 식이 아니라 항상 '댄은 어떤 식으

로든 진실을 왜곡한 적이 있나?'라는 거지요."

"그중에는 '글쎄요, 저는 댄이 거짓말을 하는 것을 본 적은 없지만, 가끔은 모든 일에 솔

선수범하지 않는 것 같긴 하군요.'라고 답하는 사람도 있고, 전모를 얘기해 주는 사람도 있

습니다."

메릴린치의 직급 전체가 평가받기 때문에 이러한 일들은 주목받게 된다.

"다른 사람이 이렇게 물을 수도 있겠죠. '짐이 하급 직원을 동료 대하듯이 하나요?' '좋게

얘기하면 마음이 따뜻한 분이고, 나쁘게 말하면 얘기가 다르지요'라고 대답할수도 있겠지

요."

평이 별로 뛰어나지 못하더라도 문제를 즉시 말할 수는 있을 것이다.

"끊임없이 기대 심리를 분류합니다. 기대심리란 주변 사람들을 사랑하는데서 발생하는 거

지요. 아내와 아이들이 싸우는 이유는 사랑하기 때문이잖아요? 좀 더 나아지길 바라는 마음

에서 싸우는 거죠. 동료직원에게도 이와 같은 마음입니다. 진심으로 직원들이 향상되길 바라

고 있는데, 그들의 잘못을 말해주지 않으면 어떻게 될까요?"

"다른 사람들 앞에서 그럴 수야 없죠. 칵테일이나 뭐 그 비슷한 것을 마시면서 슬며시 말

을 꺼내는 게 좋겠지요. '그런데 말이야, 너무 완고하면 안돼. 지금 얘기는 섬세함에 관한거

야. 더 향상될 수 있는 밑거름이지'라고 말입니다. "이런 식으로 말해주어야 합니다. 사람

들에게 솔직하고 편견없이 대함으로써 상대도 그렇게 대하도록 만들어야 합니다. 그래야만

상대도 그것을 아주 진지하게 받아들이며, 상대가 자신의 성공을 진심으로 바란다는 것을

느끼게 되는 것입니다. 이렇게 해서 그 사람은 자신의 잠재력을 마음껏 발휘할 수 있게 됩

니다. 어떻게 보면 주위의 상급 직원이나 하급 직원에게 빚을 지는 셈이죠."

"중간급의 직원이 완고한 성격이라고 해서, 승진시키지 않고 그대로 둔다면, 동료관계를

망가뜨릴 것입니다. 정말 부끄러운 일이 아닐 수 없습니다. 경영인으로서 내가 할 수 있는

일은 좋은 직원들이 늘 옆에 있음을 확신시켜 주는 것입니다. 나 스스로도 노력하는 일이기

도 하구요. 이런 모든 일들이 내게는 아주 기본적인 일입니다. 또 기본적으로 직원의 얘기를

듣고 그들의 능력을 활용할 줄 알아야 한다고 털리는 말한다. "모든 결정을 내가 내린다면

여러분이 왜 필요하겠소?' 라는 농담을 직원들에게 곧잘 던집니다."

"직원에게 어떤 일을 하지 말라고 할 때면, 나는 완전히 반대 입장에 서서 이렇게 말합니

다. '그럼, 당신은 어떻게 생각하나요?' 그리고는 그 대답에 귀를 기울이며, 직원들이 하는

대로 내버려둡니다. 어떤 일을 시도함으로써 성장해가는 방법이기도 하지요. 기업도 이와 똑

같은 방식으로 성장하는 것입니다. 젊은 세대가 불어넣은 개념을 받아들이지 않았다면, 메릴

린치는 오늘날까지 존재할 수 없었을 겁니다."

"코네티컷 주의 스탬포드에 위치한 분점을 경영하고 있었을 때, 신입직원들을 프린스턴에

있는 메릴린치 연수원으로 내려보냈습니다. 그건 요즘도 마찬가지죠. 이들이 돌아와서 이렇

게 말했습니다. '저희들 돌아 왔습니다. 이제는 일할 준비가 됐습니다. 제가 할 일이 뭔가

요?'"

나는 이렇게 물었습니다. "'글세, 잘 모르겠네. 무슨 일을 하고 싶은가?' '저, 정말로 무슨

일을 시키실 건가요?' 내가 대답했습니다. '이보게, 무슨 일이 하고 싶은지 말을 해보게. 내

가 자네에게 무슨 일을 하라고 시키면 자네는 내 식으로 일하게 되지 않은가. 난 자네 식대

로 하길 바라네. 여기에 있던 직원들보다 새롭고 색다른 아이디어를 보여주길 바란다구.' 무

슨 일을 하라는 식의 성배와도 같은 것을 내려주길 기대하던 신입직원들은 실망의 빛이 역

력하더군요. 하지만 결국은 혼자 해나가는 방법을 배우게 되지요. 나는 이들을 매일 감독하

고, 전화 거는 횟수와 신설 계좌의 수, 전망등을 확인하며, 다른 직원들은 생각하지 못했던

새로운 저축, 대출 관련 아이디어를 개발해 내는 것도 일일이 확인했습니다."

"은행 예금에 관해 더 이상 알 것이 없을 때는 놀라운 성취도를 느끼게 됩니다. 한 사람

만의 아이디어란 있을 수 없음을 알게 되었지요. 아이디어란 일을 하면서 부딪치게 되는 장

애와 변화를 겪으면서 나오게 되는 법입니다."

이러한 접근법이 시간이 지나면서 변할지 모르지만, 그 핵심 가치는 변하지 않을 것이다.

"이러한 가치에 따라 살아야 합니다. 일하는데 이 가치가 지침이 되어야 하는 거지요. 나

는 시세가 하락하던 1997년 10월에는 이 기업을 경영하지 않았습니다. 하지만 1987년과

1974년에 경영하고 있었기 때문에 그때 우리가 어떻게 행동했는지 알았습니다. 1987년의 붕

괴(블랙 먼데이라고 불리며 주식시세가 하루에 20퍼센트까지 하락한 날)직후 아침 7시 회의

를 소집했지요. 그리고는 이렇게 말했습니다. '오늘은 우리가 어떻게 행동했는지 기억할 날

이 될 것이다. 그때 이말을 해주길 바란다. 여러분이 영웅이 되길 원치는 않지만 여러분이

확실히 해주길 바라는 것이 있다. 전화를 받고 고객을 공손하게 대하며 조언을 아끼지 않기

를!'"

"우리는 그런식으로 일을 했지요. 다른 기업에서는 찾을 수 없는 방법이었습니다. 다른 기

업들은 고객과 거리를 두고 있다고 할까요. 이는 결국 고객을 잃는 결과지요. 사실 진심으로

긍지를 느꼈던 때는 1998년 시장혼란때 였습니다. 데이비드 코만스키 현 회장님과 최고 책

임자 허브 앨리슨이 당시의 사태에 알맞게 대처하였죠."

젊었을 적 어머니가 광고 기업으로 알고 있었던 이 메릴린치를 성공으로 이끈 힘은 무엇

인가? 털리는 간단하게 대답한다.

"모든 일의 실마리가 궁금하군요? 우리는 옳은 일을 합니다. 고객을 고객답게 대우하고

직원들 서로서로 위엄과 존경으로 대하지요. 이러한 덕목을 비탕으로 일하고 그저 이윤추구

에만 급급하지 않는다면, 어느새 이윤을 남길 수 있습니다. 하지만 처음부터 이윤만 얻고자

하는 근시안적인 사고는 곧 실패로 이어지게 된다는 것을 기억해야 합니다. 사람들에게 알

맞은 대우를 하면 곧 수많은 고객이 모이고 이윤은 넘쳐날 것입니다. 다른 방식으로는 결코

안 되는 일이지요."

 

코만스키

댄 털리, 빌 슈레이어, 데이비드 코만스키의 사무실 벽에 걸려있는 그 사진은 메릴린치의

현 회장이자 CEO에게는 특별한 의미가 있다.

"이건 3-4년 전 세계리더십회의에서 찍은 사진입니다. 우리 여섯명이 연단에 서 있었고,

청중이 800명이나 되었죠. 우리의 친밀한 단합에 대한 감동과 열광이 고조되었는데 정말 대

답했습니다. 세상에 어떤 기업에서 여섯 명의 회장이 같은 연단 위에 서 있을 수 있겠습니

까? 흔한 일이 아니죠. 돈 리건이나 로저 버크, 빌 슈레이어, 댄 털리 등 전 회장님들이(마

이크 맥카시는 사망) 아직도 내 곁에 있다는 것이 얼마나 다행인지 모릅니다. 언제나 이들

과 얘기를 나누지요. 그분들은 기꺼이 많은 조언을 해주십니다. 그 말이 틀리다고 생각하면,

그분들이 그랬듯 나도 무시할 수 있지요. 하지만 이는 여타 금융서비스 기업에서 감히 찾아

볼수 없는 전혀 다른 분위기입니다."

여기에는 과거의 힘을 기반으로 자란다는 뜻이 내포되어 있다. 또한 이것이 코만스키가

열심히 일하는 이유이기도 하다.

메릴린치에서 댄 털리와 데이비드 코만스키의 경력은 서로 비슷한 점이 많다. 한 가지 예

를 들면 털리처럼 코만스키가 메릴린치에 입사한 것도 운 때문이었다.

"나는 빈둥거리며 특별한 직업 없이 플로리다에서 허송세월을 보내고 있었습니다. 어느

날 뉴욕에 있는 처갓집에 들렀는데 주식시장에 재미가 붙으셨던 장인어른께서 이러시더군

요. '월가로 가게나. 자네에게 맞을거야.'"

"월가라니, 별로 아는게 없었죠. 그렇지만 우리 부부는 금요일에 이곳에 도착해서 월요일

부터 직장을 알아보기 시작했습니다. 그주에 10개 내지 15개 기업에서 면접을 봤죠. 그리고

는 마이애미로 돌아갔는데, 메릴린치에서 처음으로 합격통지서가 날라왔던 겁니다. 그래서

살림살이를 있는 대로 다 차에 싣고 전 재산인 650달러를 손에 쥐고는, 북쪽에 있던 처갓집

으로 이사했습니다. 나는 메릴린치에서 일하기로 했구요. 그저 일자리를 찾고 있었는데 메릴

린치가 맨 처음으로 합격통지를 해왔기 때문에 그 일을 하게 된 셈이죠. 아는 사람이 그러

는데 메릴린치에 입사하게 되면 꼭 다니라고 했거든요. 업계에서 가장 훌륭한 연수 프로그

램을 운영한다나요. 운좋게도 메릴린치가 처음으로 합격통지를 보내주었고, 연수생에서 시작

해서 지금 여기까지 오게 된 겁니다."

털 리가 돈을 더 벌기 위해서 회계에서 영업으로 일을 바꾸기로 결정했다면, 코만스키는

경력 관리를 위해서 영업에서 경영응로 일을 바꾸기로 결정했다. "출근한 지 이틀째 되는날,

마침내 내 삶에 관리자가 미치는 자유로운 영향력을 깨달았습니다. 내가 균형에서 잘못된

쪽에 있다는 것을 즉시 깨달았지요. 아주 바람직한 깨달음이긴 했지만, 이런 사람이 내 경력

을 좌우한다는 것이 그다지 즐겁지 않았습니다. 그래서 그때부터 내가 하고 싶은 일은 경영

이라고 생각하게 되었지요."

코만스키는 영업에 뛰어난 수완을 보여줬기 때문에, 다른 업무는 6년 후인 1974년에야 맡

게 되었고, 고속 승진을 하기에 이르렀다. 이렇듯 메릴린치가 단순히 거대 소매중개업에서

세계적인 완벽 서비스를 구현하는 금융서비스 기업으로 업종을 변경하는 데 그는 핵심 요인

(코만스키는 황급히 미력한 힘이었다고 강조했지만)이었다.

 

과거의 힘을 기반으로 성장

"메릴린치가 업종 변경을 할 수 있었던 이유는 세 가지입니다. 하나는 자금력입니다. 험난

한 여정에 필요한 자금을 넉넉하게 가지고 있었지요. 이것이 이 업계에서 우리가 예외적인

이유이기도 합니다. 다른 기업들이 성장에 필요한 자금을 매도나 인수로 얻는 것과 대비되

었지요."

"자금력보다 더 중요한 것은 그간 기업을 이끌었던 사람들의 용기인 것 같습니다. 리건에

서 버크, 슈레이어, 털리에 이르는 사람들은 돈을 잃어가고 있다는 계속된 비판에도 불구하

고, 꿋꿋이 일하는 용기를 보여주었습니다. 사실 오랫동안 적자를 보기는 했지만, 기업의 리

더들은 전쟁의 포화 속에서 뒷걸음치는 사람들이 절대 아니었습니다. 신념에 대한 용기가

있었거든요."

"슈레이어는 당시 골그먼 삭스 회장과 친분이 있었는데, 우연히 택시에 합석하던 당시의

일을 즐거이 얘기하곤 했습니다. 골드먼 삭스의 회장님이 슈레이어에게 고개를 돌리고 하시

는 말씀이, '왜 그 많은 돈과 시간과 노력을 투자은행에다 쏟아붓고 있나? 자네 몫이 많다

고 알고 있는데, 왜 세계에서 가장 고정 배분주가 많은 공동 리더에서 만족하지 못하는 건

가? 라고 하셨답니다."

"그에 대한 슈레이어의 대답은 한정된 업계에서 주도권을 잡은것에 만족하지 않는다는 것

이었지요. 우리가 더 할 수 있음을 슈레이어는 알고 계셨나 봅니다. 당신 댄 털 리가 슈레이

어의 후임으로 곧장 임명되었지만 기업 내는 아무런 동요가 없었지요." "모든 CEO가 닦아

놓은 기반 위에서 기업은 성장합니다."

털리로부터 배턴을 넘겨받은 코만스키는 어떤 일을 해냈는가? 그는 메릴린치가 세계적인

금융서비스 기업으로 전환하는 데 초점을 맞춘다.

"1980년대 초, 빌 슈레이어는 메릴린치의 세계화를 최초로 선언했습니다. 각국을 수없이

돌아다니고 국기를 휘날리며 해외의 개인사업자 고객 확장을 장려하셨지요. 너무 오랫동안

파리나 도쿄에 나가 있는 것 아니냐고 조롱하는 이들도 많았지만, 그는 진정으로 국위를 선

양했던 것입니다."

"1990년 사람들이 소매업에서 주식업으로 전환하자고 했을 때 내 전임자 중에는 명석하고

연구 지향적인 잭 래버리라는 분이 계셨습니다. 그분은 세계가 '재동일화'로 들어가고 있다

면서, 세계 기업이 고정 배분주를 발행함으로써 1980년대에 짊어진 부채에서 해소될 거라고

내다보셨지요."

"주식업에 뛰어들었다는 것은 내게는 여러 가지 의미를 갖는데요. 특히 우리가 전세계적

으로 불고 있는 영업 시대의 도래선상에 있다는 점에서 그랬지요." "전세계를 무대로 하는

이 주식업에 뛰어들게 된 직접적인 계기는 사영업 시장을 나눠갖는 이상의 재동일화와 축적

의 시기라는 이점을 살리기 위해서였습니다."

"2년 후 주식업에서 고정임금업으로 전환하게 되는데, 이미 로저 베세이가 전세계로 움직

이기 시작했고, 나는 고정임금업과 주식업 두 가지 모두 이끄는 것을 포기했습니다. 우리가

투자금융을 경영하지 않는 동안 다른 이들이 벌써 국제적인 가능성을 만들고 있었던 거지

요. 그래서 기업은 전세계로 뻗어 나가고 있었던 겁니다. 우리의 세계화는 메릴린치에서 지

난 10년동안 겪었던 일중에 가장 흥미있었고, 또한 가장 높은 성취도를 올린 일이었습니다."

 

여왕 폐하 방문

"우리의 진보를 보여주는 예가 있습니다. 런던에서 주도권을 잡던 우리는 오늘날 전세계

시장을 지배하는 수준에까지 이르렀습니다. 런던(영국의 금융구)거래량의 20퍼센트 이상을

우리가 먼저 차지했지요."

"내가 이번에 할 얘기는 우리의 발전상이 어느 정도인지 아주 잘 보여주리라 생각합니다.

1998년 말, 영국정부는 영국경제에서 런던시가 차지하는 비중을 알리고자 했습니다. 그래서

여왕 폐하께서 투자은행을 방문하길 바랐는데, 그때 고른 기업이 메릴린치였다 이겁니다!

우리 입장에서는 더없는 영광이었지요. 직원들 입장에서는(적어도 95퍼센트가 영국인이었는

데) 너무 기뻐서 정신을 잃을 뻔했구요. 그런데 정작 영국은행 쪽에서는 정말 화나는 일이

었겠죠."

"메릴린치는 유럽 대륙에 8천 명에 달하는 직원을 보유하고 있습니다. 아마도 현재 유럽

내 단일 증권기업 중에서 가장 클 겁니다."

 

이 사람들이 일한다

메릴린치는 지점을 새로 열고 타사를 인수하면서 세계적으로 확장을 거듭하고 있다. 메릴

린치만의 인수법이 있다면?

코만스키의 대답은 이렇다. "인수대상 기업의 직원들이 우리 기업에 적합한지 고려하고,

그들을 이해하려고 애쓰는 것이 중요합니다. 이것이 우리 기업 최고 기준이죠. 인수의 전략

적 가치를 이해하기란 당연히 쉬운 일이며, 과거의 금융실적은 더 이해하기 쉽습니다. 하지

만 성공적인 인수를 위한 진짜 기술이란 인수대상 기업의 직원들을 정확하게 평가하는 일이

라고 생각했어요. 이 직원들이 우리 기업에서 필요한 능력을 가지고 있는가? 그렇다면 중요

한 질문, 그들을 잡아 둘 수 있는가? 이 직원들이 과연 우리 기업의 문화와 조직에서 성공

할 수 있을 것인가?"

코만스키는 인수대상 기업의 중역들과 수개월간 얘기를 나눈 후에야 인수를 결정한다고

한다. "그 직원들을 알아야 합니다. 그들도 또한 우리를 알아야 하구요. 그들과 같은 입장에

서 있음을 깨달아야 하는 거지요. 인수대상 기업의 직원을 이해하는 데 공을 들이면 인수는

성공적으로 성사됩니다. 그런 일을 하지 않을 때 문제가 생기지요."

"나는 이렇게 생각합니다. 기업을 인수하거나 새로 중역을 뽑으려고 할때, 언제든지 편안

함을 느낄 수 있어야 한다구요. 우리가 관심을 보일 만한 직원들이라면 다른 곳에서도 얼마

든지 일자리를 구할 수 있습니다. 그래서 굳이 '구직'에 대해서, 돈에 대해서 그들과 얘기할

필요가 없ㅅ브니다. 다른 데서도 얼마든지 그들이 원하는 액수를 보장 받으니까요. 이런 것

들은 문제도 아닙니다. 진짜 궁금한 것은, '메릴린치는 그 직원들이 재능을 펼쳐보이고 행복

할 수 있는 문화와 환경을 가지고 있는가?' 라는 거지요. 대답이 긍정적이면 그 직원들은

남겠지만, 대답이 부정적이면 얼마를 그들에게 치러야 할 것인지 신경은 안쓰더라도, 우리

기업이 잘못되었음을 깨달아야 할 것입니다."

일단 직원들이(인수된 기업의 직원이든, 새로 채용된 직원이든) 기업으로 들어왔ㅇ르 때,

이들을 이끄는 코만스키의 비결은?

"리더십의 원칙이 변한다고는 생각하지 않습니다. 경영방식이 변하겠죠. 시대가 변하면 경

영방식도 달라져야 하니까요. 관료적이어야 할 때도 있고, 민주적이어야 할 때도 있죠. 하지

만 리더십은 많이 변하지 않습니다."

그렇다면 코만스키의 리더십은 어떠한가?

"세가지 요소가 있습니다." "첫번째, 내가 할 준비도 안된 일들을 직원들에게 하라고 요구

하지 않는 것입니다. 불을 뛰어넘으라고 요구한다면 말한 사람이 그 사람들 앞에 나서야지

위에 있으면 안되죠. 아주 중요한 점입니다."

"두번째, 내가 배려한다는 것을 직원들이 느끼도록 합니다. 선동하거나, 잘못한 일을 눈감

고 넘어가거나, 부정적인 반응을 보이길 꺼려한다는 뜻이 아닙니다. 내가 개별적으로 배려하

고 있다는 사실을 직원들이 알게 해야 하지요."

"세번째, 여러분은 혹시 직원들이 성취할 것 같은 일을 하기보다는, 스스로 진짜 성취하고

싶은 것, 성취할 수 있는 것을 하도록 합니다. 인간의 정신은 놀라워요. 네 발로 벽을 올라

가라고 했을 때, 네 발로 기어 올라가고 나면 기분이 아주 좋겠지요. 또 여덟 발로 벽을 기

어오르라고 했다면 그렇게 할 것입니다. 하지만 그런 것은 요청하지도 않을뿐더러, 사람들은

그런 일을 하리라 생각하지 않습니다."

"직원들에게 큰 일을 해내라고 할 때는, 큰 일을 할 수 있는 좋은 기회를 만들어줘야 한

다고 생각합니다." 코만스키가 나름대로 많은 일을 성취했음은 틀림없다. 그렇다면 국제적

확장이 그의 유산이 될 거라고 생각할까? "인터넷상에서 우리의 위치가 확고해짐과 더불어

이러한 확장은 기업의 주요 과제 중 하나입니다. 성공한다면 그 성공으로 평가받기를 원할

것입니다. 실패한다면 털리를 비난하겠죠."

잠시도안 코만스키는 아무 말도 하지 않았다. 이 순간 그는 아주 진지했다.

"과거를 회상해보면 이런 말을 하고 싶습니다. '나는 전임자가 성취한 기반 위에서 성장

했고, 이 기업의 조직체제는 내가 있었기에 향상 되었다.'라고 말이죠. 그리고 전 이 자리에

서 보낸 시간이 보람 있었다고 생각합니다.

 

마이크 볼케마(Mike Volkema)

허만 밀러(Jerman miller)

"직원들에게도 사업만큼의 진지한 배려를"

 

1980년대 후반에서 1990년대 초반에 이르기까지 허만 밀러는 다가오는 새 천년의 조직구

성과 운영에 관한 모범으로 널리 각광받은 기업이었다. 최근 은퇴한 CEO인 맥스 디프리의

명성은 아주 대단했다. 경영방식과 온화한 사업 쟁점을 강조한 덕택이었다. 디프리의 베스트

셀러인 리더십은 기술과 리더십 재즈는 직원을 격려하는 방법을 찾는 경영인의 필독서가 되

었다. 그 책이 출판된 이후, 기업의 중역들과 기자들이 허만 밀러 본사가 있는 질랜드라는

서부 미시간의 시골마을가지 몰려들었다. 그 이유는 단 하나, 성공적인 조직체계를 창조한

비결을 찾기 위해서였다.

허만 밀러는 색다른 경영 접근법으로 주목을 받았지만, 아이러니컬하게도 기업의 상황은

악전고투하기 시작한다. 기록적인 판매고 행진은 계속되었지만, 지출이 점점 더 빠른 속도로

치솟았다. 판매고가 10억달러를 돌파했을 때 지출은 수입의 30퍼센트 이상에 이르러 거의

득실이 없게 된 것이다.

1995년, 허만 밀러의 이사회는 새로운 리더가 필요한 때라고 결정을 내렸다. 이들은 당시

39세밖에 안 된 과묵한 성격의 중역 마이크 볼케마를 지목했다. "마지못해 하는 CEO"라는

딱지가 붙은 볼케마는, 12명의 경영팀을 구성해 허만 밀러를 이후 매출액 20억 달러에 육박

하는 기업으로 변모 시켰다. 이는 일에서나 직원에게나 늘 진지했던 결과였다.

 

마이크 볼케마가 중역이 되기를 완강히 거부하면 할수록, 그는 급속히 최고의 자리에 오

르게 되었다. 그러나 그당시 볼케마는 처음부터 모범이라는 것과 싸우고 있었다.

"가족 모두가 변호사이기 때문에, 이건 법대에 가느냐 마느냐의 문제가 아니라, 어느 법대

를 가느냐가 문제인 집안이었습니다. 하지만 학위를 받는 과정에서 치열하게 경쟁해야 하는

이 일을 하느니 차라리 내 신념에 따르기로 결정했지요. 법조계에서 흔히 벌어지는 혹독하

고도 일상적인 전투보다는 무엇인가 이루는데 관심이 있었거든요."

"그래서 나는 과감히 사업에 뛰어들었고, 나이 지긋한 어떤 분을 만나게 되었습니다. 그분

은 고품질의 서류정리함과 책상 등의 가구를 제조하는 중소기업의 소유주셨지요. 당시의 그

기업의 CEO가 심장마비를 일으키는 바람에 이 소유주께서는 적임자를 찾는 중이었습니다.

이분은 내게 리더 자리가 비는 동안 당신의 기업에 들어와서 법률문제를 맡아보지 않겠느냐

고 제의하셨죠."

이 뜻하지 않은 만남은 볼케마의 경력 서곡에 결정적인 것이었다. 볼케마는 사실상 메리

디앙의 리더가 된 것이다. 메리디앙은 당시 1년 매출액이 5백만 달러에 이르는 기업이었다.

오래지 않아 볼케마는 27세의 나이에 메리디앙의 사장이 되었다. "운좋게도 업계의 상황은

아주 좋았습니다. 1년에 25퍼센트씩 성장률을 보였죠. 이런 조그만 가구제조회사가 더 필요

한가에 대해 긍정적이었든 회의적이었든 계속 성장했던 것입니다."

미시간 주 스프링 레이크에 소재한 메리디앙은 곧 허만 밀러의 주목을 받았다. 이 두 기

업은 1987년 마케팅 제휴에 들어가게 된다.

"1990년 소유주의 나이는 70대 후반에 접어들었고, 자녀들은 사업에 관여하지 않은 상황

이었습니다. 그러자 그는 독립 회사로 남아 있는 것이 과연 무슨 득이 될지 의심하기 시작

했지요. 그리하여 허만 밀러와 여러 번 협상을 거치게 되었고, 결국 허만 밀러가 메리디앙을

인수하게 된 것입니다."

"나는 인수된 기업에 3년간 더 남아 있겠다고 구두로 약속했죠. 나의 꿈과 관심은 사업이

라는 스펙트럼의 맨 끝이었거든요. 그래서 1993년 허만 밀러가 내게 다양한 일들, 예를 들어

세계적인 수준이던 생산부(파일과 보관용품)를 지휘한다든가, 메리디앙의 사장이 되든가 하

는 일을 맡긴 이후, 나는 독립해서 내 일을 하겠노라 결정을 내렸습니다. 그런데 그때 허만

밀러의 일부 중역과 이사들이 귀가 솔깃한 묘안을 내놓으시더군요. '자네와 우리가 같이할

수 있는 일 중에서 자네가 원하는 일을 생각해보지 않겠나?'라고 말이죠."

볼케마는 가족, 친구, 그 외 믿을 만한 조언자들과 의논해 여덟 가지 제안문을 작성했고,

허만 밀러는 그중 두 가지의 유망한 아이디어로 사업계획을 짜보라고 했다.

"이때의 계획 중 하나가 오늘날 허만 밀러의 편의가구 경영업에 적용되고 있습니다."

허만 밀러와 볼케마가 맺은 협약은, 볼케마가 신생 사업을 경영하고 허만 밀러가 그 지분

을 소유한다는 내용이었다. 그러나 얼마 후 허만 밀러는 또 하나의 제안을 볼케마에게 하게

된다. 허만 밀러의 매출액이 증가했지만, 이윤은 더 빠른 속도로 줄어들고 있는 기업의 사정

때문이었다.

"수입이 10억 달러를 넘었던 그해에 우리(실질적인 목적에서 우리라고 칭함)는 사실상 득

실이 없는 상태였습니다. 이사회는 새로운 리더가 필요하다고 보고, 나에게 경영인의 자격으

로 이 기업을 도와 달라고 했죠."

볼케마는 이 기회를 잡지 않았다. "당시는 하고 있는 일로 만족했거든요. 이사회에게 관료

가 싫다는 말도 했지요. 창조력과 에너지를 낭비하니까요. 또 정치인이 대기업과 결탁하는

것에도 관심이 없었습니다. 그저 기업가의 힘과 활동에만 관심이 많았는데, 이 두 가지는 현

재 우리의 테마이기도 합니다. 아울러 리더란 투철한 기업가 정신을 가져야 한다고 믿습니

다. 아이디어를 제공하는 많은 직원들과 협력하는 일도 물론 필요하죠."

결국 볼케마는 미국에서 가장 존경받는 기업 중 하나인 허만 밀러를 새롭게 변모 시키며

새 생명을 불어넣는 과제를 떠안을 것을 수락했다. 볼케마는 이렇게 회상한다.

"1995년, 우리는 기업을 개혁해야 했습니다. 내가 임명되기 전에 이미 직원의 7퍼센트 정

도인 500명을 해고시켰지요. 추가 일시해고도 있을 거라는 소문이 돌고 있었습니다. 하지만

비용 중 80퍼세트는 직원들의 보수가 아니라 일을 체계화하는 일에 사용해야만 했기 때문

에, 그들이 이것을 이해해주지 않는다면 그 결과는 불 보듯 뻔한 것이었습니다. 결국 작업

과정이 변해야 했지요."

큰 개혁을 앞두고 볼케마는 이 개혁을 이끌어갈 능력있는 리더팀을 구성하기 시작했다.

이 과정에서 고위 경영인이 일부 해고 되었다.

"내가 해야 할 일 중에서 가장 힘들었습니다. 직원을 채용하고 리더팀을 구성하는데 익숙

했지 일부를 해고해 팀을 재구성하는 일에는 서툴렀거든요." 조직 재편성 작업은 심혈을 기

울여 진행되었다.

"첫 마음가짐으로 돌아가 고객에게 중요한 것이 무엇인지 자문해보는 작업이었습니다. 이

작업을 출발점으로 삼았죠. 이때 우리는 기업에 한 가지를 약속했습니다. 짧은 시일 내에 전

략을 수립해 사업을 성장 번창시켜 직원이자 주주가 이득을 보게 하겠다구요."

이렇게 해서 작성된 전략을 다분히 단순하면서도 직선적이었다. 즉 허만 밀러의 시장을 기

존 고객 기반에서 더 확장시켜, 현재의 고객에게도 맞는 새롭고 혁신적인 제품과 서비스를

개발한다는 것이 전략의 요지였다.

"우리 리더팀은 사업에 대해 근본적으로 남다른 신념이 있었습니다. 사업이란 더 이상 제

품을 생산하느라 고군분투하는 것만 가리키는 것이 아니라, 정말로 사람들을 위해 생산적이

고 안전한 작업환경을 조상하며, 이를 위해서 어떻게 해야 하는지 노력해야 한다구요."

"가구산업은 전통적으로 산업화 시대의 '상품으로 밀어붙이는'성향을 보여왔습니다. 즉 나

가서 제품을 디자인하고 고객이 이를 구매할 마음이 들도록 하는 일이 전부였죠. 이제 우리

팀의 임무가 분명해졌습니다. 바로 고객의 필요에 따른 해결책을 마련하는 일이죠."

"하나의 크기로 누구에게나 다 사용되는 것처럼 고객을 모두 똑같이 대할 수 있다는 생각

을 했는데, 이제는 작업 여건이 다를 수 있음을 충분히 이해하고 현명한 방법으로, 즉 주문

맞춤이라는 방법으로 이에 대응할 수 있어야 합니다."

"우리는 고객을 지원해왔던 가치고리가 끊긴 이때, 다시 진실한 가치창조로 고객의 경험

을 향상시키는 역할을 할 수 있다고 믿었습니다." 허만 밀러의 개혁철학은 복잡하지도 않았

고, 기업의 미래를 기존 고객과 가상 고객의 렌즈로 보며 재정립하지도 않았다.

새로 허만 밀러의 고객이 돈 사람들 중에는 이 기업의 가상 상점에서 물건을 구매하는 이

들도 있다. www.hmstore.com이라는 전자상거래 사이트로 들어가서 전통가구와 재택 사무

실 가구, 중소기업용 가구의 카탈로그를 참조해 온라인으로 상품을 주문할 수 있는데, 허만

밀러는 특히 저점 늘어가는 재택 근무자를 위한 새로운 상품을 개발하고 있다.

"어디에서 일하든 사람들에게 보조를 맞추어 생산적인 작업환경을 조성해주는 것이 중요

합니다. 작업하기에 맞도록 위치를 잡는 데 도움을 주는 거지요. 나는 집에 작업실을 두었는

데, 여기에서 일하는 시간이 많지요. 컴퓨터만 있으면 어디든 사무실이 되니까요. 이제는 지

식 노동자들도 실제 일하는 공간에 맞는 환경을 조성할 필요를 느낍니다."

"동시에 기존 고객에서 더 높은 가치를 부여하고 서비스를 제공해야 하지요. 그러기 위해

서는 단 한 가지, 그들에게 필요한 것이 무엇인지 간파해야 합니다."

이렇게 사고를 전환한 결과, 기업의 목표시장은 증가하게 되었다.

"대다수 기업에는 이러한 일이 별로 대단한 일이 아닐지도 모릅니다. 하지만 우리에게는

실로 대단한 일이었습니다. '고객 끌어들이기'정신으로 재무장하는 것이 현재 허만 밀러에서

벌어지는 일이지요. 매장에서 고객 한 분을 무작위로 선택해 이분이 필요로 하는 것이 없다

면 그에 대응해 물건을 갖춰놓도록 합니다. 그 다음 고객의 필요에 대응할 수 있도록 노력

하지요. 이렇게 해야만 참가치를 고객에게 전해줄 수 있으니까요."

허만 밀러가 믿고 있는 법칙은 21세기 성장에 주도적인 역할을 하게 될 것이다.

"기존의 경쟁자들과 시장을 분담하려 애쓰면 안 되지요. 새로운 가치를 창조해 새로운 고

객을 끌어들여야 합니다."

이는 수많은 허만 밀러의 고객에게 신속함, 편리함, 신뢰성을 안겨줌을 의미한다. 또한 고

객이 필요로 하는 상품을 바로 개발하는 혁신적인 접근법을 선보이겠다는 뜻이다.

"맞춤형 제품개발 과정이 있습니다. 외부에서 창조적인 디자이너를 기용해 교차 직무를

보는 내부개발팀과 일을 같이하도록 하지요. 말 그대로 6개월에서 10개월이면 단 한 사람의

고객을 위해 제품을 만들어 내놓습니다."

이야말로 가치를 더 높이는 유일한 방법이다. 그 외 방법이 있다면 다른 기업과 합작해

고객이 필요로 하는 것을 만들어 내는 것이다.

"모든 것을 할 수 있다는 기업환경에서 성장해왔지만, 사실상 세계는 점점 더 서로 연계

를 맺으며 합작하는 방향으로 가고 있죠. 우리가 모든 것을 소유할 수 없다는 사실을 편하

게 받아들여야 합니다. 직원들을 어떻게 결합시키고, 고객을 위한 큰 가치를 어떻게 잘 창조

할 수 있는지, 이 가치창조에서 우리 몫을 어떻게 얻을 수 있는지 알아야지요. 이는 적당한

합작회사를 물색하는 방법이며, 동시에 고객의 눈으로도 한 점의 의혹을 느낄 수 없도록 하

는 방법입니다. 이렇게 접근하는 기업은 거의 없을 겁니다. 우리 기업에도 물론 이런 접근법

은 없지요."

 

"주주"를 이끄는 방법

허만 밀러에 새로운 리더팀이 구성된 이후, 합리적인 인력 재편성 작업이 있었다.

75년이나 변함 없었던 이 기업을 어떻게 개혁할 수 있었는가? 우선 개혁이 필요하다는 점

을 이해시키고 수용하도록 했기 때문에 성공할 수 있었다.

"개혁과정의 중대한 부분인 정보전달 방법에 대한 원리가 있지요. 정보전달의 동심원 원

리라고 합니다. 유추해보면 이렇게 부르는 이유를 아실 겁니다. 조약돌을 물 속에 던졌다고

생각해보십시오. 처음 조약돌이 들어간 부분에서 가장 가까운 곳에 잔물결 내지는 원이 생

기지요. 바로 여기서 시작하는 것입니다. 이 부분에서 이해와 수용을 바라는 거지요. 그 다

음에는 좀더 나아가 아까 생긴 원 바깥부분에 원이 생기고, 그 바깥에 또 다음 원이 생기고,

그 다음원이 생기고... 이런식으로 계속 되는 것입니다. 우리가 전략과 기업의 오랜 가치를

이용해서 하는 일이 바로 이런 원리지요."

"모든 일은 리더팀이 시작합니다. 이들에게 이렇게 묻습니다. '무엇이 되고싶은가?' '무엇

을 믿는가?' '중요하다고 생각하는 가치는?' 등 리더십의 기본을 묻습니다. 비전이나 가치가

중요하다고 여기지도 않고, 그것을 믿지도 않는다면, 기업 내에서도 이를 받아들이지도, 이

해하지도 못하기 때문입니다. 그래서 모두가 힘을 합해 새로운 전략 방향과 다섯 가지 핵심

가치를 표방하게 된 것입니다."

"전략을 짜는 일은 리더의 몫이지만, 가치는 조직 내 누구나가 지녀야 하는 것입니다. 그

래서 소집단으로 나뉜 주주이자 직원을 합심시켜서 우리의 가치 표방을 이해하고 수용하도

록 만듭니다."

이러한 과정을 거쳐 허만 밀러는 기업의 청사진을 만들어낸다. 이것을 8천 명의 주주이자

직원, 주주, 공급사, 고객들에게 유포시켰다.

"이 청사진의 첫 번째 핵심 가치는 '고객에게 의미있는 기여'를 해야 한다는 것입니다. 늘

고객에게 상품과 서비스를 돈으로 교환하는 이상을 제공하려고 애써왔지요. 허만 밀러의 유

산고 문화에는 고객에게 긍정적 효과를 주었는지 알고 싶어하는 욕구가 있습니다."

"두번째 가치는 공동체의 참여와 직원 계발입니다. 게임에 많은 사람들이 끼여들어야 우

리와 고객 모두가 개선된다고 믿거든요. 또한 각자에게 부여된 재능을 인정하고 공동체와

공유하려는 시도가 중요하다고 믿고 있답니다."

"세번째 가치는 주주와 직원(주주이기도 함)의 경제적 가치를 창조하는 것입니다. 이는 우

리가 견실한 기업체여야 한다는 확신과 직결되는 것이기도 하지요. 이런 의무를 아주 진지

하게 받아들였습니다. 피터 드러커는 이런 말을 했습니다. 자본을 긍정적으로 돌려주지 못하

는 기업은 사회적인 낭비라고요. 이러한 기업은 사실상 관련된 사람들의 삶의 질을 낮춘다

고 했습니다. 자본이 다른 생산적인 곳에 쓰일 수 있다면 얘기는 다르겠지요. 지난 수년간

우리는 실질적으로 우리의 자본 비용을 초과했으며, 사회적으로 낭비가 되는 일은 계획조차

하지 않았습니다."

"네번째 가치는 디자인과 기술 혁신으로 변화에 대응하는 것입니다. 앞서가야지 따라가지

말라는 뜻이지요. 디자인은 사실상 문제를 해결하는 과정으로서 우리가 추진해야 할 가치

있는 과정이 될 거라고 생각합니다."

"마지막 핵심 가치는 성실성과 존중이라는 상반되지만 관련있는 두 가지 덕목을 실현하는

것입니다. 허만 밀러에서 성실성이란 행동과 말이 일치함을 의미합니다. 허만 밀러에서는 상

황에 맞는 경영을 강조하지요. 지금 누리고 있는 경제적 번영이 적당한 환경과 연관되어야

한다는 것입니다. 또한 우리의 가치들이 다양성을 존중해야 한다고 요구하고 있습니다. 우리

가 지닌 가장 큰 다양성은 바로 사고의 다양성이지요. 다시 말하면 아이디어를 내놓는 사람

들을 존경해야 한다는 말입니다."

 

가치에 심혈을 기울이는 이유

언뜻 보기에는 다른 기업이 이윤을 얻고자 분투할 때, 이렇게 가치 성명 계발에 많은 시

간과 노력을 들이며 심혈을 기울였다는 얘기는 조금 이상하게 들릴 수도 있다.

그러나 허만 밀러의 리더팀은 이것이 바로 적절한 사업 결정이라고 생각했다.

"훌륭한 리더는 상황이 어려울 때 적절히 결정할 수 있도록 완전한 핵심 가치를 지녀야

합니다." 핵심 가치야말로 허만 밀러를 되살려 번영에 이르게 한 리더팀에게는 거대한 초석

이었다.