1. 왜 위대한 비즈니스 리더인가?
우리는 자신의 잠재력을 실현할 수 있도록 누군가가 영감을 주기를 열망한다. - 랄프 왈
도 애머슨
세계에서 가장 위대한 비즈니스 리더는 누구인가? 왜 그들은 위대한가? 꿈을 이루기
위한 그들의 인생 행로는 어떤 교훈을 주는가?
1997년 4월, 처음 이 작업을 시작하면서 우리는 이 세 가지 질문에 대한 답을 찾고자 하
였다. 비교적 간단한 질문이긴 하지만 쉽게 대답할 수 있는 것은 아니다.
처음에 이 책 CEO가 되는 길 의 기획 동기는 단순했다. 한 기업의 중역이 전화로 신임
CEO를 물색해줄 것을 요청했다. 전화를 걸어온 중역은 수년 동안 우리와 함께 일해왔던 사
람이었다. 그는 그해 연말에 퇴임할 것을 이사회에 이미 통보해온 CEO의 후임이 될 만한
사람을 물색해 달라고 했다.
그때까지만 해도 그런 전화는 그다시 새삼스러운 것이 아니었다. 적절한 경영인들과 이사
들을 찾아내서 우리 고객인 기업들에 연결시켜주는 것. 이것이 바로 우리 스펜서 스튜어트
에서 하는 일이었기 때문이다. 스펜서 스튜어트는 세계 최대 규모의 채용알서 기업들 중 하
나이다. 이곳은 세계 25개국에 퍼져 있는 50개의 지사에서 4천여 건에 달하는 임무를 수행
하기 위해 전세계 4만명에 이르는 중역들을 면접한다. 최근에는 AT&T, 델타항공, 퀘이커
오츠, 리더스 다이제스트, 제이 크루, 와이저하우저에 신임 CEO들을 소개하였다.
스펜서 스튜어트는 40년 이상 각 기업 최고의 인재를 알선하는 일에 주력해왔다. 때문에
그의 전화는 별로 놀라운 일이 아니었다. 그러나 그 다음 요구사항이 우리의 주목을 끌었다.
그는 후임 CEO를 선발할 때 기업이 고려해야할 점을 이사회에 조언해주기를 요구했다. 경
영분야의 경력이나 기업 규모, 사업 규모는 물론이고, 이보다 더욱 미묘하고 중요한 리더의
자질에 대해 우리의 조언을 요청한 것이다. 그렇다면 과연 어떤 사람이 기업의 리더가 되어
야 하는가? 리더가 갖추어야 하는 자질은 무엇인가?
사실 이것은 벤처기업에서부터 세계 굴지의 대기업에 이르는 스펜서 스튜어트의 고객들이
최근에 요청해왔던 요구사항과 유사한 내용이었다. 우리는 사안의 중요성을 인식했다.
무엇이 위대한 기업가를 만드는가? 오늘날과 같이 경쟁이 치열하고 쉴새없이 변호하는 경
영환경 속에서 성공적으로 조직을 이끌어나갈 수 있는 진정한 리더는 과연 어떤 사람인가?
이 문제를 곰곰이 살펴본다면 이것이 아주 잦은 질문이라는 것을 알게 될 것이다. 그것은
바로 그런 개개인은 한 조직의 책임자든 혹은 한 부서의 관리자든 반드시 신속하게 문제에
대한 답을 제시해야 한다는 것이다.
AT&T의 전 CEO 케이마트와 선 빔 등 지금은 은퇴한 과거 경영자들의 예에서 알 수 있
듯이, 오늘날의 세계 변화에 신속하게 대처하지 못하는 경영자들은 뒤떨어질 수 밖에 없다.
국제경쟁 시대에 대한 적응은 물론이며, 급속도로 변화하는 기술 집약적 기업환경 속에서
기존의 경영자들이 과거의 성공전략에 의존하려는 것은 어찌 보면 당연한 일일 수도 있다.
불행히도 그들의 방법은 현실에서는 더 이상 통하지 않는다. 기업의 CEO가 이사회로부터
신임을 잃으면, 이사회는 과감한 결단을 내리는 경우를 볼 수 있다. 새로운 리더의 영입은
이러한 결단 중에 하나이다. 또한 그때가 바로 스펜서 스튜어트가 나서야 하는 시점이기도
하다.
스펜서 스튜어트가 하는 일
기업의 간부를 알선하는 일은 경영 컨설팅의 전문화된 형태이다. 비즈니스 리더로서의 요
건을 명확히 밝히고, 경영전략을 적절하게 수행할 적임자를 뽑아 면담을 통해 채용하는 것
이다. 기업 리더의 경력과 생활방식, 다시 말해 그들이 어떤 동기로 행동하는가는 이러한 적
임자를 선별할 때 고려할 필수사항이라고 할 수 있다.
CEO 후보를 가늠하기 위해서는 이들의 업적, 경영방식, 위기극복 요령, 이들이 범했던 실
수와 거기서 얻은 교훈, 리더로서의 경영철학, 유년기, 개인적 소망과 사업관 등에 대한 면
밀한 사전평가가 이루어진다. 기업의 고위직을 놓고 벌이는 경쟁이기 때문에, 그 기업들의
관련 산업, 기업체, 경력 등을 초대한 많이 파악할수록 그들에게 유리하다.
이러한 리더들을 만나 그들의 사업성공 사례를 직접 접함으로써 어째서 그들이 성공할 수
밖에 없는지 알게 되었다. 또한 전세계 최고 기업가들로부터 귀중한 교훈을 얻는 행운을 누
렸다. 그래서 직업적으로뿐만 아니라 개인적으로도 더욱 성정하는 계기가 되었다. 우리는 이
렇게 얻은 교훈을 많은 이들과 함께 나눠야겠다고 결심했다. 그것이 바로 이 책이 나오게
된 가장 중요한 이유이다.
성공과 리더십에 대한 교훈을 좀더 효과적으로 전달해주기 위해서, 우리는 무엇보다도
CEO들의 얘기를 직접 듣는 것이 중요하다고 생각했다. 단순히 주관적 시각에서 "최고"경영
자들을 연구한다는 것에서 벗어나, 보다 객관적이고 정확한 분석과정을 적용하기로 했다. 이
같은 결정은 우리 두 사람이 맥킨지에서 경영 컨설턴트로 활동하면서 몸에 밴 사고방식에
근거한 분석 접근방법의 결과이기도 했다.
그래서 우리는 이전에 아무도 시도해보지 않은 작업에 들어갔다. 우선 정밀한 방법을 동
원하여 미국 내 기업들 중 가장 훌륭한 리더들을 나름대로 선정했다. 그리고 왜 그들이 그
토록 성공적인 기업가가 되었는지 알아내고자 장시간에 걸쳐 인터뷰했다.
물론 리더의 자질에 대해서 분석해놓은 책은 셀수 없이 많다. 그러나 대부분은 학술적 접
근방법을 이용하거나 혹은 저자 한 사람의 시각에 한정되어 있다.
해마다 최고의 기업 경영인 순위가 발표된다. 하지만 엄격한 분석이나 깊이있는 고찰을
통해 나온 결과라고 보기는 어렵다.
사실 어떤 접근방법도 현실에 직접 적용할 수 있는 위대한 리더가 되는 길을 충분히 설명
하기에는 부족한 점이 많다.
이러한 점에서, 우리는 다음과 같은 두 가지 야심에 찬 목표를 세웠다.
1) 가능한 한 분석적인 접근방법을 적용하여 비즈니스 리더들의 목록을 작성할 것.
2) 이들의 사례를 되도록 개인적이고 다가가기 쉬운 방식으로 설명할 것.
방법론은 3장에서 다시 한번 세부적으로 거론될 것이다. 우리는 이 방법에 기초하여 비즈
니스 리더들의 목록을 작성했다. 이 명단에 오른 인물들 중에 "가장 위대한 비즈니스 리더
는 누구인가?"라는 첫 번째 질문을 해결해 줄 것으로 기대했다.
여기에는 이미 최고의 기업인들을 다루는 다른 책에 수없이 오르내렸던 CEO들이 올라
있다. 그러나 책장을 넘길수록 그 이상의 깜짝 놀랄 만한 얘기들도 많이 만날 것이다. 또한
CEO와 독자들이 기대하던 인물들이 보이지 않아 실망하기도 할 것이다.
이 목록의 정리 원칙은 다음과 같다.
1) 개개인의 리더십 자질을 충분히 고려할 것.
2) 과거 5년에서 10년 사이에 가장 성공적으로 운영되었던 조직을 선별하고, 그 시기에
기업이 성공에 가장 크게 기여한 CEO를 선정할 것.
그 다음에 우리가 나름대로 세운 리더(아래에 상세히 나와 있음)의 기준에 따라 CEO들의
목록을 분석한 후 최종적으로 50인을 뽑았다.
최고의 비즈니스 리더 50인
이들이 과연 최종적인 최고의 비즈니스 리더들인가? 반드시 그렇다고는 말할 수 없다. 이
책을 준비하는 동안 명단에 올랐던 많은 기업들이 합병 또는 인수를 발표하기도 했고(시티
콥과 틀라벨러, 모빌과 엑슨 등), CEO들이 퇴임하거나 사망하는 경우도 있었기 때문에(코카
콜라의 로베르토 고이주에타)실제로는 상당히 유동적인 목록이라 할 수 있다. 업계의 변화
는 그 속도를 가늠하기 힘들 정도로 빠르다. 그래서 아마 이 책에 실린 리더들 중에는 집필
을 끝내고 출판하는 사이, 주위 환경이 변한 이들도 있을 것이다.
인간적 견지에서 최대한 권위 있고 이해하기 쉬운 객관적 목록을 작성하고자 심혈을 기울
였다. 그렇지만 아무리 정확하고 주도면밀하게 수행된 연구라 할지라도 실은 그 시대의 짧
은 한순간을 반영하는 것에 지나지 않는다.
이러한 명단이나 연구방법 또는 2부에서 소개될 개개인의 신상에 대해 얘기하기 전에 먼
저 생각해봐야 할 것이 있다. 과연 독자들은 이 책에서 무엇을 얻을 것인가? 그리고 "오늘
날 조직을 성공적으로 이끌기 위해 우리에게 필요한 것은 무엇인가?"라는 질문이 이사회,
주주, 경영자, 고용인들에게서 왜 끊임없이 쏟아져나오는가? 이것을 올바르게 설명할 수 있
는 것이야말로 진정 이 책의 중요한 부분이라고 생각한다.
리더십의 의미 변화
30년 전만 해도 성공한 기업은 중앙에서 통제되고 재정적 관리가 잘 이뤄진 대기업을 의
미했다. 제너럴 모터스의 알프레드 슬로언, 인터내셔널 텔레폰 앤 텔레그래프(ITT)의 핼럴
드 지닌, GE의 렉 존스, 유나이티드 테크놀로지의 해리 그레이는 그 시대의 가장 유명하고
동시에 가장 존경받는 비즈니스 리더들이었다. (이 CEO들은 페튼 장군과 아이젠하워 같은
군 리더들을 모델로 삼아 엄중한 재정적 통제와 권위적 규율을 통해 거대한 기업을 이끌었
다.)
그 당시는 이것이 통했다. 사원들은 결국 엄격한 과업진행 과정을 따르기 위해 군대식, 기
계식 훈련을 받아야 했다. 이러한 리더들이 가졌던 또 다른 이점은 그들이 시장을 운영할
때 거의 어떤 도전도 받지 않았다는 것이다. 제2차 세계대전이 지구상의 모든 생산라인을
무기력하게 만든 덕분이었다.
그즈음 세계는 전쟁 상처를 극복하고 정보공학이라는 새로운 무기로 중무장한 신세대 리
더를 필요로 했다. 이에 따라 페더럴 익스프레스, 시티뱅크, 월마트 같은 기업들은 1980년대
정보혁명의 물결을 주도하며 기국경제 재건에 일조했다.
페더럴 익스프레스의 프레드 스미스나 시티뱅크의 월터 위스톤, 월마트의 샘 월튼 같은
리더들은 새로운 기술을 그들에게 유리하게 사용하는 방법을 간파했다. 때문에 분산된 형태
기업 운영이 가능했다. 그들은 정보의 흐름에 뒤떨어지지 않고 고객에게 더 가까이 가기 위
해 새로운 형태의 경쟁력을 키워나갔다. 예를 들어, 월마트는 고객들이 물건을 계산할 때 스
캐닝 기술을 도입함으로써 고객들이 상품에 어떻게 반응하는지 신속히 파악할 수 있었다.
새로이 떠오른 리더들은 새로운 것에 호기심을 갖는 고용인들의 심리를 파악하여 그들을
일터로 끌어당겼다. 베트남 전쟁 때문에 사회적 분열에 영향을 받았을 그들의 태도를 이해
했다.
오늘날 델 컴퓨터의 마이클 델이나 AOL의 스티브 케이스 같은 젊은 CEO들은 IBM의 루
거스너나 에머슨 일렉트릭의 척 나이트, AIG의 행크 그린버그 등 그 이전 세대들이 닦아
놓은 리더 대열에 합류했다. 이들은 양 세대의 리더들이 주는 교훈을 모두 얻기 위해 노력
하고 있다.
'품질 경영(TQM)에서부터 사업의 재구축에 이르기까지 모든 것을 터득한 CEO들이라 할
지라도 오늘날에는 다함께 어려운 길을 걷고 있다. 크기가 하나로 정해져 있는 것은 모든
것에 들어맞을 수 없다. 따라서 우리는 주위의 모든 사람들로부터 배우려는 자세를 가져야
한다.'
이 분야에서는 한 마디로 명료하게 정의할 수 있는 답이나 공식이 없다. 때문에 자신만의
해결책을 가지고 있어야 한다. 가장 손쉬운 방법은, 우선 다른 사람들이 성공하게 된 요인은
무엇인지를 알아보는 것이다. 그리고 그들이 주는 교훈을 자신의 독특한 상황에 어떻게 적
용시킬 것인지 찾아내는 것이다.
이 것이 바로 이 책의 목적이다. 즉 그들의 조직에 대해 분석하고, 탁월한 리더들(CEO 혹
은 회장, 사장)의 개인적인 이야기를 공개함으로써 그들이 그토록 성공할 수 있었던 이유가
무엇인지 알아보고자 한다.
각 장마다 CEO들을 인터뷰하면서 그들의 성공에 밑거름이 되어준 가장 중요한 요인을
상세히 담고자 노력하였다. 독자들은 인터뷰의 결과와 개개인의 신상을 엮어놓은 조사결과
를 통해 리더들로부터 직접 그들 자신의 이야기르르 듣게 될 것이다.
성공적인 삶을 원한다면, 성공의 근본적인 요인을 직접 몸으로 느껴야 할 것이다. 바로 그
것이 우리가 하려는 일이기도 하다. 많은 CEO나 사장들이 리더십과 성공적인 사업에 대해
그들 나름의 독특한 전략을 가지고 있다는 것은 지극히 당연한 일이다. 타이코 인터내셔널
과 체이스 맨하탄 같은 기업은 인수를 통해 급속도로 성장하고 있으며, 디레와 델 컴퓨터
같은 기업은 내부적인 발전을 통해 더욱 그 지세를 확장시키고 있다. 질레트나 AIG같이 이
미 세계적 기업으로 자리잡은 기업이 있는가 하면, 파니 매처럼 순수하게 미국 내에서만
활동하는 기업들도 있다. 이렇듯 각 조직들은 서로 다른 모습으로 기업 발전에 이바지한다.
또한 서로 다른 경쟁 분야에서 운영되고 있다.
그러나 한 가지만은 분명하다. 그것은 바로 수많은 리더들 각자가 가진 나름의 리더십 스
타일은 오직 그들을 둘러싸고 있는 환경 안에서 적절히 발휘될 수 있다는 것이다. 이러한
차이점은 우리의 기업인 목록에도 그대로 반영되었다. 예를 들면, 질레트의 전 CEO인 알
자인이 회장으로 취임하기 전에 가졌던 직업은 국제부 부사장이었다. 명단에 오른 CEO 중
5명이 타사에서 영입된 경우였다. 기업 창립자에서 CEO나 회장, 사장의 지위에 오르는 경
우도 11건이나 되었다. 이렇듯 기업마다 차이점이 명확하기 때문에, 어느 한 가지 사실이나
특성만을 가지고 그 기업가가 위대하다고 말할 수는 없다. 그러나 각 기업인들은 각기 다른
환경 속에서 그들이 성공한 사람들임을 증명해주는 리더십에 관한 원리를 가지고 있다.
그래서 3부에서는 그들이 주는 교훈에 초점을 두었다. 리더들의 사례(3부 2장 "옳은 일들
을 올바르게 하는 것")들을 통해 사업운영 방침과 리더십, 공통적인 특성(3부 3장 "CEO들의
10가지 특징 - 기업의 성공을 위한 지침")에 대해 연구함으로써, 우리는 이 작업에 세 번째
질문인 "어떻게 성공적인 CEO될 수 있을 것인가?"에 대한 답을 구할 수 있었다.
여기서 소개될 최고 비즈니스 리더 40인의 면면이 독특하므로 '어떻게 그러한 목록을 선
별하게 되었는가?'가 궁금할 것이다.
1부 2장에서는 우리의 목록에 올라 있는 리더의 선별과정을 설명한다. 3장에서는 선정 방
법을 여러 번 검토하면서, 전에 없던 참신한 방법을 통해 선택된 이들이야말로 틀림없는 최
고의 비즈니스 리더들임을 강조한다.
2. 최고 비즈니스 리더들에 대한 평가
이 책을 펴내면서 우리는 동일한 접근방법을 통해 다양한 CEO들에 대해 연구했다. 결국
'CEO를 영입하는 과정을 살펴보는 것이 바로 비즈니스 리더들을 살펴볼 수 있는 가장 확실
한 방법'이라는 결론에 도달했다.
물론 모든 연구가 저마다의 특색을 가지고 있으나, 스펜서 스튜어트는 43년간의 역사를
바탕으로 단련된 방법론을 이용한 양질의 연구를 자랑한다.
스펜서 스튜어트의 CEO 채용알선 방법은 다음과 같은 5 단계로 이루어져 있다. 오늘날
기업의 최고 리더를 결정하고자 조심스럽게 각 단계를 밟아나갔다.
1단계- 성공에 관한 정의
첫 번째 단계는 고객인 기업과 함께 기업의 사업 전략과 조직 문화, 그리고 채용될 인물
이 수행할 역할을 파악하는 것이다. 이러한 방법을 통해 고객과 스펜서 스튜어트는 성공의
길을 예측할 수가 있다. 1단계의 목표는 해당 지위와 그에 대한 후보자를 구체적으로 명시
하는 "세부 사업"문서를 작성하는 것이었다.
이 경우 우리의 목표는 바로 "최고"비즈니스 이러란 어떤 사람인지 밝히는 것이다.
그렇다면 최고가 되기 위해서는 과연 어떠한 자격 요건을 갖추어야 하는가? 양적인 성공
여부의 중요성은 물론 두말할 필요가 없다. 그것은 여러 요소 중 하나에 지나지 않는다. 기
업과 조직적 리더십에 관한 광대한 문헌 연구와 스펜서 스튜어트의 직업적 경험에 따르면,
우리는 가장 부지런히 달린 기업인들이야말로 부동의 결과를 얻게 된다는 결론을 내렸다.
이것은 "사업"목록의 전제 아래 다음의 10가지 질적, 양적 척도에 비추어 각각의 요소와 리
더십을 평가한 결과이다.
기업가들이 갖추어야 하는 요소들은 다음과 같다.
* 강력하며 장기적인 재정적 성과를 이루었는가?
* 이상적이며 전략적인 기술을 제시했는가?
* 도전을 극복하려는 의지를 드러냈는가?
* 조직과 사원관리에 우수한 기술을 개발했는가?
* 인격적인 일관성과 많은 장점을 보여주었는가?
* 기업인으로서의 자질이나 개척정신을 증명했는가?
* 기업, 산업 또는 사회에 미친 영향이 입증되었는가?
* 혁신적 업적을 이룩했는가?
* 다양한 변화와 사회적 책임에 대해 성실하게 답변했는가?
2단계 - 기업의 타깃 리스트 작성
능력있는 후보자를 평가하기 위해 기업의 타깃 리스트를 작성하는 것은 CEO를 채용할
때 핵심 요소라고 할 수 있다. 일반적인 연구에서는 관련 산업 분야에서 가장 성실하게 운
영되어 왔거나 마케팅, 금융 꼬는 경영에서 중요한 역할을 담당한 기업을 뽑아 목표목록을
작성해왔다.
CEO가 되는 길에서는 공적이든 사적이든 상관없이 어떤 사회 분야나 기업의 규모를 막
론하고 지원이 가능했따. 이 두 번째 단계에서의 분석이 큰 비중을 차지하고 있다. 2단계의
방법론은 1부 3장에서 더 자세히 논의될 것이다. 부록 1과 2에서는 스펜서 스튜어트가 갤럽
이 실시한 야심찬 조사와 국제투자은행 래저드 프레리스 지국인 투자경영회사 래저드 에셋
매니지먼트가 실시한 신재정 분석 두 가지를 어떠한 방법으로 통합할 수 있는가에 대해 자
세히 설명할 것이다.
3단계 - 유망 후보자 선별을 위한 연구
타깃 리스트 작성에 사용된 양적 연구방법을 보완하기 위한 세 번째 단계를 타깃 리스트
에 따라 기업의 성공을 책임질 후보자를 선별하기 위한 질적 연구를 수행하는 것이다.
일반적인 연구방법에 따라 우리는 스펜서 스튜어트가 가지고 있는 CEO에 대한 63만 7천
가지의 국제 자료를 발췌하였다. 그리고 후보자들과의 접촉을 바탕으로 작성된 질적 정보를
검토하였다. 뿐만 아니라 "리더 명단"에 알맞은 리더 선별에 참고가 될 정보, 식견, 평판 등
산업 전산망과 기업의 자료를 총동원했다.
여기에 또 하나의 중요한 단계를 추가했다. 미국에서 가장 성공한 비즈니스 리더들을 선
정하기 위해서 갤럽에 가장 정밀하고 상세한 조사를 의뢰한 것이다.
갤럽은 부사장인 칼 마틴과 갤럽의 저명한 방법론 학자이며 통계학자인 뎁 크리스텐슨박
사, 그리고 1992년, 1996년, 2000년 미국 센서스의 디자인 부장이기도 했던 밥 토토라 박사
의 지휘아래 575명의 기업인 리더들과 인터뷰를 실시했다. 응답자들에게는 위해서 이미 언
급했던 10개 범주에 속하며, 미국에서 가장 탁월한 리더라고 여기는 이를 추천해줄 것을 요
청했다.
설문조사에 응할 사람들의 명단은 조심스럽게 결정되었다. 이름이 거론된 리더 후보들을
되도록 광범위하게 선정했다.
다음은 갤럽이 인터뷰한 인사들이다.
* 재력가 200명과 CEO 1,000명
* 주식회사의 사장 또는 CEO 170명과 미국에서 사업을 벌여 가장 두드러진 성장을 이룬
500명에 해당하는 인물들
* 직원 100명 이상의 비영리 조직의 리더 88명
* 주요 대학의 학장 117명
조사 참여자들에게 10가지 리더의 범주를 고려할 때, 미국의 기업, 산업, 조직의 리더들
중 가장 두드러진 활약을 펼친 인물이 누구라고 생각하는지 선택해줄 것을 요청했다. 10가
지 범주란 1.장기적인 성과 2.이상적, 전략적인 기술 3.도전극복의 의지 4.우수한 조직과 사
원 관리 기술 5. 성실하고 일관된 인격 6.기업인으로서의 자질이나 개척정신 7. 기업이나 산
업 사회에 미친 영향력 8.혁신적 업적 9. 고객 지향 10.다양한 변화와 사회적 책임에 대한
성실한 답변이다.
또한 그들에게 가장 성공적인 리더십을 발휘한 사람을 지명해줄 것을 요청했다.
우리는 갤럽의 조사결과를 받았다. 각각 10개의 범주 안에 지명된 리더들의 숫자와, 동료
들이 미국 최고의 리더로서 몇 번이나 서로를 언급했는지 일일이 기록했다. 각각의 리더십
기준의 중요성을 따져 결과의 가중치를 결정하였다.
갤럽의 조사결과는 타깃 리스트 조사에 통합되었다. 더 자세한 평가를 받아야 하는 후보
들로 이뤄진 경영인들의 "롱리스트"작성에 도움이 될 것이다.
이것은 래저드 프레리스에 자문을 구했다. 후보들이 이끌고 있는 기어븨 재정상태를 분석
했다. 그것을 후보자의 동료가 작성한 결과와 비교했다. 이와 같이 타깃 리스트는 계속적인
검토와 보완으로 이어졌다.
이 모든 사항들은 나중에 더 신중히 연구 검토되었다. 갤럽 조사에서 아무리 높은 점수를
받았다 할지라도, 개인적인 사업수행 과정이 미약하다고 판단될 경우에는 최종 명단에 오르
지 못했음을 밝힌다.
4단계 - 후보자 면담과 서류전형
최우선권을 가진 후보자들로 구성된 최종 명단에 따라 4단계는 경영인들의 면담과 우리의
고객인 기업에 제출하기 위한 후보자들의 자필 서류를 준비하는 것이다. 면담의 목적은 후
보자들의 지위에 대한 요구사항 등을 한층 더 심도 깊게 평가하고 그들의 관심분야를 파악
하여, 궁극적으로 기업의 선택을 돕기 위한 것이다. CEO가 되는 길에서는 최고의 비즈니스
리더들의 명단을 선정하기 위해서 1부 3장에서 말한 방법들을 사용했다. 우리는 이 책의 핵
심인 리더십에 대한 사례들을 조사하기 위해 명단에 올라 있는 리더들을 대상으로 1대1 면
담 일정을 잡았다.
1) 이력서에는 개인 자료와 함께 직업적 경험, 책임을 맡았던 업무, 성과 등에 대해 연대
순으로 나열한다.
2) "분석과 평가"항목에는 지위와 1단계에서 논의되었던 후보자의 구체적인 사항에 대한
경영인으로서 평가한다. 또한 이 항목에는 유년기의 영향, 학교 외적인 관심사와 활동, 직업
적 실패의 경험, 인생의 전환점, 인간관계, 리더십 스타일, 경영철학 등에 대한 상황들을 싣
는다.
이 두 가지 항목은 최종 명단에 오르게 될 리더들 개인에 대한 내용을 포함하고 있다.
우리는 리더들에게 몇 가지 일반적인 질문을 던졌다. 리더들의 리더십과 성공에 관한 일
반적인 지침에 대해 연구하고 있었기 때문이다. 우리가 사용했던 면담 안내서는 부록 3에
있다.
5단계 - 성공 패턴 도출
스펜서 스튜어트에서 하는 일은 일반적으로 최종 후보자와 고용협상 과정과 개별 채용을
위한 동의안 등을 완성하는 것이었다.
그러나 이 책에서 우리의 목적은 달랐다. 우리는 가장 성공적인 리더를 발굴하고자 했다.
그들이 어떻게 성공할 수 있었는지 그 이유를 알고 싶었다.
모든 사람들은 저마다 훌륭한 점을 가지고 있다. 그러나 성공한 사람들은 남달랐다. 그들
의 삶의 방식에는 일정한 패턴이 있었다. 그것은 눈여겨볼 만하다. 3부에서는 누구도 능가할
수 없는 성공이 당연한 결과일 수밖에 없는 그 핵심 요소를 상세히 설명한다.
본론으로 들어가기 전에
이 부분은 이 책 전체에서 매우 중요한 부분이다. 당신은 다양한 리더십의 특성을 나타낸
10개 범주에서 후보들이 받은 점수를 단순하게 더해서 높은 점수를 얻은 이가 "최고의 비즈
니스 리더"라거나 혹은 최종 명단에 자동적으로 오르게 될 거라고 함부로 판단해서는 안 된
다. 또한 래저드 에셋 메니지먼트가 기업의 재정 능력을 계량적으로 평가한 최고의 비즈니
스 리더 명단에 올라 있는 기업의 리더들만을 다루는 것이 반드시 정확하지 않을 수도 있
다. (이 계량적 측정방법은 3장에서 다시 논의될 것이다.)
기업마다 조직의 발전을 위해 리더를 선택할 때 중요시하는 점이 다르다. 어떤 기업에서
는 혁신이 가장 절대적인 요구사항일 수도 있고, 어떤 기업에서는 고객 위주의 성실한 자세
가 중요할 수도 있다. 또 어떤 기업에서는 금리나 석유가격 또는 다른 외부 요소가 기업성
과에 지대한 영향을 미칠 수도 있다. 그러나 이미 살펴보았듯이, 평가를 위해 고려해야 하는
또 하나의 중요한 사항은 바로 시간의 문제이다.
지금까지도 우리의 질문에 가장 적절한 혹은 정답을 준 이는 아무도 없었다. 독자들이 명
단을 볼 수 없어 이 사람이 최고라고 단언할 수는 없어도, 우리는 여기서 소개하는 50인의
리더들이 가장 탁월한, 가장 성공한 비즈니스 리더들이라고 확신한다.
3. 최고 비즈니스 리더 선별방법
- 수치에 근거한 정확한 분석
이 장에서는 갤럽 조사결과의 분석방법과 이 책의 리더 명단을 평가하기 위해 사용된 재
정 분석과 참고문헌 등에 대해 좀 더 자세히 설명하고자 한다. 아마도 이같은 방법론을 사
용한 몇 가지 실례들을 직접 만나보는 것이 이에 하기 쉬울 것이다.
갤럽 조사에서 가장 높은 점수를 받았던 최고 비즈니스 리더 4인은 다음과 같다. GE의
잭 웰치, 마이크로 소프트의 빌 게이츠, 인텔의 앤디 그로브, IBM의 루 거스너가 그 주인공
이다. <표1은>은 갤럽이 실시한 CEO들의 조사결과를 보여주고 있다.
표의 상부에는 10개의 범주와 전체적인 리더십의 역할이 나타나 있다. 그 아래에는 전체
적인 리더십의 균형을 맞추기 위해 각 기업의 비중을 결정하고자 각각의 항목에 가중치를
적용시킨 결과를 보여주고 있다. 또한 항목마다 총 575명의 조사 응답자들에게서 산출한 숫
자가 나와 있다. 표의 중간 아래 부분은 가중치와 언급된 회수를 곱해 산출된 리더의 가중
치 점수를 의미한다.
부록 1은 갤럽 조사에서 가장 높은 지명도의 리더들을 보여준다. 이 책에 실릴 인물들을
선별하고 리더의 우선 순위를 매기기 위해서 우리는 <표1>과 같은 분석을 했다.
이 과정에서 우리는 광범위한 기업의 리더들이 동료들에 대해 얼마나 다양한 식견을 가졌
으며, 그들의 여러 장점에 대해 얼마나 많이 알고 있는지에 대해서 흥미로운 결과를 얻을
수 있었다.
<표1>에서 알 수 있듯이, 리더들은 저마다의 특징을 가지고 있었다. 예를 들면 빌 게이츠
는 이상적, 전략적인 기술, 산업과 사업, 사회에 미친 영향, 혁신과 기업인으로서의 자질 항
목에서 가장 높은 점수를 얻었다. 잭 웰치는 장기적 성과, 우수한 조직과 사원 관리기술 항
목뿐 아니라 전체적인 리더십에서 가장 놓은 점수를 보였다. 루 거스너는 고객 중심의 경영
과 도전극복의 의지 항목에서 가장 높은 점수를 받았다.
갤럽 조사와 분석이 끝나자, 우리의 다음 단계는 현재의 비즈니스 리더들이 그들의 조직
에 얼마나 높은 가치를 부여하고 있는지 양적으로 연구하는 것이었다. 이를 위해 우리는 래
저드 에셋 매니지먼트에 도움을 요청하였다.
부록 2의 상세한 설명으로 알 수 있듯이, 래저드 에셋 메니지먼트는 광범위하고 다양한
기업의 공적을 재정적 측면에서 평가함으로써 다음과 같은 두 가지 주요 기준을 세웠다.
1) 주주들에게 돌아가는 총수익
2) 기업의 시장가치와 관련된 순이익의 증가
1천개에 달하는 미국의 거대한 상장기업들에 대한 결과를 분석하기 위해, 우리는 위의 두
가지 척도를 통해 생성된 각기 다른 10가지의 방법으로 엄선했다.
* 최근 5년과 10년간의 산업부분 내의 종합적인 시장가치에 대한 순이익의 증가
* 최근 1년, 5년, 10년간의 산업부문 내의 종합적인 주주들의 총수익
* 최근 1년, 5년, 10년간의 산업부분에서의 순이익의 증가와 주주들의 총수익의 1,2위를
차지하는 기업들의 단면
현재 시점에서 최고의 리더들을 선별하고자 최근 5년으로 그 범위를 제한하기로 했다.
그 이유는 다음의 두 가지이다.
1) 의미있는 결과를 얻기에 충분한 기간이다.
2) 미국의 주요 기업에서 CEO들이 일반적으로 재임하는 기간이 5년이다. 1997년 미국 대
기업 CEO들의 60퍼센트가 CEO로 재직한 기간을 불과 5년 또는 그 이하였으며, 1980년에는
그 비율이 40퍼센트로 줄었다. 이는 우리의 연구결과 밝혀진 사실이다.
산업분야별 경쟁 기업 간의 우수한 성과 여부를 평가하기 위해서 그 결과를 제시한 것이
중요했다. 또한 지난 5년간 눈부신 활약을 펼친 사업, 즉 기술 또는 금융 서비스와 같은 산
업 등을 임의로 한정짓지 않도록 각별히 주의했다.
시장가치와 관련된 순이익의 증가율은 그다지 신빙성이 없었다. 그래서 보여지는 숫자보
다는 상장기업 1,000개 중에서 기업들이 각각 어느 정도 순위에 올라 있는가에 더 중점을
두기로 했다. 두 가지 부문에서 모두 상위에 가까운 기업일수록 높은 순위를 얻는 것은 당
연했다.
다음의 표는 네 개의 동일한 기업들의 결과를 제시한다. 또한 그 기업들이(또는 리더들
이)5 년이라는 기간의 초창기에 시장 가치와 관련된 순이익이 얼마나 증가했는지 보여주고
있다.
표에서 보듯이, 인텔의 시장가치와 관련된 1천 개의 상장기업들과의 경쟁에서 순이익 증
가 부문 80위를 기록했으며, 14개의 기술/구성요소 기업들 중 2위를 기록했다.
마이크로소프트는 1천 개의 미국 상장 기업 중에서 두 번째 데실(Decile : 1,000대 상장기
업을 1/10으로 나눔, 첫 번째 데실 1~100위, 두 번째 데실 101~200, 세 번째 데실 201~300위)
를 기록했으나 역시 상위권에 올라 있다. 그러나 세계에서 가장 훌륭하게 경영되는 기업으
로 손꼽히던 GE는 미국 대기업들 중 중간 순위를 기록하고 있다. 왜 이런 결과가 일어났을
까? 기업 자체의 문제인가 아니면 측정 방법에 문제가 있는가?
해답은 소위 말하는 "승자의 비극"에서 찾을 수 있었다. GE는 "승자의 비극"으로 인해 오
랫동안 어려움을 겪어왔다. 우리가 순이익 평가를 시작할 즈음인 5년 전 이 기업은 이례적
으로 높은 시장가치를 가졌다. 그러나 이러한 대규모의 상승적 시장가치는 오히려 회사의
시장가치가 오르는 속도만큼 빠르게 순이익의 지속적 성장을 방해했다.
GE의 예는 기업의 성공과 훌륭한 리더십을 얻기 위해 노력하는 이들에게 중요한 교훈을
주고 있다. 단 하나의 척도로 기업의 업적을 평가하는 것은 만족스러운 결과를 얻을 수 없
다.
만약 시장가치와 관련된 순이익 증가라는 하나의 척도만이 적용된다고 하자. 순이익 증가
라는 거대한 계산기나 혹은 시장가치 같은 그다지 중요하지 않은 공통분모에 의해 높은 순
위에 오른 기업도 있을 것이다. 5년 전만 해도 시장가치의 저하라는 부진을 면치 못했던 기
업들이 이 측정 방법으로는 높은 점수를 얻는 경우도 있었다. 예를 들어 항공사들은 시장가
치는 낮지만 훌륭한 수익 경영, 가격, 운용, 석유 가격의 하락에 힘입어 순이익이 상당히 증
가했다. 그 결과 이 측정법에서 만큼은 훌륭한 성과를 이룬 것으로 나타났다. 또 컨티넨탈
항공의 경우는 시장가치와 관련된 순이익 증가 부문에서 미국의 대기업들 중 38위를 기록했
다. GE와 컨티넨탈 항공의 사례는 왜 하나가 아닌 두 가지의 양적 성과척도를 사용해야 하
는지 잘 보여준다.
주주들을 살표보자
그 다음 분석단계를 주주들에게 돌아가는 총수익에 대해 살표보는 것이었다. 마이크로소
프트, GE, IBM, 인텔 네 개의 기업들은 미국의 1천 개의 거대 상장기업들 중 최상위에 올
라 있다. 주주들에게 돌아가는 총수익도 최고인 것으로 나타났다. 다음의 표를 보자.
부록 2의 <표1>은 '최고의 비즈니스 리더 50인'이 이끄는 각 기업들의 지난 1년과 5년간
의 연간 수익에 대해 보여준다. 인상적인 성과를 거둔 기업들임이 분명히 나타나고 있다. 만
약 당신이 최종 명단에 올라 있는 46개의 상장기업(비영리 기업, 민간 기업, 자회사 포함)에
투자한다면, 아래의 표에서 볼 수 있듯이, 아마도 지난 5년간의 S&P 500의 수입의 대략 50
퍼센트를 능가하는 수입을 올릴 수 있을 것이다.
좀더 자세히 살펴보면, 5년 동안 S&P 500에 투자한 1천 달러가 2,932달러로 늘어난다(연
간 복리 24 펀센트). 이 1천 달러를 '최고의 비즈니스 리더 50인' 이 이끄는 기업에 투자하
면 4,484달러 증가한다는 것이다.
치고의 성과를 올린 기업들을 확실히 찾아내기 위해 래저드의 도움을 받았다. 이렇게 시
장가치와 관련된 순이익의 증가와 주주들의 총수익 두 가지 부문에서 모두 상위에 올라 있
는 기업들을 선별하였다.
롱리스트 완성
갤럽 조사와 래저드 에셋 매니지먼트의 기업성과 분석, 우리가 추가한 연구를 토대로 후
보자들의 명단을 뽑았다. 후보자는 총 240명이었다. 이들의 명단을 '롱리스트'라 부르기로
했
다.
최종 명단에 누구를 올릴 것인지 결정하기 전에, 우선 지금까지 알아본 기업과 조직을 경
영해왔던 이 240명에 관련된 정보가 필요했다. 엄밀히 말하면, 상위에 올라 있는 각 기업들
의 현재 리더십을 측정함과 동시에 그들의 재직기간을 알아보아야 했다. 결국 우리는 그들
의 기업에서 가장 중책을 맡고 있는 리더들을 선별하여 또 하나의 명단을 작성하기로 결정
했다.
먼저 스펜서 스튜어트의 소유 데이터베이스인 퀘스트 엔티(Quest NT : 훌륭한 CEO 알선
을 위한 탐색 시스템 - 신기술 공학)로 들어가 각 리더들의 재임기간, 직업적 경험, 부가적
질적 정보 등 더 많은 자료를 얻어냈다.
우선 이 자료를 바탕으로 롱리스트를 완성했다.
이미 은퇴한 저명한 CEO들보다는 현재 왕성하게 활동하는 기업의 리더들을 대상으로 롱
리스트를 작성하기로 결정하고 선별작업에 들어갔다. 최종작업에는 두 가지의 예외 사항이
있었다.
첫 번째는 메릴린치의 회장인 댄 털리였다. 메릴린치의 현 CEO는 데비이드 코만스키로
서, 미국 최대의 유가증권회사 사장을 역임했고 1997년 털리에게서 경영권을 인계받았다. 코
만스키는 성실하게 직무를 수행해왔으면, 메릴린치를 전세계적 기업으로 확장시켰다. 그는
금융시장이 상당히 떠들썩하던 1998년 하반기에 안정적인 경영을 유지해온 인물이었다. 마
땅히 우리의 최종 명단에 올라야 했다. 소매 중심의 시장중개 기업에서 세계적인 기업으로
탈바꿈한 메릴린치는 털 리가 재임중이던 1992년에서 197년 사이에 대규모의 통합적 투자은
행으로 변모를 시도했으나, 그러한 변화는 사실적으로 별로 효과를 거두지 못했다. 그러나
증기 파이프 시설공의 아들로 자란 털리는 리더십에서 명성을 얻었다. 그래서 우리는 그를
명단에 올리고자 하였다. (코만스키와 털리를 메릴린치에 함께 실었다.)
두 번째는 책의 결론 부분에 우리가 "51번째 리더"라고 칭한 피터 F. 드러커에 대해 간략
한 내용을 삽입한 것이다. 드러커 자신이 지적했듯이, 그는 이 책에서 다루고자 하는 내용에
들어맞는 리더는 아니다. 그러나 그는 다양한 분야에 영향을 미친 인물이었다. 많은 비즈니
스 리더들이 인터뷰중에 드러커의 아이디어에서 영향을 받았다고 말했다. 갤럽 조사에서도
상위에 오른 리더들 중에 드러커의 이름을 언급한 사람이 여럿 되었다. 때문에 그를 이 책
에 싣지 않을 수가 없었다. 드러커의 일화는 456쪽에서 시작될 것이다.
최종분류
CEO 채용알선 업무에서는 10명에서 20명에 이르는 많은 인원에서부터 3~4명의 간단한
명단에 이르기까지 훌륭한 자질을 갖춘 후보자들을 두고 누구에게 우선권을 주어야 할지 선
택의 기로에 서게 된다. 이와 같이 240명 중에서 처리 가능한 정도의 인원을 뽑아 우선권을
주기 위해 결정을 내려야만 했다. 이 시점에서 우리는 기업에 CEO르 알선하면서 많은 지원
자들과 그들의 리더십에 관한 기술을 평가해온 30년 이상의 복합적인 경험을 전폭적으로 믿
고 따랐다. 뿐만 아니라 상세한 기업성과 분석과 부가적인 조사, 참고 문헌 직접적인 경험을
토대로 개개인에게 우선권을 부여했다.
동료들의 도움은 너무나 귀중한 것이었다. 예를 들면 우리는 산업부문에 따라 롱리스트를
분류하였고, 스펜서 스튜어트의 동료들과 함께 각 부문별로 능력 있고 훌륭한 후보자들을
검토하였다. 사실 우리는 에이비에이션, 보드 서비스, 커뮤니케이션 앤 미디어, 컨슈머 굿스
앤 서비스, 파이낸셜 서비스, 하이테크, 인더스트리얼, 라이프 사이언스, 에너지등 9개에 달
하는 전세계적으로 기업을 소유하고 있다. 회사 내에서 대부분의 우리 동료들은 각 해당 분
야로 진출할 기업을 고객으로 그들이 필요로 하는 CEO와 이사들을 새로 채용하는 일에 중
점을 두고 있으며, 한 명 이상의 중견 파트너들이 전략가로, 거래 계약가로, 각 부분의 실질
업무 지휘자로 뛰고 있다.
이 실질적 지휘자들에게 리더십과 성공에 관한 10가지 범주에 속하는 비즈니스 리더들의
명단 작성을 도와달라고 부탁했다. 예를 들어 기술부문의 명단을 작성할 때는 하이테크 부
문의 실질적 지휘자들에게 최고의 사업성과를 거둔 최고 경영자를 선정해줄 것을 요청하는
식이었다.
동료들은 각 기업들이 어떻게 주목할 만한 성공을 할 수 있었는지 자세히 살펴보았다. 그
들은 CEO들의 조직과 사원관리, 우수한 리더십과 전략, 뛰어난 기술 등에 대한 평가자료를
제공해주었다. 또한 기업들이 계속 발전해 나가는 데 핵심 역할을 하는 것이 무엇인지도 우
리에게 얘기해주었다. 이러한 정보 덕분에 우리는 최종 명단의 우선 순위를 매길 수 있었다.
수많은 컴퓨터가 돌아가고, 끝없이 숫자 검토가 계속되며, 스펜서 스튜어트의 내부 데이터
베이스가 쉴새없이 돌아가는 가운데, 우리는 최종 명단을 결정할 준비를 마쳤다.
여러 곳으로부터 확보한 확실한 정보들(갤럽 조사, 래저드 에셋 매니지먼트의 기업 성과
평가, 우리의 부가적인 조사에 따른 결과, 참고문헌, 개인적 배경 지식과 동료들이 도움 까
지 모두 모아 얻은 정보)을 심층 분석했다. 마침내 우리는 최고의 비즈니스 리더들의 명단
을 뽑을 수 있었다.
피드백을 기다리며...
이미 당신의 책장에는 기업의 성공 전략과 리더들의 자서전으로 가득 채워져 있을 것이
다. 그러나 CEO가 되는 길 은 현재와 더불어 미래의 CEO, 경영인, 기업인, 많은 이사에서
투자가와 경영인을 지망하는 학생들에게 큰 도움이 될 것이다. 여기에 실린 비즈니스 리더
들이 어떻게 그들의 꿈과 야망을 이루었는지 많은 교훈을 줄 것이고, 그들의 발자취를 쫓는
데 안내자가 되어줄 것이다. 독자들이 리더들로부터 얻은 교훈을 자신의 경험을 쌓아가는
데 적절하게 사용하고, 그러한 교훈으로부터 충만한 삶을 누릴 수 있기를 간절히 바란다.
우리는 이 책에 실린 혹은 실리지 않은 리더들과 내용에 대한 독자들의 의견과 반응, 비
평을 손꼽아 기다릴 것이다. 홈페이지는 다음과 같다.
www.lessonsfromthetop.com
토머스 J. 네프, 제임스 M. 시트린 & 뉴욕, 뉴욕 스탬포드, 코네티컷
들어가기 전에
이 일을 처음 시작할 때, 우리는 미국 최고의 비즈니스 리더 중의 몇 명을 선별하여 CEO
가 되는길 : TOP비즈니스 리더 50인이 주는 교훈을 만들고자 하였다. 그래서 그 테마를 리
더십에 관한 것으로 한정하거나 각각의 인물을 지지하기 위해서 어떤 사례들을 나열하기보
다는, 각 리더들과 그의 기업별로 독립적으로 한 장씩 구성하여 보다 직접적으로 이야기할
수 있도록 하였다. 이러한 방법으로 AT&T의 마이크 암스트롱 같은 리더는 자신이 생각하
기에 오늘날 많은 이들이 각자의 조직을 이끌어 가는 데 반드시 고려해야 하는 사항들을 자
유롭게 이야기 할 수 있었다.
암스트롱은 AT&T의 CEO로 채용되기 전까지 IBM과 휴 일렉트로닉스의 임원이었다. 그
는 모든 리더들이 실천해야만 하는 요소로 다섯 가지가 있다고 말한다. 만약 우리가 각각의
테마로만 책을 구성했다면, 암스트롱은 '미래의 이상'혹은 '경영 전략' 부분에만 실리게
될
것이다. 그랬다면 암스트롱이나 둘 다 속이는 일이 되었을 것이다. (역자 주: 리더십 전체를
볼 수 없으므로 암스트롱의 일부를 보고 오래할 수 있다는 뜻이다.)
어떻게 구성되는가?
질레트의 알 자인의 일화가 445쪽에서 시작되는 것은 참으로 유감스러운 일이다. 그러나
이 책은 비즈니스 리더들의 이름순으로 구성되어 있기 때문에 불가피했다.
각 장의 순서를 어떻게 정해야 할지 우리에게는 큰 고민거리였다. 저마다 내용의 길이도
다르기 때문에 규모가 큰 기업순으로 할지, 재정적 성과가 높은 기업순으로 할지, 기업의 알
파벳 순으로 할지, 심지어는 마구잡이로 순서를 정할 지 큰 문제였다. 그러나 이 작업에 참
여한 많은 동료, 관계자들과 함께 수차례 논의한 끝에 결국 이름순으로 책을 엮어나가기로
결정하였다.
각 장은 네 부분으로 나뉘어 있다.
1) 배경 설명과 리더가 이룩한 업적에 관한 간단한 소개
2) 리더의 경력을 연대별로 담고 있는 프로필
3) 리더들과 나누었던 그들의 "이야기"
4) 기업의 생산품과 실무 라인, 본사 위치, 약칭, 기업의 재정적 성과 등의 간략한 소개
각 장은 서로 독립적인 관계를 유지하게 된다. 3분에서는 비즈니스 리더들이 서로 공유하
는 기업 리더십에 대한 지침과 이 위대한 리더의 공통적 특징 등을 발췌해서 실었다.
마이크 암스트롱(Mike Armstrong) - AT&T
"결정을 내릴 때는 리더로서의 결단력이 필요하다."
1997년 10월, 마이크 암스트롱이 AT&T의 신임 회장이자 CEO로 지명된 직후 90일 동안
아무도 그의 얼굴을 볼 수 없었다. 그는 매일 출근했다. 하지만 주요 고객들 외에는 회사 내
누구도 그를 보지 못했다. 기자 회견도 없었고, 연설도 하지 않았다. 증권 분석가들과의 회
의도 전혀 없었다.
"3개월 동안 중역들과 회의실에 틀어박혀 꼼짝도 안 했습니다. 아주 긴 시간이었지요. 그
러나 그 시간 동안 우리는 무엇인가 깜짝 놀랄 만한 일을 계획 했습니다. AT&T를 위한 경
쟁 전략을 새롭게 세우느라 머리를 짜 냈던 거지죠." 암스트롱은 말했다.
아이러니컬하게도 암스트롱은 CEO라는 지위로 취재진들의 관심을 한몸에 받았다. 암스트
롱이 AT&T에서 어떻게 견뎌낼 것인지 혹은 견뎌야 하는 지에 대해 의견이 엇갈렸다. 결국
암스트롱과 경영진은 회사의 방향을 전면적으로 바꾸기로 결정했다.
암스트롱은 위성 텔레비전의 운영자인 다이렉 티비(DirecTV)를 만들어낸 휴 일렉트로닉
스(Hugh Electronics), IBM, 커뮤니케이션스(Communications)를 경영했었다. 그래서 원격통
신 산업에 이미 정통한 기업가였다. 또한 IBM에서 거의 30년 동안 근무했기 때문에 유럽에
서의 기업 운영 재구성 방법에 대한 안목도 갖추었다. 그는 사업에서 어떤 변화가 필요한
지 잘 알았다. 그것은 이곳에서 어떠한 일을 해야 하는지 이미 꿰뚫어 보고 있다는 말이었
다.
90일이 다 되어갈 무렵, AT&T는 처음으로 세계 최고의 기업으로 태어나기 위해 첫 발을
내딛었다. 투자가들의 반응은 열광적이었다. 기업의 주가는 1997년 10월 21일 (암스트롱이
회장이자 CEO로 지명되기 하루 전)에 주당 34달러였는데, 1년도 채 되지 않아서 주당 61달
라로 뛰어올랐다. 약 반년 후인 1999년 5월 7일 시장가치는 92억 달러를 호가했다.
인터뷰 전에 모든 대상 리더들에게 질문지를 보냈다. 우리가 무엇을 알고 싶어했는지 미
리 알리기 위해서였다. (부록 3 참조.)
미리 준비된 질문에 답하는 것보다는 자연스럽게 이야기하는 것을 더 좋아하는 리더의 경
우 별로 신경 쓰지 않았고, 질문지 여백까지 이용해 빽빽이 답을 적어놓고 인터뷰하는 내내
그것을 보며 이야기하는 리더들도 있었다. 어떤 리더는 슬라이더를 통해 질문지 내용 중 중
요한 사항들을 지적하기도 하였다.
그러나 마이크 암스트롱과의 인터뷰는 오히려 우리가 제대로 준비하지 못했다.
"질문내용은 잘 보았습니다. 내게서 듣고 싶은 것은 어떻게 이런 거대한 조직을 잘 이끌
수 있었는가 하는 거더군요, 그렇지요?"
우리는 고개를 끄덕였다. 그러자 암스트롱은 간단명료하게 비즈니스 리더로서의 리더십에
대해 설명하기 시작했다.
마이크 암스트롱의 리더십 원칙
"다섯 개 정도의 개똥철학이 있지요. 첫째, 이미 다들 잘 알고 계시겠지만, 가장 중요한
것으로 확고한 신념입니다. 사람들은 그것을 '미래에 대한 비전'이라고 부르기도 하고 '전략
'
이라고 부르기도 합니다. 어떤 단어로 꾸며서 이야기하는가가 중요한 것이 아니라, 신념은
진정으로 실재하는 것, 즉 사람들이 그 존재를 믿을 수 있어야 하는 것이 중요합니다."
암스트롱이 책임을 맡기 전, AT&T는 기본적으로 장기적인 사업을 보호하고, 자본을 유
지하며, 순이익을 최대한 활용하자는 차원의 전략을 세운 상태였다.
암스트롱은 다음과 같이 회상한다.
"기업의 전략은 시시각각으로 변화해야 합니다. 그래서 나는 AT&T를 기능 집약적인 광
대한 통신기업으로 바꾸어놓겠다는 확고한 신념을 갖게 되었습니다. 국내에서만 머무르지
않고 세계적인 기업이 되는 것이 우리의 목표였습니다. 그저 장거리의 협소한 주파수의 통
신사업을 벗어나 광범위한 무선통신, 인터넷, 케이블 사업을 운영하기로 한 것입니다. '이
곳
에서 저곳까지'식으로 그 거리가 제한적인 장거리 통신 기업 대신에 고객이 원하는 곳이라
면 어디든 그 거리에 제한을 두지 않는 그러한 기업이 되어야겠다고 생각했지요. 많은 사람
들과 피비엑스(PBXs)를 고객의 지역 통신망, 해외 통신망, 인터넷 통신망, 심지어는 고객의
개인 통신망에까지 연결하게 될 것입니다. 고객이 세계 어디에 있는 AT&T는 고객이 원하
는 모든 서비스를 제공해 줄 것입니다."
정리해보면, AT&T의 비전은 언제 어디서나 고객이 필요로 하는 통신 서비스를 제공하는
유일한 기업이 되는 것이다.
암스트롱은 회사가 나아가야 할 방향을 정할 필요가 있다고 절실히 느꼈다.
"원격통신 사업은 괄목할 만한 성장을 이루었습니다. 고작 10년 동안 진행된 일이라고는
도저히 믿을 수 없을 정도지요. 그러나 통신 산업계의 가장 큰 기업인 AT&T는 그렇지 못
했습니다. 기술이나 각종 규제의 철폐로 인해, 홀로 서기와 같은 위치에서 방어 사업을 하고
있는 우리 같은 기업은 그 존속이 의심스러웠습니다. 아주 공격적인 사업을 펼칠 필요가 있
었습니다."
1년이 조금 지난 후, AT&T는 이 공격적인 사업에 무려 100억 달러를 투자했다. 텔레포
토 커뮤니케이션(Tele Photo Communication)에 12억 달러, IBM 국제 전산망에 5억 달러,
브리티시 텔레컴(British Telecom)과 11억 달러의 합작을 위한 벤처 사업에 5억 5천만 달러,
미국 제 2의 케이블 기업인 티시아이(TCI)에 48억 달러를 투자했으며, 또한 미디어원 그룹
(MediaOne Group)에 54억 달러를 투자한 것이다.
이러한 중대한 사안의 결정이 보통 일이 아니라는 것은 암스트롱도 인정하였다. 그러나
이 또한 CEO로서 해야 할 일 중 하나라고 그는 덧붙였다.
"결국 어떠한 결정을 내리기 위해서는 결단력이 필요하다고 봅니다. 필요한 자료를 모두
손에 쥘 수는 없습니다. 선택의 기로에 섰을 때 제대로 옳은 길을 가려낼 능력도 부족합니
다. 늘 위협과 위험이 우리 앞에 도사리고 있지 않습니까? 올바른 정보를 본능과 적절히 결
부시켜 올바른 결정을 내릴 수 있어야 합니다. 그런 다음에 그 결정된 것이 시장에서 제대
로 수행될 수 있도록 조직을 최대한 활성화시키는 것입니다.
"처음 전략회의에서 결정된 사항의 90퍼센트 정도 동의를 얻어냈다고 할 수 있지요. 그렇
지만 나머지 10퍼센트는 이러한 새로운 활동 단계에 익숙하지 못한 사람들의 몫이었습니다.
그 사람들은 이러한 사항을 분석하고 검토하는 데만 몇 달을 소비하곤 했지요. 처음 얼마간
은 빠른 변화가 다소 위험 부담이 크지만, 나는 이 전략만이 AT&T가 그 잠재능력을 충분
히 발휘할 수 있는 길이라고 확신했습니다."
암스트롱은 믿음이야말로 진정으로 중요한 것이라는 전략을 세웠던 것이고, 이것이 기업
의 미래에 결정적인 영향을 미칠 거라고 믿고 있었다. 마침내는 중대한 사실로 증명되었다.
전진
"두번째는 경쟁을 두려워하지 않는 용기를 가져야 한다는 것입니다. 여기에는 비경쟁 기
업을 이기기 위한 특별한 전략이나 확고한 신념 따위는 필요하지 않습니다."
"처음 이곳에 왔을 때 판매비 및 일반관리비(SG&A : 손익계산서에서 매출원가와 이익공
적 항목 사이에 위치하는 비용 분류)는 29.6 퍼센트의 수익(revenue : 영업기간 중 영업활동
과정에서 상품의 매출액과 용역 제공에 따라 얻어지는 경제가치로서 자기자본을 증가시키는
이익)을 올리고 있었습니다. 그 당시 다른 사업체의 평균은 22퍼센트였지요. '우리도 24개월
안에 22퍼센트에 도달합니다. 그리고 2년 동안 1만 8천 명의 인원을 감축할 예정입니다'라
고
벽에 써서 붙여놓았습니다."
AT&T는 불과 12개월 만에 이 파격적인 구조조정 목표를 달성했다. 재조직과 합리화를
위해 숫자 면에서 2만 명에 달하는 인원을 감축했다. 1년에 16억 달러의 총경비를 절감하게
된 것이다.
이러한 극단적인 필수 불가결한 것이었다고 암스트롱은 말한다.
"고비용 생산으로는 지속적으로 성공할 수 없습니다. 그렇게 성공하는 기업은 극소수에
지나지 않습니다. 우리 회사는 비용감축을 단행해야 했지요. 고비용으로는 회사유지가 어려
웠으니까. 비용 문제를 이 시장에서 주요 장점으로 활용했습니다."
"이런 과정은 지속적인 우선 과제여야 합니다. 비용 경쟁력에서 우위를 차지하고 난 다음
에 다른 것에 신경을 쓰는 거지요. 매년 이 점을 반드시 유념할 필요가 있답니다."
현재의 판매비 및 일반 관리비의 목표가 얼마인가? 판매의 21퍼센트 달성이다.
"세번째로 중요한 것은 회사의 경영진을 이해하고 존중하며 신뢰해야 한다는 점입니다.
기업의 문화와 모든 경영진을 한꺼번에 바꾼다는 것은 불가능합니다. 이사회와 회의를 하면
서(1997년 암스트롱이 고용되기 전), 이것만큼은 분명히 하고 넘어가자고 했었습니다. 어떠
한 이들이 경영진을 맡고 있으며, 최고 경영을 위한 하나의 팀으로서 함께 일을 해나갈 때
서로 존중하고 신뢰할 수 있겠는가 등에 대해 속속들이 파악해 확신이 서기까지는 그 자리
에 서지 않겠노라고 말이지요. 마치 운동 경기와도 같습니다. 뛰어난 선수들이 있는 것도 중
요하지만, 서로 최고의 팀워크를 이루는 팀이 영예의 슈퍼볼 반지를 차지하게 되지 않겠습
니까? 사업도 똑같습니다."
"우리 사업은 600억 달러를 다루는 사업입니다. 사무실에 앉아서 기업의 모든 것을 경영
한다는 것은 불가능하지요. 그래서 서로가 한 팀으로서 신뢰하고 확신을 가지고 있어야 한
다는 것입니다. 16명의 간부들 중에서 8명은 새로운 직책을 맞게 된 이들이었고 4명은 이
회사에 새로 들어온 이들이었습니다. 다시 말하면 내가 처음 이 회사에 들어왔을 때 간부의
절반 정도는 팀의 적절한 자리에 있었다는 것을 의미하죠."
그런 간부들을 "자기편"으로 끌어들이는 것이 암스트롱의 방식이었다.
"예를 하나 들지요. CEO들 중에는 사무실을 너무 아끼는지 본인의 사무실을 떠나지 않는
이들이 간혹 있습니다. 그러나 시장으로 나가서 직접 발로 뛰어야 합니다. 고객과 직접 만나
야 합니다. 경쟁 상대를 제대로 알아야 하지요. 똑같은 설명을 몇 번이고 반복해야 할 때도
있습니다. 점심식사 때를 이용하여 공개 토론도 해야 합니다. 나는 매달 사보에 그을 한 번
씩 올립니다. 비디오도 찍고 사내 방송도 하지요. 끝없이 직원들과 함께 의사소통을 하는 것
입니다. 이것은 결코 나중으로 미루어서는 안 되는 일입니다. 직접 귀로 듣고, 손으로 만지
고, 몸으로 느낄 수 있어야 믿게 되기 때문입니다."
"또한 여러분이 지지하는 일은 끝까지 손을 들어주어야 한다는 것입니다. 워싱턴이나 경
쟁 기업 혹은 산업 분석가들이 비난한다 하더라도, 그에 동요하지 말고 자신의 회사를 위해
맞서야 하는 거지요."
"네번째는 직접 정책결정까지 해야 한다는 것입니다. 거대한 조직들이 가끔 정책결정을
제도화하는 경우를 볼 수가 있습니다. 그러나 사업은 민주적인 제도가 결코 아닙니다. 성공
해야 한다는 생각에 사로잡혀, 어떤 기업가들은 타성에 젖은 여론에 이끌려 결정을 할 수도
있습니다. 사치를 즐기는 사람도 있긴 하지만 극히 적습니다. 위험 요소가 도사리고 있다 하
더라도 우리는 자신의 지성과 본능, 판단, 결단력을 믿어야 합니다. 그렇지 않으면 시장에서
살아남을 수 없기 때문입니다."
"우리 회사의 문제점 중의 하나로 수직적 관료제와 같은 '원스톱 쇼핑(One
stop
shopping)'이 만연해 있었습니다. 이 시스템 아래에서는 어떤 위치에 있는 관리자가 임의로
아주 좋은 아이디어를 영원히 사장시켜버릴 수 있다는 것입니다. 우리는 그런 폐단을 과감
히 정리하기 위한 결단을 내려야 했습니다."
그렇다면 암스트롱은 어떻게 결정을 내렸을까?
"매주 월요일마다 8-10명의 경영진들과 하루종일 회의를 했습니다. 우리는 밀고 당기는
설전을 벌이면서 시장과 경쟁기업에 대한 확실한 대응책을 세우고자 면밀한 의논을 했지요.
이것은 '의무적인 회의'는 아니었습니다. 논의하려는 내용이 자신의 분야와 그다지 관계가
없다고 생각한다면 꼭 참석할 필요는 없었습니다. 어떻게 보면 분명히 '의무적인 회의'였지
요. 회의에 참석하지 않는 사람을 제외한 나머지 사람들이 결정을 내렸으니까요."
"마지막으로 말하고 싶은 것은 개인적이든 조직적이든 활성화를 위해서 기여할 때, 그 가
치를 언제나 반드시 인정해 주어야 한다는 것입니다. 기회와 열정을 동시에 이끌자는 거지
요. 우리 모두는 많은 시간을 일하면서 보냅니다. 투자한 만큼의 보상도 받아야 하고, 즐겁
게 일할 수도 있어야 합니다. 찡그리는 시간보다 미소짓는 시간이 훨씬 많아야 합니다. 기분
좋게 일을 할 수 있어야 합니다. 이런 환경이 만들어지면 사람들은 저마다 헌신적으로 일하
게 될 것이고, 이렇듯 열심히 일하는 직원들 속에서 우리는 성공하게 될 것입니다.
"이상이 기업 리더십에 대한 나의 견해 다섯 가지였습니다."
암스트롱은 이러한 원칙들이 제대로 적용된다면 AT&T는 번영하게 될 것이라고 확신했
다.
"유선이든 무선이든 필요로 하는 통신 서비스를 고객이 어느 곳에 있든 우리는 항상 제공
할 것입니다. 바로 이것이 우리 회사가 추구하는 모습입니다. 서비스가 국제 간에 한정되어
있는 장거리통신 기업으로서는 먼 길이었죠. 그러나 기술면에서는 이미 이러한 사업이 가능
할 정도로 발전해 있습니다. 내가 할 일은 바로 우리 회사가 이러한 통신 기술의 최첨단을
이끌어가도록 돕는 것뿐입니다."
이러한 비전을 실현하는 데 요구되는 리더십과 실행력 외에도 AT&T는 또 하나의 커다
란 이점을 지니고 있었다. 그것은 바로 기업의 브랜드, 즉 상표이다.
"AT&T의 상표가 우리가 노력하고 있는 것보다 실제적으로 더 많은 것을 대표하고 있다
는 것은 우리에게는 무척 다행이었습니다. 알비오시(RBOC's Bell Atlantic 또는 SBC
Communications)같은 지역 전화교환 업체에 들어가서 '이곳의 지역 서비스는 누가 담당합
니까?"라고 물어보면, 23퍼센트의 사람들이 AT&T라고 대답합니다. 우리는 이러한 지역 사
업만 하는 것은 아닙니다. '이곳의 케이블 TV는 어디에서 제공하고 있습니까?"라고 질문
하
면, 14퍼센트의 사람들이 AT&T라고 대답합니다. 물론 우리가 이 사업만 하는 것도 아닙니
다. AT&T는 미국에서뿐만 아니라 전세계 에서 가장 신용 있는 상표입니다. 우리 상표의
잠재적인 능력을 충분히 발휘하도록 하는 것이 바로 우리가 추구하는 전략인 셈입니다. 다
행이도 우리의 상표는 이미 시장에서 우리 업체를 앞질러 나갈 정도로 활약하고 있고, 이것
은 우리에게는 너무도 귀한 자산이지요."
오늘날 고객이든 직원이든 혹은 물품 공급자, 전략적 파트너들 혹은 투자단체와 관련된
많은 사람들이 AT&T란 상표가 상징하고 있는 것을 믿는다. 무엇보다도 이러한 믿음은 암
스트롱이 영원히 남길 유산일 것이다.
캐롤 바츠(Carol Bartz)
오토데스트(Autodesk) - "사례를 통해 이끌어가라"
한편으로는 캐롤 바츠가 농장에서 어린 시절을 보냈기 때문일 거라고 추측하기도 하고,
다른 한편으로는 캐롤 바츠가 하드웨어와 소프트웨어서 모두 폭넓은 경험을 가진 기술 분양
의 몇 안되는 고위 경영인 중 한 명이기 때문일 거라고도 한다.
또는 종종 대기업의 CEO들이 함께 모이는 자리에 참석하는 유일한 여성이기 때문일 것
이다.
이유야 어쨌든 캐롤 바츠는 사업과 리더십에서 독특한 자신만의 시각을 지닌 인물이다.
바츠는 선 마이크로시스템즈의 순위 집계를 통해서 자신의 인지도를 굳힌 후, 1992년 컴
퓨터 보조 디자인, 컴퓨터 보조 제조(CAD, CAM)의 선두에 있는 오토데스크의 리더로 영입
되었다. 그 이후 그녀는 기업의 제조공정 수준을 끌어올렸고, 유능한 판매담당 직원들을 고
용했으며, 새로운 생산품의 제조에 들어갔다.
승부수는 디자인 소프트웨어가 반드시 필요한 특별 산업분야가 반드시 있을 것인가 하는
것이었다. 그리고 오토데스크는 결국 해냈다.
"단순히 주위를 한번 둘러 보세요. 디자인된 것, 만들어져 있는 것, 제조된 상품 하나하나
마다 우리 제품이 모두 사용되었죠. 우리가 운전하고 다니는 길, 타고 다니는 자동차, 지금
서 있는 건물, 앉아 있는 가구, 입고 있는 옷까지 어떤 것이든 우리 제품이 그 안에 들어 있
다는 것이 중요합니다."
바츠는 직원들에게 책임감을 불어넣고, 몸소 많은 모범을 보이며, 모든 일을 그녀가 직접
하려고 애써왔다. 그 덕분에 기업이 연간매출은 이제 10억 달러에 다가서고 있으며 앞으로
도 점점 더 증가할 것으로 예상되고 있다.
"기업을 효과적으로 경영하려면 어떻게 해야 하는가?"라는 질문에, 오토데스크의 사장
이자 CEO 캐롤 바츠는 잘 정리된 그녀의 견해를 조목조목 설명했다.
"우선 사업에 대한 확실한 안목이 필요하다고 봅니다. 장기적으로 볼 때, 내 생각에는 한
2,3년 정도 어떤 사업을 운영하다가 또 다른 종류의 사업으로 옮기곤 하는 최고 경영 전문
가들을 고용하는 것은 효율적이지 못하다고 생각됩니다. 최고위직의 지원자라면 나는 일단
경험도 많고 머리가 좋은 사람일 거라고 가정합니다. 그런 다음 그 지원자가 가진 경영방식
이 앞으로 그 사람이 운영할 기업의 문화와 얼마나 잘 조화를 이루겠는가를 살펴보지요. 한
형태의 산업이나 기업에서는 효과적인 독재 경영이 다른 조직에서는 한 순간에 그 조직을
모두 날려버릴 수도 있거든요."
"이러한 스타일은 결코 간과할 수 없는 일이지요. 모든 사항을 점검해볼 때, 이것이 가장
중요한 요소가 될 수 있어요."
바츠는 경영 방식을 상당히 중요하다고 여기기 때문에, 남의 방식을 위조하거나 그대로
모방하는 것은 좋지 않은 생각이라고 본다. 때문에 그녀는 자문에 대해 거부반응을 보인다.
그녀는 훌륭한 자문이라는 말을 좋아하지 않는다.
"나는 자문이라는 단어를 아주 싫어합니다. 어떤 개념만 가지고 일을 해나갈 수는 없다고
생각하거든요. 우리는 눈송이 같은 존재들이고, 똑같은 눈송이는 어디에도 존재하지 않습니
다. 내가 다른 눈송이의 모양과 똑같이 되려고 하면, 시간을 헛되이 낭비하게 되지요. 결국
내가 될 수 있었을 그 무언가는 놓치게 되는 것입니다."
"자문을 구하는 사람들을 많이 봅니다. 사람들은 자문을 구하는 이들의 사고방식이나 삶
을 잘 이해하지 모사고 의아해하지요. 그런 이들은 다른 사람들이 일하는 방식을 그대로 따
라하려고 애를 씁니다만 잘되지 않지요. 아무것도 얻지 못하게 됩니다."
바츠는 자신이 이곳에 근무하는 것에는 어느 정도 모순이 있다는 것을 인정한다. 그녀는
조언이라는 개념의 존재 자체를 부정하지만, 대기업을 경영하는 몇 안 되는 여성 CEO 중
한 사람이라는 지금의 위치에 오르면서 많은 이들에게 역할 모델이 되었던 것이다.
그러나 그것은 자신이 진정으로 추구했던 것은 아니라고 바츠는 강조한다.
"역할 모델이라는 망투를 입고 다니는 것은 무척 부담스럽습니다. 너무 버거워서 아닌 척
하고 싶었던 적이 한두 번이 아니었답니다. 그렇지만 행사에 참석할 때마다 눈에 띄는 여성
이 거의 없다는 사실은 참으로 유감스러운 일입니다. 일단 눈에 띄게 되면 그때부터 더 많
은 압박에 시달리게 되거든요. '올라서지 않으면' 안될 것 같은, 잘해야 한다는 그런 압박
말
이지요."
"내가 이 자리에 앉기는 했지만, 요즘도 매일 짐승같은 무뢰한들과 마주치곤 합니다. 그런
자들은 회의를 하면서도 내가 일어나서 자신들에게 차를 대접하기를 바라거든요. 얼마나 진
부한 일입니까? 그런 일에 항상 촉각을 곤두세우고 있는 것은 아니지만, 그런 일을 당하면
당신도 짜증날 겁니다. '세상에, 이 사람들이 나한테도 이렇게 대하는데 도대체 회사 말단
여성들에게는 얼마나 심하게 대할까?"
물론 그녀 같은 지위에 여성으로서 얻게 되는 이득도 있었다. 바츠는 그것을 최대한 이용
한다.
"호기심 요소라는 것도 있습니다. 내게 전혀 관심을 보이지 않는 사람들에게 더 많은 주
의를 기울이지요. 그리고 나는 남녀를 막론합니다. 내가 이 회사의 CEO라서 자신들이 오토
데스크에서 일하고 싶다고 말하는 사람들도 있지요."
더욱이 여성으로서 눈에 띄는 위치에 있기 때문에 바츠는 '멋진 조언자'가 될 좋은 조건
을
갖추었다. 그녀는 사람들에게 오토데스크나 다른 조직에서라도 성공할 수 있는 방법을 조언
해주곤 한다.
"직업개발에 대해서는 기탄없이 말하는 편입니다. 경력을 사다리가 아니라 피라미드같이
차곡차곡 쌓아올려야 한다고 생각합니다. 터무니없이 승진만 바라고 있다는 생각이 자주 들
어요. 그러니 비좁기 그지없는 분야에 머무를 수 밖에 없는 것이고요. 가령 마케팅에 관련된
일을 하게 되면 곧장 과장이 될 것인 양 말하지요. 그리고 과장이 되고 나면 금방 부장이
될 것이고, 곧바로 마케팅 부사장이라도 될 것처럼 생각들을 하거든요."
그런 접근이 한편으로는 이해되지만 한계가 있다고 바츠는 말한다. 오토데스크와 가은 회
사에서는 그러한 생각을 가지고서는 결코 CEO 의 지위에 오를 수 없다.
"최고가 되기 위한 가장 안전하고도 확실한 방법은 강력하고 폭넓은 경험을 쌓아야 한다
는 것입니다. 그래서 피라미드에 비유한 거지요. 탄탄한 초석을 기반으로 하는 피라미드가
어정쩡하게 서 있는 사다리보다 당연히 더 강하다는 거지요. 이러한 강력한 기초를 닦으려
면 진급을 하더라도 한 단계씩 밟아가는 것이 중요합니다. 어떤 경우에는 뒷걸음질을 치게
될 수도 있다는 것을 직시해야 합니다."
"20대나 30대 정도의 사람들이 찾아와 직업에 관한 자문을 구하는 일이 참 많습니다. 나
는 언제나 똑같은 말로 시작합니다. '여기서 일할 수 있는 기간이 앞으로 30년 혹은 그 이
상
인데, 그 30년의 매 순간도 앞으로 혹은 위로만 발전하는 데 소비되어서는 안 된다. 그런 생
각들은 한시라도 빨리 머릿속에서 지워버리고, 자신이 진정으로 원하는 일에 대한 지식과
기술을 갖추기 위해 노력해야 한다'고 말해 줍니다."
필요한 지식과 기술을 습득하는 것은 스스로에게 달려 있다고 바츠는 말한다. 물론 경영
인이 그 뒤에서 많은 지원을 해줄 수는 있지만, 유용한 지식을 찾아서 확실히 자신의 것으
로 만드는 것은 순전히 그들의 몫인 것이다.
"그들에게 꼭 전해주는 또 한가지, 항상 열정을 가지라는 것입니다. 열정을 가지고 매사에
임하면 반드시 성공하게 됩니다. 언젠가는 가슴 가득 열정을 품고 있는 젊은 인재들이 수년
에 걸친 경험을 능가하게 되지 않을까요? 지성과 열정을 가진 사람들이라면 그 어떤 문제라
할지라도 해결할 수 있을 테니 말입니다."
어떻게 이끌어야 하는가?
바츠가 기업을 어떻게 운영했는지 관심갖는 사람들이 많다. 그들은 이러한 연구를 통해
사업을 어떻게 하면 더 잘할 수 있을까 궁리한다. 그러나 그들이 알아낸 것은 그녀는 결과
를 꼼꼼하게 체크하고, 직원들에게 원하는 것을 직접 행동하는 한 리더일 뿐이라는 것이다.
"직원 여러분이 검사하지 않으면, 고객들은 귀중하게 생각하지 않는다고 자주 말한답니다.
딸아이의 숙제를 함께 하는 것처럼 회사에서도 그렇게 하는 거지요. 생각하는 과정을 중요
시하기 때문입니다. 나는 내 딸아이는 물론이며 오토데스크의 직원들 모두가 자신이 하고
있는 일의 결과와 그 영향을 꼭 알기를 바랍니다. 리더로서 당신도 이렇게 하면, 직원들에게
언제나 모든 결과가 자신의 판단의 산물임을 이해시킨다면, 성공하게 될 것입니다."
오토데스크에서 판단 기준이 모두 일정한 것은 아니다.
"모든 기능이 저마다 다릅니다. 따라서 우리의 관심사가 무엇인가에 따라 그 미치는 영향
또한 제각각입니다. 나는 오늘 수입과 내일의 영업이익을 보여주는 점검표를 자세히 들여다
보지도 신경쓰지도 않습니다. 그보다는 직원들에게 하고 있는 일이나 맡고 있는 역할을 바
탕으로 스스로의 공약들을 만들어주기를 부탁합니다. 공약의 내용은 수입에 관한 것일 수도
있고, 작은 목표 혹은 진행중인 작업에 관한 것일 수도 있습니다. 그것이 어떤 내용이든 나
에게 전달해달라고 부탁하지요. 그리고는 공개하지요. 그들에게 나쁜 소식일수록 빨리 드러
나는 것이 낫다고 이야기합니다. 이미 변화되어온 것이든 혹은 앞으로 변화되어야 하는 것
이든 문제를 빨리 해결하면 할수록, 우리는 더욱 빨리 재평가를 할 수 있고 다시금 방향을
잡아 앞으로 나아갈 수 있기 때문입니다."
그녀는 중요하다고 생각하는 것은 대화를 통해 분명히 짚고 넘어간다. 그저 그녀가 어떻
게 CEO의 직무를 수행하는지 또한 자신의 인생을 이끌어왔는지 듣고 있기만 하면 된다. 이
미 모든 이야기는 준비되어 있었다.
"무엇이 중요한지는 스스로 모범이 되어 보여줘야 합니다. 나는 부사장들에게 만약 그들
의 열 살 된 자녀들이 콘서트를 한다면 그 콘서트는 경영진 회의보다 우선되어야 한다고 말
합니다. 그것은 생애에 딱 한 번 있는 일이기 때문이죠. 다시 말해, 사람들에게 존중하는 것
과 관심갖는 것들을 드러내 보여주어야 한다는 것인데, 그것은 참으로 중요한 것입니다."
"내가 CEO로 있기 전에, 여러 해에 걸쳐서 사람들은 너도나도 '캐롤은 할수 없을 거이다
'
라고 자주 말했습니다. 리더십은 바로 그 순간부터 발휘되는 것이 아닐까요? 그리고 관심거
리에 대한 확고한 신념을 가지고 있어야 합니다. 사소하고 하찮은 작업이든, 대기업을 운영
하는 것이든 무엇이라도 좋습니다. 사람들은 당신과 함께 하고 싶어하고, 당신과 함께 나아
가고 싶어할 것입니다. 또한 지금 하고 있는 일에 사람들의 관심을 끌어당길 수 있어야 합
니다. 일터로 나간다고 해서 모두 급료를 받는 것은 아니기 때문이죠."
직원들이 저마다 자신들이 하고 있는 일에 큰 관심을 갖는다면 어떤 일이 생길까? 더욱
열심히 일하게 될 것이다. 더욱 즐겁게 살 수 있을 것이다. 그리고 오토데스크의 직원들은
자신들이 캐롤에게 전해준 다짐의 내용을 다시 한번 생각하게 될 것이다.
한스 베처러(Hans Becherer)
디레(Deere) - "생활 속의 고객 창출"
1980년대 내내 미국이 농기구 분야는 고통스럽고 기나긴 경제 위축으로 진통을 겪었다.
미약한 일반 경제의 물가상승과 치솟는 금리 때문에 농업분야의 자산 가치는 추락하였고,
과도한 부채까지 떠맡아 농업의 재정적 붕괴가 만연했다. 따라서 수많은 농기구 생산기업이
치열한 생존 경쟁을 펼쳐야 했다. 세계 최대의 농업용 설비 제조 업체인 디레 앤 컴퍼니 또
한 예외는 아니었다.
글나 디레는 이 80년대의 위기를 극복하며 세계적인 경쟁력을 갖춘 기업으로서 입지를 다
졌다. 최근 [월스트리트 저널]로부터 '미국의 다국적 기업 모델'이라는 호평까지 받았다.
농기구는 지금도 존 디레의 가장 중요한 생산라인이지만, 건설의 비농업용 장비, 공업용
소비기구, 신용회사 운영, 에이치엠오(HMO)에 이르기까지, 이제는 이런 생산품들이 전체 생
산품의 거의 50퍼센트에 다다르고 있다. 헤리티지 국가 보건 계획인 에이치엠오는 처음에는
디레의 직원 헬스케어를 위해서 설립되었다.
이 화려한 재기의 발판을 마련한 이는 누구인가? 그 주인공인 바로 디레의 CEO인 한스
베처러였다. 베처러는 역사학을 전공한 후 독일에서 공군에 복무하였고, 하버드에서 MBA
학위를 딴 직후 디레에 입사하였다. 독일 이민자의 아들이었던 베처러는 이 기업에 들어오
기 오래 전 이미 국제적 배경을 가지고 있었다. 이 국제적 안목은 실질적인 그의 직장 경력
의 핵심을 이루는 부분이기도 하다. 베처러의 초기 업무는 주로 국제 마케팅 분야였다. 그는
북미를 제외한 해외시장, 특히 남미와 전 소련연방, 중국, 인도 등의 성장 모습을 지켜보면
서, 기업의 미래는 소비자들에게 양질의 서비스를 얼마나 지속적으로 제공하는가에 달려 있
다는 소신을 갖게 되었다.
한스 베처러는 적시적소를 항상 주요 관점으로 두었다.
"처음 디레 앤 컴퍼니와 연락이 닿은 것은 대가 프랑스에 있을 때입니다. 아내가 프랑스
인인데 내가 하버드 경영대학원에 들어가기 전 한달 정도 아내의 가족들과 함께 지내고 있
었지요. 하루는 아내의 삼촌이 우연히 집에 들렀습니다. 삼촌은 유능한 사업가셨지요. 그분
이 '내일 국제 경영인들 여럿과 함께 점심을 하기로 했는데, 같이하겠나?'하고 제안하더군
요.
물론 그러자고 했지요."
"다음날 나는 디레 유럽 지사의 부사장인 코마트 피터슨 바로 옆에 앉아서 식사를 하게
되었고, 그는 나와 계속 연락했으면 하더군요. 그때 그의 이름을 적어두었는데, 경영대학원
재학중 여름방학 동안에 일자리를 부탁하려고 연락하게 된 것입니다. 그것이 계기가 되어
학교를 졸업한 후 일리노이 몰린의 디레 지상헤서 일하게 되었지요. 그해 여름 나는 이 기
업이 너무나 좋은 사람들로 가득한 곳이라고 느꼈습니다. 원하는 만큼 열심히 뛸 수 있는
기업이었으니까요. 그곳에서 일하게 된 것이 지금도 자랑스럽습니다. 다분히 젊은이의 시각
에서 나는 이 기업이 진정으로 가치있는 곳이고, 보이고 것 이상의 저력이 숨어 있는 기업
이라고 생각했지요. 그래서 내가 일하고자 하는 곳이 바로 이곳이라고 결정했지요. 게다가
나는 국제 경영에 많은 관심을 가지고 있었는데, 때마침 디레가 국제사업을 준비하고 있었
던 것입니다."
"졸업을 하자마자 디레에 정식으로 입사하였고, 그 이후 단 한번도 후회한 적이 없습니다.
입사 이후 하루하루가 너무나 즐거웠지요. 여름방학 동안 일하면서 느낀 디레의 모습, 즉 성
실함, 신용, 고객 중심, 우수한 생산품, 양질의 직원 관리 등은 내 기쁨이었습니다. 그래서
나는 젊은이들에게 이런 직업이 하고 있는 일을 좋아해야 한다는 것. 그 다음에는 신명나게
일해야 한다는 것입니다. 그렇지 못하면 다른 직업을 찾아보는 편이 더 나을 것입니다.'그래
서 나는 회사의 가족들이 즐겁게 일할 수 있도록 언제나 배려합니다. 신나지 않으면 아마도
제 시간에 일을 마치기가 힘들 것입니다."
베처러 스스로도 유럽에서, 유럽사람들이 직접 경험해보지 못한 지리적 시장분야에 디레
의 헌신적인 고객관리를 소개하는 것이 너무나 즐거운 일이었다고 한다.
베처러는 무엇이 디레의 고객관리 정신을 지탱해주는지 설명하기 시작했다.
"농부를 생각해봅시다. 농부는 추수할 때와 파종할 때, 이 두 번의 중요한 시기에 꼭 들에
나가게 되고 오랫동안 잘못된 것들은 놓아둘 수가 없습니다. 농부가 파종 최적기를 놓친 하
루하루는 나중 생산량에서 많은 손실을 가져옵니다. 그래서 농부는 15만 달러나 하는 곡식
수확기를 구입하지만, 1년 동안 고작 몇 번밖에 사용하지 못합니다. 그렇지만 다른 사람에게
의존하는 것이 싫어서 그 기계에 전적으로 모든 것을 맡기게 되지요. 따라서 혹시라도 기계
가 고장나면 이것을 그때그때 확실하게 수리해놓아야만 합니다."
"수년 동안 우리는 이 사업을 위한 기술을 개발해왔습니다. 정말 중요한 것은 이 기술이
우리가 개발한 새로운 사업과 제대로 맞물려 돌아갈 것인가 하는 점이었습니다. 예를 들면
건설기계 생산장치를 라인에 추가시키면서 다른 경쟁사들보다 더 믿음이 가는 기업이 되어
야 할 것을 강조했습니다."
그래서 디레의 첫 번째 고객서비스 전략은 여간해서는 고장나지 않는 훌륭한 제품을 고객
들에게 공급하고, 이상이 생기면 현장에서 즉시 수리가 가능하도록 하는 것이었다. 그 다음
은 고객이 원하는 상품을 제공하는 것이었다.
"생산라인에 추가된 모든 제품들은, 고객의 말에 귀를 기울이고 우리의 장점과 능력에 맞
춰 개발된 것입니다. 우리는 잔디와 정원 관리사업을 하고 있었는데, 이것은 오늘날 20억 달
러 이상의 수익을 올리는 분야입니다. 이것은 고객의 소리에 귀기울인 직접적인 결과이기도
합니다. 고객들은 자신의 농장에서는 모두 녹색(디레의 대표 색상)장비만을 사용하는데, 왜
정원 잔디를 깎을 땐 다른 회사의 빨간색 잔디 깎는 기계를 사용해야 하는지 묻더군요. 무
언가 대책을 세워야 한다고 느꼈습니다."
"어떠한 분야에 뛰어들더라도, 우리는 제품의 품질 유지에 관한 한 가장 열심히 뛰는 기
업입니다. 우리의 경쟁 기업들, 특히 주거용 제품과 관련된 기업들은 농업 소비자들과 달리
고객들에게 별로 신경 쓰지 않습니다. 그렇다면 그들은 기술이나 광범위한 제품 지원에 소
질이 없으며, 고객 만족을 최우선으로 하는 고객관리 서비스에 대해서도 문외한일 수밖에
없지요. 이것은 디레의 전통이 된 지 오래되었습니다. 가령 경제 공황기에 존 디레는 많은
농부들이 파산하는 것을 막아주었기 때문에 그들로부터 계속 신용을 얻고 있었습니다. 디레
덕분에 어려운 시기에 농장을 살 릴 수 있었기 때문이죠. 수천 가구의 농업인들이 그 고마
움을 잊지 않고 아껴주었습니다. 그리하여 우리는 많은 고객들과 끈끈하고 질긴 결속을 맺
게 된 것입니다. 다른 분야에서도 신용을 위한 노력은 끊이지 않았습니다."
디레는 파이낸스 사업을 시작하기로 했다. 이는 구매자들에게 보험과 노인복지 사업을 제
공하면서 구매시의 가격 부담을 덜어주기 위한 것이었다. 고객들에게 귀기울이고 그드를 돕
겠다는 이같은 헌신적인 노력은 기업이 번창하는데 커다란 원동력이 되었다.
정보 집약적 농업
베처러는 다음과 같이 설명한다.
"오늘날 우리는 설비사업 개발에 기술이 미치는 영향을 주목하고 있습니다. 정보집약적
농업이란 이를 추구하는 새로운 목표입니다. 농장 경영은 지금껏 늘 직관, 다시 말해서 '오
늘 파종을 해야겠다'라는 식의 환경적인 요소에 의지해온 것이 사실입니다. 농업은 마지
막
남은 영세 사업이었습니다. 지금까지 농부들은 각자 스스로 결정을 내렸고, 그런 대로 괜찮
게 운영해왔습니다. 그러나 우리는 농업분야에서만큼은 더욱더 광대한 정보를 전해주는 관
리 설비를 제공함으로써 생산품의 품질개선에 도움을 주고자 합니다."
"정보집약적 농업이요? 말하자면 지금의 농부들은 종자나 비료, 날씨, 이랑의 너비, 토양
의 생태등 셀 수 없을 만큼 많은 자료에 의해 결정을 내리고 있지 않습니까? 그들은 각기
다른 방법으로 배합을 시도하지만, 그중에는 잘못된 판단을 내린 경우도 있습니다. 부적절한
정보 때문이지요. 그래서 다방면에서 얻은 각각의 단편적인 정보를 적절하게 조합하는 능력
이 필요합니다. 오늘날 많은 농부들이 유용한 정보들을 어떻게 모아야 하는지 우왕좌앙 하
는 모습을 볼 수 있는데, 우리는 바로 이러한 문제에 대한 해결책을 찾아주고자 하는 것입
니다. 예를 들면 이른바 그린스타 컴퓨터 정보라 일컫는, 인공위성으로 운영되는 아주 정밀
한 농경기술 개발에 착수해왔는데, 들판의 곡식 수확기가 정확한 지점에서 그 곡식의 성장
상태와 생산량을 정확히 계산해서 가공되도록 하는 것을 말합니다.
"농부들은 그 이전에는 모든 농지를 다 똑같은 것으로 여겨왔다는 것을 서서히 알기 시작
했습니다. 결코 똑같지 않거든요. 그러나 이제는 그린스타가 있음으로써 어떤 농지에 어떤
방법으로 경작을 해야 하는지 정확히 파악할 수 있게 되었습니다. 어떤 지역에는 비료가 더
필요하고 또 어떤 곳에는 비료의 양을 줄여야 하는 것 등 말이지요. 또한 우리가 생산하고
있는 파종기와 그 외 다른 장비들을 통해 컴퓨터에서 얻은 정보를 그대로 트랙터에 주입시
킬 수 있고, 또한 자유자재로 경작 방법을 변화시킬 수도 있습니다."
"통신망의 발달로 생산량이 극대화가 가능하게 됩니다. 따라서 수익도 어마어마하게 늘어
나겠지요. 우리는 정보집약적인 농업경영을 할 수 있도록 온라인 서비스를 현재 추진중입니
다. 농부들은 생산에 결정적인 영향을 미치는 날씨 가격, 최적의 수익을 올릴 수 있는 수요
와 공급의 정보를 완벽하게 알고 있어야 하니까요. 말하자면 농부들을 위한 정보가 가득한
자료창고 구축에 앞장서는 것이 우리 기업의 목적이라 할 수 있습니다."
베처러는 앞으로 추구하고자 하는 목표를 다음과 같이 설계하고 있다.
"고객이 직접 기계를 통해 자료를 얻고, 그러한 정보를 평가할 수 있는 종합적 정보 시스
템의 중심에 서야 합니다. 기계 바퀴에 구멍이 났다고 생각해 보십시오. 뒤 차축의 베어링은
다 닳았고, 유압도 떨어져가고 있습니다. 우리는 이 모든 것을 살펴본 후 원인을 밝혀내어
이렇게 말할 것입니다. '농부양반 혹은 건축가 양반, 당신이 사용하고 있는 기계 몇 호에 이
러한 문제가 나타나고 있습니다. 이 부분을 뽑고 이렇게저렇게 해보시는 것이 좋을 것 같은
데요'또는 기술자를 보내서 그 자리에서 직접 고쳐줄 것입니다."
"이것은 앞으로 등장할 정보를 바탕으로 생겨날 어마어마한 새로운 게임입니다. 이것에
잘 대응하는 기업이 결국은 발전하게 될 것입니다. 우리 디레가 해낼 것입니다. 우리는 세
가지의 설비 관련 분야에 대한 기술을 이미 갖추고 있는 유리한 위치에 서 있습니다. 누가
해낼 것인지는 알 수 없지요. 그러나 이것은 새로운 게임이고, 새로운 기술을 향한 고객의
요구에 귀를 기울이는 자만이 게임에서 승리하게 될 것입니다. 사람들은 대게 디레가 기술
집약적 기업이 아니라고 생각하지만, 오늘날 디레는 바로 그러한 기업입니다."
기업의 미래와 농업 발전을 위한 기술에 대해 얘기하는 베처러의 목소리에는 뜨거운 열정
이 담겨 있었다. 기업의 성공이 결코 우연한 결과가 아닌 것이다.
"성공을 이룬 CEO들은 일과 신념에서 열정을 잃지 않습니다. 그 열정은 어느새 어느새
조직 속으로 진하게 스며될게 되지요. 열정이란 절대적으로 필요한 요소입니다."
베처러는 다음과 같이 덧붙인다. "열정적으로 미래에 대한 신념을 다져야 합니다. 그리고
어떤 방향으로 나아갈 것인가를 인식해야 합니다. 기업이 나아갈 방향을 바로 보지 못하는
CEO 는 그 자리에 있을 자격이 없습니다. 또한 CEO는 기업의 미래를 뒷받침해줄 동기를
부여할 능력을 가지고 있어야만 합니다."
"CEO가 해야 할 일 중 또 하나는 새로운 패러다임 미래를 위한 새로운 도전을 제시하는
것입니다."
디레는 미래에 대한 이상인 '참된 가치 추구'와 그 전략인 '비즈니스 프로세스 엑셀런
스
(Business Process Excellence)'에 관해 배처러는 다음과 같이 역설한다.
"'참된 가치 추구'는 디레의 미래이고 사업의 본질이지요. 우리는 기업의 성장과 재투자
같은 재정적 목표를 통해 이것을 추구하고 있습니다. 그리고 식스 시그마, 고급 경영, 고객
만족, 모든 직원들의 조직적 설계와 개발을 통해 끊임없는 질적 성장을 이룩하는 것이 우리
의 목표입니다."
이러한 목표들은 모두 '비즈니스 프로세스 엑셀런스'라는 전략을 통해서 이루어질 거라
고
베처러는 설명한다.
"BPE (Business Process Excellence) 는 디레가 기능 위주의 조직에서 과정 위주의 조직
으로 나아가기 위한 길잡이라 할 수 있습니다. 이것은 미래 우리 기업의 모습을 아주 특별
하게 바꾸어줄 것입니다. 이를 위해서 우리는 지속적인 기업의 개선과 공급 경영, 모든 직원
의 조직과 개발, 고객 위주에 중점을 둘 것입니다. 따라서 성과업적에 가깝지요."
"BPE는 디레가 미래에 얻게 될 진정한 가치를 위해 많은 변화를 가져다줄 것으로 믿습니
다."
베처러가 생각하는 또 하나의 위대한 리더들의 공통점은 바로 마음을 열고 변화를 받아들
이는 것이다. "오늘날의 CEO와 그 이전 세대의 CEO들간의 가장 큰 차이점은 바로 변화의
속도에 있습니다. 우리 모두는 끊임없이 돌아가 있는 바퀴 위에 있는 거지요. '어느 한 곳'
에
집착해서는 안됩니다. 그저 그 자리에 익숙해지는 겁니다. 목표가 변화하고 그 목표를 이룰
수 있는 능력도 너무 빠르게 변화해버리기 때문이지요. 이러한 새로운 환경에 적응하기 위
해 우선 사고방식을 바꿔야 합니다. 이것이야말로 뛰어난 CEO들이 공통적으로 지녀야 할
특성입니다. 때문에 그들은 학습조직을 창조하는 것입니다. 교육시키고 유지하는 작업을 반
복해야 합니다."
오늘날 최고의 리더는 변화를 받아들일 수 밖에 없다. 그러나 외부 환경만 변화하는 것이
아니기 때문에 아마도 다음 세대들에게는 더 가혹해질 거라고 배처러는 내다보고 있다.
이러한 점에서 배처러의 또 하나의 신념은 다음과 같다.
"포용의 태도가 중요합니다. 우리가 이 세계의 다양성을 인정한다면 포용할 수 있는 능력
또한 잃지 않을 것입니다. 다양성을 수용하지 못한다면 우리 스스로에게 분개해야만 합니다.
남을 포용한다는 것은 변환에 대한 적절한 대응방법입니다. 즉 세계화의 첫걸음인 셈이지요.
다양성을 받아들이지 못하면서 어떻게 전세계의 갖가지 일들을 감수할 수 있겠습니까?"
"기업발전의 가장 힘든 시기는 기업을 위해서 헌신적으로 일하는 이들이 적고 이직률이
높을 때입니다. 내가 처음 이 회사에 들어올 때는 오직 이곳에 대한 커다란 애착뿐이었습니
다. 이리저리 회사를 옮기면서 어떻게 자신의 가치와 열정과 신념을 전할 수 있겠습니까?
직원들이 혼란을 겪을수록 가치 추구의 개념은 더욱 중요하게 자리잡을 것입니다. 경영인들
의 리더십에 관한 기술 또한 더욱 그 비중이 높아질 것입니다. 기업의 가치 구조를 알리는
것도 직원들과의 교감에 중요한 역할을 합니다. 이것이야말로 조직의 존속을 결정짓는 중요
한 요소들입니다."
이러한 교감 속에서 성실하고 정직하며, 개방적이고 무엇보다도 열정을 잃지 말아야 한다
고 베처러는 다시 한번 강조한다.
"가끔 직원들 몇 명을 무작위로 뽑아 함께 커피를 마십니다. 한 시간 정도 함께 차를 마
시면서 마음을 열고 대화하지요. 나는 기업이 바라는 바와 저의 신념 등을 들려줍니다. 그리
고 직원들에게 기업이 발전하려면 그들의 역할이 얼마나 중요한지 이해시키고자 노력하지
요. 많은 도전들을 극복할 수 있는 방법을 제시하는 것이 그들의 역할이라고."
"대화를 마치고 나면 주로 '옳으신 말씀입니다. 그것이 바로 제 일이지요.'이런 대답들
을
듣습니다. 마치 나의 열정에 응답해주는 듯이 말이지요. 그것이면 충분합니다. 그리고 그 반
응은 급속도로 퍼져나가지요. 자신이 해야 할 일의 중요성을 가슴속 깊이 느끼지 못한 채
다른 사람에게 열정을 가지라고 말할 수는 없습니다."
고객 우선주의, 참된 가치 추구, 지속적이고 변함없는 가치, 세계화, 변화의 수용과 일에
대한 열정. 이것이 바로 디레의 성공 열쇠이다.
고든 비선(Gordon Bethune)
컨티넨탈 항공(Continental Airlines) - "항공사 경영원칙"
1980년대에서 1990년 초반까지는 항공기 운항에 대한 모든 환경이 매우 열악한 상태였
다. 비행기의 운행은 늦어지기 일쑤였고, 비행기의 이륙과 도착 예정시간은 그야말로 예정된
시간일 뿐 제대로 지키지는 일이 없었다. 수화물이 안전하게 운송되는지 확인할 길도 없었
다. 이유는 간단했다. 짐이 자신의 도착 시간에 맞춰 목적지에 도착해야 한다는 생각을 아무
도 하지 않았기 때문이다.
이 회사는 두 번이나 도산한 경험이 있다. 게다가 고든 M. 비선이 1994년의 성 발렌타이
에 CEO 와 COO 로 지목된 때부터 1994년 11월로 CEO, 그리고 1996년 11월 회장으로 취
임하는 사이에 세 번째 도산 위기를 맞았다.
고등학교 낙제생이던 고든은 후에 고등학교 절업장과 대학 졸업 학위를 땄고, 하버드 경
영대학원의 고위 리더과정을 이수하였다. 되돌아보면 그당시에는 문제의 심각서을 전혀 인
식하지 못했음을 고든 자신도 인정한다. 미리 그것을 알았더라면 어려운 문제들을 회피하기
위해서 보잉을 떠났을지도 모른다고 말한다.
도대체 얼마나 심각했던 것인가? 그당시 컨티넨탈은 확보 자금이 거의 바닥날 지경이었
다. 직원들은 경영진을 더 이상 신뢰하지 않았다. 항공기는 제 시간에 이,착륙을 하지 못했
고, 수화물의 허술한 관리, 먹을 만한 음식조차 제대로 제공되지 않아 승객들의 불만이 최고
조에 이르렀다. 그래서 가장 이용하기를 꺼리는 항공사에 손꼽힐 정도였다.
그의 자서전 [꼴찌에서 일등까지]는 상당한 혹평을 듣기는 했으나, 고든은 회복하기 위해
노력했다. 이토록 기업을 위해 무던히 애쓴 사람이라면 최고의 비즈니스 리더로서 손색이
없을 것이다.
컨티넨탈의 강력한 프랜차이즈 덕분에 기업이 소생할 가능성이 보이자, 이제는 방법이 시
급한 문제로 떠올랐다고 비선은 말한다. 그리하여 전 베인 앤 컴퍼니(Bain & Company)의
컨설턴트이자 컨티넨탈의 현 CEO이며 중역인 그레그 브레네만(Greg Brenneman)과 '최후
의
마찬'이라 이름 지은 식사를 함께하면서 발전을 위해 상세한 전략을 세웠다.
지금 생각해보면 그 계획은 지극히 상식적이고 너무나 뻔한 거이었다. 그러나 잊지 말하
야 할 두 가지가 있었다. 첫 번째는 기업이 위기상황에 처해 있다는 것이다(심할 때는 직원
들의 월급조차 지불하지 못한 경우도 있었다). 두 번째는 누구도 생각해낸 적이 없고, 실행
된 적도 없는 특별한 계획을 세워야 한다는 것이다(이 기업은 10년 동안 CEO 가 10번이나
바뀐 전적을 가지고 있다).
"첫 단계는 우리의 목표를 확실히 하는 것이었습니다. 누구나 쉽게 이해할 수 있는 단순
하고도 확실한 전략 개발의 필요성을 피부로 느끼고 있었지요. 일단 시작하면 결코 빗나가
지 않을 그런 전략 말입니다."
그러나 직접 실행한다는 것은 생각보다 훨씬 더 힘든 일이었다. 비선은 기업이 맞닥뜨린
위기상황 속에서, 그것도 비상사태를 대처할 만한 최소한의 현금보유 여부조차 절망적인 항
공사를 소생시키고자, 지푸라기라도 잡고 싶은 심정으로 1~2주 안에 지불 간으한 현금을 구
할 수만 있다면 무슨 일이라도 할 자세로 이리저리 뛰어다녔다.
비선은 위험을 감지했고 이와 싸워서 이겨냈다. 이 기업은 오로지 다음의 네 가지 원리에
만 매달리게 되는데, 이는 후에 '선봉 기획안(Go Forward Plan)'으로 알려지게 된다.
* 이익 추구로의 전환, 경비 삭감과 관련된 부분이다. 별다른 수익을 올리지 못하는 칼라
이트 (CALite)부서는 없어졌다. 극심한 손실을 내고 있는 항공편은 예정표에서 누락되었다.
그러나 아직도 갈 길이 멀었다. 컨티넨탈은 그들만의 강점, 즉 클리블랜드와 휴스턴, 뉴옥을
사로잡을 만한 중추적 요지를 세울 계획이었다.
* 자금유통의 원활화, 차관은 재조정되었다. 이에 따른 합리적인 운영이 이루어졌다. 또한
관리와 구매를 단순화하고, 유동성을 늘리기 위해서 13종의 비행기를 6종으로 줄였다.
* 운영, 정시에 출발하고 도착할 수 있도록 개선방안을 마련하였다. 수화물 분실에 관한
사고를 줄였으며 품질 높은 음식을 제공하였다.
* 새로운 사내문화 창출. 모든 사람이 함께 승자이며 함께 패자가 되는 기업을 만들었다.
"우리는 다같이 승리하거나 그렇지 않으면 다같이 실패하게 되어 있었습니다"라고 비선은
말한다.
전략 수립이 확정되자, 비선은 컨티넨탈의 모든 직원들에게 직접 이같은 전략을 알렸다.
중간 직급부터 그 아래의 직원들에게 이 전략은 정확히 전달되었다. 1980년대와 90년대 초
반의 컨티넨탈의 모습만을 기억하는 승객들은 잘 알지 못하겠지만, 이 항공사는 수많은 업
적 달성의 역사를 간직한 기업이다. 이것은 항공사의 창립자인 전 곡예 비행사 로버트 F.
식스 (Robert F, Six)의 등장으로 거슬러 올라가는데, 식스를 기억하는 오랫동안 근무했던
직원들은 비선이 항공사를 수익성 높은 회사로 바꿔주기를 원해왔다. 경험이 적은 직원들까
지도, 비록 영예롭지 않은 일이라 할지라도, 계속 일하기를 원했다.
"직원들의 잘못이 전혀 아니었습니다. 당시에는 고장이 날 대로 난 기업이었지만 무엇보
다도 직장풍토가 문제였지요. 이전에는 직원들에 대한 대우가 형편없었기 때문에 비뿔어지
고 학대받는 아이 같은 모습이었지만, 사실은 모두 좋은 사람들이었습니다."
직원들이 비선과 브레네만을 중심으로 다시 결합했던 반면, 간부 경영진들의 상황은 전혀
달랐다. 내외적인 이유 때문에 커다란 변화가 절실히 요구 되었다.
구세대의 고위 경영진들이 컨티넨탈이 위기를 맞게 된 원인 제공의 장본인들임에도 불구
하고, 컨티넨탈이 저지른 실수를 받아들이고 이제까지 그들이 걸어온 길을 변화시키고자 하
는 이는 아무도 없었다. 실수를 인정하기를 거부했기 때문에 그들은 새로운 시작에 맞서야
했으며, 또한 이 경영진이 계속 기업을 운영했기 때문에 내부적으로 또 다른 문제들이 발생
할 가능성이 충분했다.
그들을 그대로 둔다면 사내뿐 아니라 기업 외부에서도 문제가 일어날 것이 뻔했다. 논리
적으로도 이 오래된 경영진들이 애초에 컨티넨탈을 위기에 빠뜨린 장본인들이었다. 고객이
나 투자자들은 이들이 회사를 그러한 혼란에서 벗어나도록 이끌 사람들이라고 믿지 못했다.
대대적인 변화가 필요했다.
"고통이 심한 환자에게는 당연히 훌륭한 의사가 있어야 하지요. 이에 최고의 경영진을 새
로 구성해 함께 문제를 해결하기로 했습니다. 두세 달이라는 기간 동안, 우리는 61명의 임원
중 50명을 자르고 20명을 새로 영입했지요. 많은 사람들이 바뀌었고, 새 경영인들은 맡은 임
무를 최고로 수행해야 할 의무를 지게 되었습니다."
이러한 변화에서 직접적으로 두 가지 이득을 얻게 되었다.
"관료주의를 타파했고, 여러 가지 경비를 삭감했습니다. 또한 올바른 직장 풍토를 정립시
키는 아주 중요한 일을 해냈지요. 기업마다 각각의 풍토가 있습니다. 그런데 기존의 우리 기
업의 풍토를 정착시켰던 사람들은 파벌 중심의 문화에 젖어 있었습니다. '나는 이기고 너
는
진다'는 식이지요. 이러한 사고방식을 가진 사람들과 함께 한 팀의 구성원으로서 활동한다
는
것은 쉽지 않았습니다. 이에 우리는 변화의 필요성을 절실히 느끼게 되었습니다."
이러한 변화는 최고 감독관에서부터 수화물 관리자에 이르는 조직 전체로 퍼져나갔다. 비
선은 암울했던 옛 컨티넨탈의 흔적을 지우고자 애썼다.
쓰라린 고통의 나날들
고객이 기업을 찾지 않는다면 아무리 훌륭한 사람들이 근무하고 있어도 소용없다. 컨티넨
탈은 고객을 한꺼번에 잃어버렸다. 보잘것없는 과거의 전적 때문에 단골 승객들도 컨티넨탈
항공사를 외면했다.
비선이 '새롭고 개선된' 항공사를 만들고 있다는 광고에도 불구하고 컨티넨탈은 고객들
의
발길을 돌리지 못했다. 소비자들, 특히 컨티넨탈의 고객들은 이러한 방법이 그다지 효과적이
지 않다고 생각했다.
그래서 무엇보다도 비선과 경영진은 새로운 단골 승객을 모으고, 이전 단골 승객들을 찾
아내 컨티넨탈이 이전에 행했던 불편 사항들에 대해 사과하기로 했다. 그러면서 동시에 그
들에게 두 가지를 조사하였다. 즉 단골 승객들에게 항공사에 대한 그들의 요구사항을 구하
고, 그 요구사항 중에서 어떠한 일에 기꺼이 돈을 지불하겠는가에 대해 질문하는 거이었다.
이 두 가지 질문은 상당히 중요했다.
고객에게 서비스 관리자로부터 제공받기를 원하는 사항을 이야기해줄 것을 요청하면, 아
마도 그들은 끝도 없이 이야기할 것이다. 그러나 지신들의 '요구 사항'중에서 기꺼이 값을
치러줄 수 있는 항목을 선택해줄 것을 요청 받는다면, 그 목록은 순식간에 줄어들 것이다.
고객이 기꺼이 값을 지불할 거라고 말한 사항들을 보면, 지금까지 컨티넨탈이 얼마나 형
편없는 서비스를 제공했는지 깨닫게 된다. 공항 터미널과 항공기 안에서의 안전보장, 정시
비행과 믿을 만한 수하물 관리, 정기적인 식사때마다 먹을 만한 음식 제공 등이었다. 컨티넨
탈의 자세한 기록을 보면, 안전을 제외하고는 항공기 운행에 관한 모든 사항은 비참할 정도
로 실패작이었다.
그리하여 비선과 경영진은 컨티넨탈을 아주 근본적으로 변화시키기로 결정했다. 그런데
정말 놀라운 일이 일어났다. 서로 다투기만 하던 직원들이 함께 일을 하기 시작하였다. 경비
를 삭감하는 대신 이득 분배 경영이 이루어지면서 서비스가 극적으로 개선되기 시작한 것이
다.
고객 만족도에서 주요 항공사들 중에서 하위권에 머물러 있던 컨티넨탈은 1년 사이에 최
고로 뛰어 올랐다. 이후에도 지속적으로 상위권을 유지하고 있다.
"깜짝 놀란 것은 변화의 속도였습니다. 훌륭한 제품과 일을 사랑하는 사람들과 함께 있다
고 굳게 믿고 있기는 했지만, 극적으로 변화한 직원들의 생활과 우리가 얼마나 빠른 속도로
나아졌는지 놀라지 않을수 없었지요. 이렇게 바뀌려면 한 2년은 있어야 할 거라고 예상했거
든요. 인정과 존중에 목마른 사람들에게 목표를 향한 계획의 개발 기회를 준다면 극적인 결
과가 나타나게 되는 것입니다."
곧이어 비선은 그것 이전 직장에서 보아왔던 것들과 통하는 점이 많다고 덧붙였다.
"피드먼트와 보잉이라는 아주 훌륭한 기업에서 근무했었습니다. 그 유명한 브래니프와 같
은 기업에서도 일을 했었지요. 항상 실패는 100퍼센트 인적 요소 때문이라는 걸 알게 되었
습니다. 리더로서 성공하기 위한 가장 커다란 기준은 아랫사람들을 대할 때 항상 마음을 열
고 인정하며 존중하는 태도를 가지는 것입니다. 그렇게 하면 그들은 아마도 목숨까지 내놓
을 수 있을 만큼 열심히 일할 것입니다. 그러나 그들이 변변치 않거나 자신보다 못한 사람
으나 대접받으면, 그런 생각을 하지 못하도록 수단과 방법을 가리지 않겠지요."
"성공의 여부는 전략적 차원보다 한 단계 더 높은 높은것입니다. 어떠한 언덕을 넘어야
할지 알 필요가 없다만 말을 하는 것은 아닙니다. 그러나 어떤 언덕을 넘어야 하는지 아는
것은 전쟁의 일부분에 지나지 않는다는 겁니다. 언제나 함께 전략을 세우고 기획하고자 하
십시오. 경영대학원을 졸업한 사람들이 많습니다. 다들 수학과 경제 계획, 전략적 벤치마킹
에 대해 꿰뚫고 있을것입니다. 단 그들에게 확실하게 목표를 주지시키고 자신을 돕도록 유
도할 수 있는 능력을 갖고 있느냐가 중요합니다."
이러한 경영철학의 수행 결과는 지금도 우리에게 강한 인상을 심어주고 있다.
래리 보시디(Larry Bossidy)
얼라이드 시그널(Alied Signal) - "두뇌가 전부라고 생각했던 때가 있었다."
대기업에서 존경받는 부사령관의 위치에 있다가 어려운 상황에 처한 다른 기업의 최고 자
리르 맡기 위해 떠나는 사람들은 헤아릴 수 없을 만큼 많다. 그러나 이러한 경영인들은 실
패하는 경우도 있다. 얼마 되지 않아 깨닫게 되지만, 번창하는 기업이라 할지라도 그 경영을
하루하루 단순히 옆에서 돕는 것과, 실질적인 책임자의 위치에 있다는 것은 전혀 별개의 문
제이다.
얼라이드 시그널의 로렌스 보시디는 어느 곳에 내놓아도 부사령관이라는 역할 모델의 진
가를 잘 보여주는 인물이다.
1991년 GE의 CEO인 잭 웰치의 총애를 한몸에 받던 보시디는 뉴저지를 본거지로 새로운
대기업에 발을 내딛었다. 그 이후 식스 시그마로 알려진 종합적 품질경영 프로그램(TQM)에
서부터 20퍼센트의 인원감축에 이르기까지 전면적인 변화를 통해 보시디는 기업에 일대 전
환을 이룩하였다.
언제나 그렇지만 20퍼센트의 인원 감축 명단에서 살아남은 직원들로 이루어진 회사를 희
생시키는 일은, 남은 80퍼센트의 직원들에게 올바른 목적의식을 가지도록 하는 것뿐 아니라
그 근거에 대한 신뢰를 확고히 하는 데 달려있다. 9명의 장성한 자녀들의 아버지인 보시디
는 이 부분에서 탁월한 능력을 보였다. 그의 동료였던 한 투자가는 다음과 같이 말한다.
"얼라이드 시그널에서 래리가 일을 벌이는 모습을 보면, 노틀담의 풋볼 감독도 될 수 있
을 것만 같습니다. 그만큼 대단한 인물이죠. 그런 성격을 타고났어요."
운동 경기를 예로 든 것은 아주 적절한 비유였다. 실제로 보시디는 피스필드(메사수세츠)
고교 야구부의 인기있는 투수였다. 사실 그는 아주 뛰어난 왼팔 투수였기에, 당시 디트로이
트 타이거스는 그에게 입단 계약서와 서명함과 동시에 4만 달러의 보너스를 지급하겠다고
제안했다. 보시디는 여기에 상당히 마음이 끌렸다. 그러나 고등교육을 받을 기회가 전혀 없
었던 부모님의 강력한 권유로, 보시디는 콜게이트 대학에 체육특기 장학생으로 입학하게 되
었다.
보시디가 인계받은 얼라이드 시그널은 본래 120억 달러 수익을 올리는 세 개의 지사를 가
진 대기업이었다. 항공우주 산업, 자동차 산업, 기술용품의 세분야는 지금도 예전보다 더 높
은 생산성을 유지하며 발전하고 있다.
보시디는 이전에 웰치에게서 받은 영향이 컸다. 그래서 전세계에 걸쳐 점진적 제휴를 하
는 GE의 전략을 뒤따르게 되었다. 예를 들면, 유럽에서 화물차용 제동장치 분야의 약세를
면치 못했던 얼라이드는 미국 내에서 거의 이름이 알려지지 않았던 기업인 크노르-브렘스
(Knorr-Bremse)와 손을 잡았다. 이들은 거대한 국제 벤처기업으로 떠올라 커다란 성공을
거두었던 것이다.
래리 보시디가 1991년 처음 얼라이드 시그널의 경영을 맡게 되었을 때, 직원들의 모습은
'실망스럽기 그지없는' 그 자차였다고 한다.
"아주 형편없는 건 아니었지만, 성공할 만한 요인을 갖추지는 못했더군요." 그는 말한다.
"회사 주식 시세도 별로 좋지 못했고, 그 이전 5-6년간 벤딕스와 시그널(Bendix &
Signal)의 합병 작업이 이루어어졌지만, 두 회사가 기대만큼 하나로 통합되지는 못한 상태였
습니다."
그즈음 기업에 소속된 수많은 부서들로 인해 "복합적 문화"의 문제도 발생했다. 살마들은
보시디 또한 그 문제의 한 부분이라고 말했다.
"그러나 정말 중요한 문제는 그것이 아니라고 생각했습니다. 여러 문화가 기업을 구성하
고 있다는 것은 아주 훌륭한 일이었거든요. 다양한 문화를 접할수록 그만큼 다양한시각을
얻을 수 있기 때문이지요. 항공우주 부서에 있는 친구들이 기술용품부 사람들과 똑같은 문
화를 가지는 것이 과연 바람직한 일일까요? 서로 다른 집단에 소속되어 있고, 자신의 분야
에 적합한 서로 다른 교육을 받는다는 것, 나는 그것이 참 마음에 들었습니다."
얼라이드 시그널은 이러한 다양한 문화를 구성하고 있는 직원들을 하나로 결합시킬 수 있
는 무언가가 필요했다. 그 시작점으로 보시디는 다음과 같은 비전을 만들어냈다.
"모든 일에서 최고의 기업, 특별한 기업, 성공적인 기업이 되기를 원합니다."
"모두가 이해할 수 있는 최고의 기업에 대한 정의를 내리고자 했습니다. 예를 들면, 법률
부서에서 생각할 수 있는 최고란 법으로 해결해야 하는 문제의 소지를 미리 방지하는 것이
었지요. 나는 세계 최고의 기소자가 이곳에서 근무하는 것을 원치 않습니다. 내가 진정으로
바랐던 것은 직원들이 법에 따라 행동하며, 기업의 정책에 따라 행동할 수 있도록 도와줄
훌륭한 교육과정을 만들어주는 것이었습니다. 애초에 우리가 고소당할 만큼 심각한 상황에
빠지지 않도록 말이지요."
그러나 그 비전이 명확했던 만큼 " 그일엔 전혀 특이할 것이 없다"는 것을 알고 있었다.
기업은 직원들을 결합시킬 수 있는 좀더 강력한 무언가가 필요했다. 그 해결책은 바로 식스
시그마, 즉 품질개선 프로그램이었다.
기업 전체에 걸친 이같은 프로그램의 시행으로 보시디는 품질개선뿐만 아니라 공통의 언
어까지 만들어냈다. 우선 직원들에게 체계적으로 결함이나 단점을 인식시키고, 발생한 문제
를 바로잡을 수 있는 방법을 그들에게 가르치는 것이 이 프로그램의 핵심이었다. 사안의 중
요성을 알리기 위해서 보시디는 위에서부터 이것을 시작해 나갔다.
"우리는 간부급 직원들을 모아서 식스 시그마 학회를 열었습니다. 그리고 식스 시그마에
대해 정통한 외부 인사들을 초빙해서 강의를 부탁했지요. 결국 우리는 이른바 이 분야의 유
단자(식스시그마는 전문성을 그린벨트, 블랙벨트 등으로 등급화함-역자 주.)들을 양성했습니
다. 이 전문가들은 회사전체에 식스 시그마를 보급하는 트레이너의 역할을 맡게 된 것입니
다."
"우선 제조분야부터 시작했습니다. 이 분야에서 더 많은 수익을 올려야 했기 때문이죠. 그
러나 최근 몇 년간, 이것을 모든 분야로 확장 적용했습니다. 이 방법론이 제조분야에서 능력
을 발휘한 만큼, 마케팅 분야에서도 그 효과를 발휘할 거라는 사실을 알게 되었기 때문입니
다."
어떠한 분야를 막론하고 식스 시그마는 효과가 있었다. 몇몇 단계에 적용되면서 기업의
효율성이 증대되었을 뿐 아니라, 문제제기를 통한 논의에서도 훨씬 높은 성과를 올리게 되
었다.
"직원들의 마음가짐이 변화했습니다. 아주 긍정적인 변화였지요. 이제는 어떠한 문제가 닥
쳐도 식스 시그마를 통해 터득한 방법으로 그 문제를 해결하려 합니다. 뿐만 아니라 무슨
일이든 언제나 맨 앞줄에 서려는 자세를 가지게 되었습니다. 따라서 자신뿐 아니라 기업을
위해서도 더욱 즐거운 마음으로 일하게 되었습니다. 결과는 대성공이었고, 이 방법은 다양한
분야에 걸쳐 전면적으로 시행되기에 이르렀습니다."
얼라이드 시그널과 같이 광범위한 기업일수록 보편성은 매우 중요했다. 전세계 40개국에
나가 있는 7만 7천여 명의 직원들이 거둬들이는 연간 총수익은 무려 150억 달러나 되었다.
"우리처럼 다양한 분야를 다루는 기업에서는 공동의 이상, 공동의 목표, 공동의 가치를 통
해 결속을 다질 수 있어야 합니다. 그러나 수많은 부서들이 서로 독립적인 관계를 유지해야
한다는 것도 유념해야 합니다. 저마다 다른 분야의 고객을 가지고 있으며 공략해야 할 시장
도 서로 다르니까요."
일반적으로 대기업을 유지하는 것은 하나의 특정 시장을 중점적으로 공략하여 운영하는
것보다 훨씬 어려운 일이다. 바로 이것이 대기업들이 쉽게 경쟁력을 잃고 뒤떨어지게 되는
이유이기도 하다. 보시디도 전에 이러한 주장을 들은 적이 있었지만 그대로 일축해버렸다.
"다양한 제품을 생산하는 기업을 운영한다고 해서, 경영에 관한 이런저런 자질구레한 일
들을 다루기가 더 어려운 것은 아닙니다. 많은 문제에 대한 전략적인 대안을 더욱더 많이
가지고 있기 때문에 알고 보면 더 수월한 일이기도 하지요. 한 가지 제품만을 다루는 기업
은 생각만 해도 복잡한 수많은 선택사항을 고려할 필요는 없지요. 다양한 제품을 생산하는
기업에게는 몇 가지 단점이 있기는 합니다. 단순히 한 제품을 다루는 기업과는 반대로, 항상
내가 누구고 또 무엇을 하는 사람인가를 설명해야 한다는 것입니다. 그러나 동시에 장점도
가지고 있습니다. 정책 전환이 쉽고, 경기의 주기적 순환에서도 어느 정도까지는 자기 방어
가 가능하다는 것 등."
CEO의 직무
그러나 대기업을 운영하든, 어느 한 제품을 위해 특정 시장을 공략하고자 하는 신설 기업
을 운영하든, 책임자로서의 직무는 똑같다고 보시디는 말한다.
"오늘날의 CEO는 전보다 훨씬 더 적극적으로 참여해야 합니다. 수많은 고개들과 더욱 많
은 소통을 해야 하지요. 또한 더욱더 재치 있고 융통성이 있어야 합니다."
"예를 하나 들까요. 기업들은 일반적으로 기업 발전을 위한 5개년 계획을 수행하곤 했습
니다. 지금은 이것이 3년으로 줄어들었는데, 이것도 길다고 느껴질 것입니다. 세계의 급속한
변화 속에서 자신이 어디에 서 있는가를 항상 정확하게 알고 있어야 합니다. 그렇지 않으면
버스는 이미 지나간 후이지요."
"그래서 항상 스스로에게 묻곤 합니다. 과연 내가 이 기업에 영향을 줄 수 있는 일이 무
엇일까? 직원들의 발전과정과 전략, 그리고 운영에 영향을 주고 있다는 해답을 얻게 됩니다.
그래서 내게 주어지는 시간을 이 세 가지 일에 모두 쏟으려 노력하지요. 기업을 통솔하는
책임자로서의 역할만 하는 CEO는 이 나라에 더 이상 필요 없는 존재라고 생각합니다. 내가
벌여놓은 일들 때문이라도 더욱 회사 일에 적극적으로 관여해야만 하는 것입니다."
"그 시기에는 머리로 모든 것이 가능하다고 생각했습니다. 지금은 이런 생각이 많이 희미
해졌지요. 두뇌도 중요하지만, 이제는 확실한 인재들을 찾는데 주력하고 있습니다. 생각에만
갇혀 꼼짝 못하는 사람이 아니라 팀워크를 잘 구축해나가고, 끊임없이 의견을 교환하며 고
정관념에 사로잡히지 않는 용기 있는 사람을 찾고 있지요. 융통성이 있고, 눈코 뜰 새 없이
변화하는 떠들썩한 시대 속에서도 동요하지 않고 안전하게 기업을 이끌어갈 수 있는 능력을
가진 사람이 필요합니다. 도의를 저버리라는 뜻이 아닙니다. 사건과 화제를 또 다른 관점으
로도 바라볼 수 있다면, 1년 안에 지금과는 다른 시각을 얻을 수 있게 될 것입니다."
"신뢰를 얻기 위해서는 기업을 어떠한 방향으로 이끌 것인가에 대해 설명할 수 있어야 합
니다. '내가 왜 이 일을 하고 있는가?'라는 질문에 대답할 의무가 있지요. 식스 시그마를
원
한다면, 식스 시그마를 원하는 목적을 설명해 주어야만 합니다. 아무런 부연 설명도 없이 10
퍼센트의 수익을 더 올리자고 종용한다면, 직원들은 무엇 때문에 그래야 하는지 더욱 의아
해 하겠지요. 목표에 대한 설명도 중요하지만, 그 목표에 도달했는가 또한 설명할 수 있어야
합니다."
"뿐만 아니라 끊임없이 직원들에게 그 자신들이 얼마나 중요한 사람들인가지 인식시켜야
합니다. 사람들이 CEO를 필요로 하는 것 이상으로, 사실은 그들이 CEO에게 더 필요한 사
람입니다. 다시 말하면, 직원들이 이 기업에 머무르면서 기업과 더불어 일하고 기업과 더불
어 성장하고 기업과 더불어 번영하도록 도와주는 것이 바로 나의 업무인 셈이지요."
보시디는 새로운 인재 발굴을 위한 이같은 경영 철학을 한 단계 더 발전시켰다. 리더 직
위로 승진시키고자 하는 이들에게까지 확장한 것이다.
"인간적인 됨됨이를 갖춘 리더를 원합니다. 성공하기 위해서 스스로 최선을 다하는 사람
을 원합니다. 성공하기 위해서 스스로 최선을 다하는 사람을 원합니다. 또한 그 성공을 다른
이들과 함께 나눌 수 있는 그런 리더를 원합니다. 이러한 인재들을 얻을 수 있다면 기업을
이끌어나가기가 훨씬 더 수월 할 것입니다."
그렇다면 구체적으로 어떠한 인격을 갖춘 인물을 찾을까요?
"무엇보다도 긍정적인 사고방식을 가지고 있어야 합니다. 언제나 얼굴 가득 미소를 머금
고 있는 사람 말입니다. 사업은 결코 호락호락한 일이 아닙니다. 그래서 웃음으로 남을 대할
수 있다는 것은 아주 중요하지요. 위대한 업적을 이룬 인물들 중에서 부정적인 사고방식을
가졌던 사람은 아마 한 사람도 없을 것입니다. 그래서 긍정적인 사람을 찾는 거지요. 간단해
보일지 모르겠으나, 나에게는 아주 중요한 일입니다. 그리고 또 한가지, 무엇이든 이루고자
하는 야심찬 인물을 찾습니다. 글너 다음에는 이기적인 생각을 자제할 수 있는 사람인가를
살펴봅니다. 다른 사람들과 함께 일을 잘해낼 사람일까? 다른 일에 관심을 보이는 사람일
까? 지식을 남과 공유하고, 솔직하고 흔쾌히 일할 사람일까? 아니면 자기 중심적이고, 야심
만만하지만 타인의 이득을 생각하지 않는 이들은 아닐까?"
승진을 고려중인 인재들을 선별하기 위해서 던지는 질문은 한 가지가 더 있었다. "항상
이 질문을 던집니다. '자신있는 것이 뭐지요?' 주목할 만한 건 이 질문에 자신있게 대답
할
수 있는 사람들이 별로 없다는 것입니다. 자신이 잘하는 것이 무엇인지 알아야 합니다. 나는
운이 좋았습니다. 일을 해내는 방법을 알고 있었거든요. 사람들에게 우리의 목표를 확실히
알임으로써 그 일을 성공으로 이끌 수 있었으니까요. 자신이 무엇을 잘하는가를 알아야 합
니다. 바로 그것이 당신을 성공으로 이끌 비장의 무기이기 때문입니다."
다시 말해 성공적인 경영자가 되고자 한다면, 내가 누구이며 나아가야 할 방향을 확실하
게 감지하는 감각이 필요하다는 것이다.
"리더십이라는 것은 미래를 보는 눈이라고 생각합니다. 사람들을 그 미래에 끌어들일 수
있느냐가 중요합니다. 또한 리더십이란 조직에 부여한 모든 의무를 완벽하게 해내고 소화해
낼 수 있는 적임자를 선택할 수 있는가 하는 것입니다. 과거에는 최고 리더라면 모든 것을
알고 있는 사람을 의미했지요. 그러나 지금의 CEO는 겸손을 최우선으로 하는 직업입니다.
더 많은 것을 추구할수록 스스로를 낮추어야 하는 이유를 더욱더 깨닫게 될 것입니다. 잘난
척할 그 시간에 해야 할 일들이 언제나 산더미처럼 쌓여 있기 때문입니다."
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