CEO가 되는 법 2

짐 브로드헤드(Jim Broadhead)

FPL 그룹(FPL Group) - "실행하라!"

 

제임스 브로드헤드는 엔지니어에서 변호사로, 또 전화회사 리더로 변신했다. 그는 에너지

규제 철폐의 시대에 플로리다 파워 앤 라이트라는 이름의 기업을 경영하기 위해 필요했던

모든 기술을 가지고 있었다.

제임스 브로드헤드는 평범하지 않은 배경을 지닌 인물이다. 주노비치에 자리잡은 기업에

대한 그의 기획들 또한 평범하지 않다. 지금은 FPL 그룹으로 알려진 이 기업은 '선샤인

주

(Sunshine State)'라는 애칭으로 불리기도 하는 플로리다 주의 360만 고객에게 지속적으로

에너지를 공급해왔다. 그러는 사이 이 기업은 플로리다에서 가장 큰 공익 사업체로 알려졌

다. 장기적인 기업의 목표는 더욱 광범위해졌다.

브로드헤드는 미국과 국제시장에 확보하고 있는 투자가들을 위한 보호책으로서 FPL 에너

지라는 새로운 계열사를 설립하였다. 이 부서는 캘리포니아, 버지니아, 메인, 메사추세츠, 그

리고 뉴저지를 비롯한 12개 중의 발전소를 매입하거나 건설했으며, 해외시장에도 손길을 뻗

치고 있다. 또한 FPL 은 콜롬비아와 북아일랜드에도 실비 기지를 소유하고 있다.

브로드헤드는 FPL에 발을 들여 놓기 이전에 이미 많은 기술을 개발했으며, 급속히 성장

하는 다분화된 전력회사 운영을 위해많은 도전을 시도하면서 그 모든 기술을 사용하였다.

뿐만 아니라 브로드헤드는 FPL로 옮기면서 모든 분야를 경험할 수 있게 되었다고 말한다.

그는 기술자 훈련을 받았다. 그의 첫 번째 직업은 잉거솔-랜드의 전력기업 공급자였다. 양

수기, 압착기, 터빈(원동기), 응축장치 등을 FPL 같은 전력 회사에 납품하는 일을 하였다.

그 당시만 해도 FPL(플로리다 전력) 같은 기업의 CEO 자리를 넘겨받은 브로드헤드의 상

황은 상당히 전형적인 모습이었다.

"고약하게 말하고 싶지는 않지만, 이 기업은 아주 구식의 전력공익설비 업체였습니다. 품

질면의 기술은 훌륭했지만, 가격이나 생산성에는 거의 관심을 두지 않았더군요. 게다가 움직

임이 아주 느리고, 융통성도 없는 관료주의적인 기업이었습니다."

"지독할 만큼 경쟁이 치열한 천연자원 사업 속에서 성장해왔고, 통신사업 분야에서 일어

났던 많은 변화들을 직접 목격해왔기 때문에, 어떤 점에서는 여기에서도 경쟁적인 환경에

직접 맞닥뜨리게 될 것을 확신했던 것 같습니다."

인계받은 지위에 대한 브로드헤드의 반응 또한 낙후된 사업을 경영하는 방법을 스스로 찾

아낸 솜씨좋은 경영인의 전형이었다.

"우리는 변화에 대비해야 했습니다. 확실한 전략 개발이 절실했지요. 전략을 개발하기 위

해 우선 직원들에게 다음과 같은 질문에 대답해줄 것을 요청했습니다. '우리의 기업 환경

이

10년 후에는 어떤 모습으로 변해 있을 거라고 생각합니까?' 이에 대해 각자가 기대하는 기

업이 환경을 기반으로 우리는 계속 노력했습니다."

"첫 1년이 지나고 나서 우리는 다음의 네 가지 사항에 주력했습니다. 원가 상태를 개선할

것, 품질을 강화할 것, 더욱 고객 중심으로 임할 것, 신속하고 융통성을 지닐 것, 이것이 우

리가 전념해야 하는 사항이었습니다."

그후 브로드헤드는 새로운 CEO의 자리에 오르면서 유감스럽게도 전혀 전형적이지 않은

일을 시작했다.

"일단 전략을 세웠으면, 그 시점 이후의 모든 일은 이 네 가지를 성취하기 위해서 행해져

야 했습니다."

"승자와 패자의 경계는 실행했는냐 아니냐에 달려 있다고 생각합니다. 승자가 되기 위해

서는 자신이 해야 하는 일에 대한 명확한 신념을 보이는 것도 중요하지만, 실제로 그것을

해내야만 합니다. 전국의 수많은 기업들에게도 셀 수 없을 만큼 훌륭하고 중요한 전략들이

있겠지만, 그 전략들을 지정으로 훌륭하게 시행하는 경우는 그렇게 많지 않다고 봅니다."

미래의 이상을 실현하기 위한 첫 단계는 모든 이들에게 그것을 확실하게 알리는 일이었

다. 기업의 새로운 비전에 관한 설명은 간단했다.

"안전과 신뢰는 기본입니다. 모든 고객의 필요를 충족시킬 수 있는 효율적 가격과 제품과

관리를 남보다 먼저 공급하는 기업이 되는 것이 바로 우리의 비전입니다."

이렇게 임무를 정의함으로써 브로드헤드는 다음과 같은 몇 가지 중요한 요점을 세웠다.

과거와는 달리, 누가 전력을 공급할 것인가의 문제에서 첫 번째로 중요한 사항은 선택권이

고객에게 있다는 것, 다음으로는 고객 주도의 선택에 품질과 가격이 중요한 요소라는 것. 그

것도 전기도 생활필수품이기 때문에 다른 공급자들과 다른 공급자들의 차별화를 위해서 그

이상의 무언가를 판매할 필요가 있다는 것이었다.

브로드헤드는 FPL이 단지 가스와 전기 판매업체에 한정되기를 바라지 않았다. 기업이 취

급하는 것이 생활필수품이기 때문에, 기업이 할 일은 합리적인 가격에 그 필수품을 판매하

는 것뿐이었다.

해고한다는 것은 무엇인가?

미래가 분명하더라도 변화가 필수불가결한 기업 내의 모든 사람에게 그 미래가 명확하게

인식되는 것은 아니다.

고객을 낚아가고 손해를 끼치는 경쟁자들과 만나면 직원들에게 사업방식 변화에 필요성을

주지시키는 것은 쉬운 일이다. 그러나 FPL은 아직 그런 어려운 상황에 부딫히지는 않았다.

어떻게 보면 더 유리한 일이기도 했다. 그렇다면 동기부여를 할 만한 위기가 닥치지 않는

경우에는 과연 어떠한 방법으로 일하는 방식을 변화시킬 수 있을까?

"아주 힘든 도전이었습니다. 변화 과정의 초창기에서부터 말씀을 드리지요. 사실 처음에는

가만히 앉아서 우리가 추구해야 하는 전략이 이러이러한 거라고 설명한 후, 직원들에게 이

대로 실행하라고 명령할 수 있을 것만 같았습니다. 그러나 이렇게 하지 않았지요."

"많은 사람들이 기억하듯이, 비전은 모든 직원이 하나의 팀을 이루는 것부터 시작한다고

말했습니다. 그리고 미래의 환경을 위한 중대한 성공 요소가 무엇인가를 밝혀줄 만한 또 다

른 팀을 구성했습니다. 또한 우리의 장점과 단점을 파악하기 위한 팀을 이루었고, 마지막으

로 최고의 조직적 구조를 만들기 위해서 이와 관련된 팀을 만들었습니다. 전체적으로 우리

의 기획 과정에 약 100명 정도가 함께하게 되었던 것입니다."

"품질 프로그램도 변화시켰습니다. 약 500명의 직원들이 20명에서 25명 정도의 그룹을 이

루어 대화를 했습니다. 그 결과를 토대로 회사 전체에 걸쳐 약 15명의 직원들로 또 한 팀을

구성했습니다. 매매 관련 부서의 직원들을 포함해서 말입니다. 그들의 임무는 품질 프로그램

의 변화 방법을 모색하는 것이었지요. 우리가 직면하게 될 경쟁적 환경에 대비하기 위해서."

"기업을 변화시켜야 한다고 부르짖던 나를 비롯한 많은 이들이 초창기부터 함께 일해왔습

니다."

"동시에 산업분야의 변화를 직시하고, 그러한 변화가 우리에게 주는 의미를 파악하기 위

해서 의욕적인 의사소통을 시도했습니다. 매달 비디오도 찍기 시작했는데, 나중에는 매주 찍

는 것으로 바꾸었지요. 또한 작은 월보를 발간하게 되었고, 곧이어 격주의 타블로이드판 신

문도 발행하기 시작했습니다. 그리고 1년에 4번꼴로 150명의 고위급 경영진들이 참석하는

회의를 개최했습니다. 또 중요한 실행안건은 모든 사무실에 내보냈는데, 내용은 언제나 똑같

았습니다. '세계가 변화하고 있다. 우리는 대비해야만 한다. 그렇지 않으면 우리는 심각한

문

제에 부딪칠 것이다.' 원가개선, 품질 개선, 고개 위주, 민첩성과 융통성 함양 이 네 가지 중

점 사항을 달성하기 위해 계속 노력했습니다."

"앞서도 말했지만, 우리는 많은 일을 해냈습니다. 성공을 이룰 때마다 자부심을 느끼며 서

로가 끝없이 이야기했지요. 이러한 의사소통을 통해 안목을 넓혔습니다. 동시에 작업 방식을

발전시킬 수 있었습니다."

"앞서도 말했지만, 우리는 많은 일을 해냈습니다. 성공을 이룰 때마다 자부심을 느끼며 서

로가 끝없이 이야기했지요. 이러한 의사소통을 통해 안목을 넓혔습니다. 동시에 작업 방식을

발전시킬 수 있었습니다."

"또한 고위직에 대해 대대적으로 변화시켰습니다. 내가 이곳에 발을 들여 놓으면서 이런

모든 변화가 가능했던 것은 설득이라는 방법 때문입니다. 조직을 변화시키는 데에는, 특히

거의 75년 동안 똑같은 방식으로 일해오던 조직을 변화시키기 위한 가장 효과적인 방법 중

하나는, 외부에서든 혹은 조직의 말단 직원이든 상관없이 핵심이 되어줄 인재를 영입하는

것입니다. 그럼으로써 폭넓은 경험과 사물을 내다보는 힘을 기를 수 있습니다. 뿐만 아니라

영입한 인재들에게는 남다른 일을 아주 기꺼운 마음으로 할 수 있도록 해주지요."

"또한 모든 훈련 프로그램의 묶은 찌꺼기를 없앴습니다. 새로운 확장 프로그램을 도입하

여 필요한 기술과 행동을 교육했지요. 심지어 공동작업 절차까지도 바꾸었습니다. 기업에서

이루어지는 그런 과정에서 무엇이 중요한지 정의내릴 수 있기 때문입니다. FPL의 전통적인

위계구조는 수십 년에 걸쳐 발전돼왔습니다. 그래서 아무런 실수도 없었음을 확인시키기 위

해서는 상당수의 세부적인 비공동 작업절차를 제거해야 했습니다. 그런 절차를 담당하는 부

서까지 있었습니다. 그저 작문을 쓰는데도 절차가 있을 정도였거든요!"

"그런 절차들을 거의 강제로 축소시키게 되면, 기업의 오랜 관습에 길들여져 있던 사람들

이라 할지라도 과거의 방식이 잘못되었다는 정도는 알고 있습니다. 그래서 모든 비공동 작

업절차를 검토하고 불필요한 점들을 제거했습니다. 또한 계속 보존할 필요가 있다고 생각되

는 것을 재정비하기 위해서 직원들과 함께 교차 기능적 팀을 만들었습니다. 또한 계속 보존

할 필요가 있다고 생각되는 것을 재정비하기 위해서 직원들과 교차 기능적 팀을 만들었습니

다. 이 팀은 공동 절차의 80퍼센트를 제거했습니다. 고작 20퍼센트만 남겨둔 거지요. 그러나

이러한 노력은 기업 전체에 걸쳐 직원들의 일하는 방식에 일대 변화를 일으켰습니다. 바라

던 일이었지요."

"우리는 개개인의 능력을 높이 사기 위한 보상 프로그램을 도입했고, 효율성에 장애가 되

는 작업 규칙들도 제거했습니다. 생산성에 걸림돌이 되는 사항을 제거하고자 우리와 함께

일하고 있는 선견지명을 가진 노조는 굉장한 신뢰를 받고 있습니다."

간단히 말해 브로드헤드는 FPL의 모든 사업방식을 체계적으로 일일이 살펴보았으며, 그

것들을 기업의 새로운 비전에 맞추어 재정비시킨 것이었다.

"앞서 말했듯이 우리는 가격과 품질, 고객 관리, 속도와 융통성의 네 가지 사항을 위해서

정말 열심히 뛰었습니다. 결국 우리는 이 모든 분야에서 주도권을 잡게 되었고, 지금도 그러

헥 하고 있답니다."

"내가 아는 다른 전력 기업에 비해 생산성에서만큼은 많은 개선이 이뤄졌다고 생각합니

다. 6, 7년 안에 단위 원가가 30퍼센트 이상 줄어들 것이고, 지금도 감소하고 있는 추세입니

다. 게다가 발전소의 유용성도 상당히 높아졌습니다. 즉 우리가 가진 이점을 더욱 효과적으

로 이용하고 있습니다. 거의 모든 품질 척도 또한 개선되었고요."

"지속적으로 산업분야의 최고 기업들과 우리를 비교 분석합니다. 할 수 있다면 세계 최고

의 기업이 되는 것이 우리의 목표입니다."

브로드헤드는 자랑스럽게 말한다.

"우리가 성공할 수 있었던 이유 중 하나는, 진정으로 공동 문화를 변화시키면서 목표에

도달하고자 했기 때문이 아닌가 생각합니다. '공동 문화'라는 말을 좋아하지는 않습니다.

마

치 '권력 위임'처럼 점잔빼는 말투같이 들리거든요. 그러나 어찌됐던 중요한 것은 우리의 마

음가짐이 바뀌었다는 것입니다."

다시 말하면 이 기업은 미래의 이상형을 향해 달려갈 그 무언가가 필요했던 것이다.

이 모든 노력의 결말은 무엇인가?

오늘날 전국의 수십 개에 달하는 전략회사들은 새로운 경쟁자들과 필사적으로 맞서서 그

들의 고객 기반을 유지하기 위해 안간힘을 쓰고 있다. 그러나 FPL은 그러한 문제가 없었다.

전일근무를 하는 직원의 수가 1991년 이래로 40퍼센트 까지 떨어졌다. 이는 곧 더욱 효율적

이고 저렴한 가격으로 전력을 공급하고 있음을 말해주는 것이다.

"플로리다의 고객들은 1985년보다 10퍼센트 더 저렴한 가격으로 전력을 사용하고 있습니

다. 물가 상승폭을 계산하면, 40퍼센트 이상 더 싼 가격이지요. 이곳에는 고정된 수입으로

생활하는 사람들이 많이 살고 있습니다. 그들의 생활에 조금이나마 보탬이 되고 있다면 그

것으로도 자부심을 느끼기에 충분하다고 생각합니다. 또한 부담없이 플로리다에서 새로운

사업을 시작하고 운영할 수 있도록 했습니다. 전력가격은 더욱 저렴하면서도, 전력 배급은

더 믿을 만하니까요. 문명사회의 필수요소를 공급하는 중요한 일을 아주 훌륭하게 공급하는

중요한 일을 아주 훌륭하게 수행해왔다고 생각합니다. 한 기업의 지휘자로서 이것이 너무나

도 자랑스럽습니다."

"그것은 고객의 편에서 나온 것입니다. 주주의 입장에서는, 우리 기업이 생산성과 품질면

에서 많은 개선을 이룩하면서, 주주들이 산업지수 이상으로 더 많은 수익을 올릴 수 있었던

것에 자부심을 운영되어온 성장 기업으로 인식하고 있으며, <포천>의 여론조사에서 가장

존경받는 전력업체로 선정된 것 또한 기분 좋은 일이 아닐 수 없지요."

되돌아보면 이 모든 성과는 브로브헤드 덕분이다. 그가 전략을 착실히 실행했기 때문인

것이다.

"전략이라는 것은 실행에 옮기지 않으면 한 장의 종이에 지나지 않으면 한 장의 종이에

지나지 않습니다. 그것이 바로 CEO의 임무이지요. 겉으로 보기에는 번지르르하고 훌륭한

전략을 가지고 있는 듯이 보이는 리더들이 많습니다. 하지만 그것만으로는 부족합니다. 훌륭

한 전략만 가지고는 기업이 성공할 수 없기 때문입니다."

"책임을 지고 있는 이라면 어떤 일이 필요한가를 아는 것도 중요하지만, 반드시 그에 응

하는 결과를 얻어내야만 합니다."

그는 이 모든 것을 직접 실행했던 것이다.

 

스티브 케이스(Steve Case)

AOL(America Online) - "편지 왔습니다!"

수년간 기술 전문가들은 AOL은 죽었다고 생각했다. 또한 그것이 정말 사실인 듯 여기게

만드는 사건도 일어났다.

우선 '전문가'들은 AOL의 기술이 시대에 한참 뒤떨어져 있다고 보았다. 많은 사람들이

인

터넷에 접속하기 위해서 AOL을 사용하고 있지만, 1990년대 중반에 개발된 새로운 기술 덕

분에 인터넷 사용은 더욱 인터넷으로 들어갈 수 있게 되었다.

이렇게 되자 AOL은 접속 시간에 따라 사용료를 부과하는 기존의 요금제 대신에 접속 시

간에 상관없이 매월 고정된 사용료를 납부하는 일종의 균일가 제도를 도입했다. 다시 사용

자들이 폭발적으로 증가하게 되었다. 그러나 갑작스러운 사용자의 폭주로 인해서 서버로의

접속이 자주 불통되자 집단 소송이 일어났다.

그러나 이제는 AOL의 절박한 상황을 언급하는 이들은 아무도 없다.

용량을 증설함으로써 접속을 시도할 때 계속됐던 통화중 신호는 문제는 더 이상 발생하지

않았다. 게다가 1998년 후반, 넷스케이프를 인수하겠다고 발표함으로써 AOL이 시스템이 미

숙한 인터넷이라며 조롱을 일삼던 비평가들을 침묵시켰다.

AOL이 제공하는 갖가지 컨텐츠와 선택사항 덕분에 회원수는 꾸준했다. 특히 '대화방'

의

인기는 놀라울 정도였다. 서비스 내용이 사용하기에 아주 간단했던 것도 이러한 인기 유지

의 비결이었다. 사실 케이스가 사업 계획 초안을 잡는 데 사용했던 원리도 이와 똑같은 것

이었다.

그 원리는 고객들에게 작업하기 쉬운 서비스, 지극히 유용한 서비스, 즐거운 서비스, 부담

없는 가격의 서비스를 제공한다는 것이었다.

기업의 설립자이자 CEO인 스티브 케이스는 결국 최후에 웃는 자가 되었다. 사실 그 이상

의 수확을 거두어들인 셈이었다. 그것은 바로 15년 전 그가 꿈꾸었던 이상을 실현했다는 것

이다. 1985년 케이스가 AOL을 세웠을 무렵, 그의 목표는 광대한 온라인 서비스 시장을 창

출했다는 것이었고, 그의 바램은 한치의 오차도 없이 정확하게 이루어졌다.

요즘 할리우드에서는 때와 장소를 가리지 않고 '편지 왔습니다.'라는 말을 들을 수 있

다.

AOL이 얼마나 성공했는가를 단번에 알아볼 수 있는 이 말은 전자우편을 받는 사용자들이

라면 언제나 듣는 말이며, 또한 1998년 톰 행크스와 맥 라이언 주연의 영화 제목이기도 하

다.

산업의 공동묘지 안에는 신설기업으로서 똑같이 출발했으나 별다른 성장을 이루지 못하고

거대한 사업체로서의 존속에 실패한 수천 개의 기업들이 남긴 유물로 가득하다. 그 원인은

거의 비슷하다. 기업의 설립자가 급속한 발을 맞추지 못했거나, 신속하게 변화에 적응하지

못했기 때문이다. 오직 한 사람의 경영방식에 얽매이는 기업은 결코 출발지점을 벗어나 앞

으로 나아갈 수 없었다.

스티브 케이스는 새로운 상업적 범주로 자리잡은 자동차, 텔레비젼, 컴퓨터 산업의 가장

뛰어난 개척자들의 내력을 상세히 연구하며, 그들의 문제점을 자세히 파악하였다. 이를 통해

기업의 신설에서 경영에 이르는 과정의 변화가 생각보다 비교적 수월한 일이라는 것을 깨달

았다고 한다.

"원래 한 5년 전쯤에 가지고 있던 생각이 아이디어로 떠올랐습니다. 내 자신에게 이렇게

말했지요. 모든 것을 내가 직접 해야 한다고 생각하지 말고 실질적으로 내가 꼭 해야 하는

일은 하나도 없다고 가정해서 거기에 맞춰 일을 조직화시키면 어떨까 하고 말입니다. 이런

생각을 실행에 옮기는 데는 좀 시간이 걸렸지만, 나중에는 절대적으로 옳은 생각이었다는

것이 증명되었지요."

"5년이나 10년 전에는 직원수가 고작 몇백 명 정도밖에 안 되었습니다. 나는 모든 결정에

관여했지요. 각종 발표문과 광고문도 작성했고, 그밖에 아주 고전적인 업무를 했지요. 그러

나 날이 갈수록 너무 많은 상황들이 벌어지게 되었습니다. 굉장히 많은 부분이 변화되고 있

었기 때문에 책상 위에는 일이 계속 쌓이기 시작했는데, 혼자서는 도저히 그 많은 일을 다

할 수가 없더군요. 직원들도 절망하게 됐지요. 그제서야 훌륭한 기업을 건설하기 위해서는

내게 주어진 임무를 '이행하는 것'에서 벗어나 '이행하도록 지도하는 것'으로 바꾸어야 한

다

는 것을 깨닫게 된 것입니다."

"이 방법을 제대로 시행하기 위한 '비결'은 별다른 것이 아닙니다. 중요한 문제는 훌륭한

인재를 영입하는 거지요. 진정으로 확신을 주고 믿음을 주는 그런 인재들 말입니다. 한 사람

은 이것을 책임지면, 또 다른 사람은 저것을 책임지는 식으로 일을 조직합니다. 내가 책임져

야 하는 일을 하나도 남기지 않고 말이지요."

"이렇게 하면 CEO으로서의 임무는 변화합니다. 얼마나 많은 일을 했는가 혹은 얼마나 많

은 결정을 내렸는가에 근거한 평가 대신에, 얼마나 많은 핵심적인 결단을 내렸는가로 그 기

여도를 평가받게 되지요."

"이러한 새로운 방식에서 내 역할이야말로 신설 기업에서 선두주자로 입장 서게 되는 열

쇠입니다. 그러나 그 자리는 또 다른 마음가짐을 요구하는 일이기도 합니다. 어떤 문제가 생

기면, 이렇게 되물어야 합니다. '내가 꼭 개인적으로 처리해야 되는 일입니까? 알고 보면 거

의 언제나 아니었습니다. 내가 처리해야 하는 일도 물론 있기는 하지만, 거의 대부분의 문제

는 그럴 필요가 없었지요."

우리가 무엇을 대표하고 있는가를 알아야만 한다.

물론 케이스는 자신을 표면에 드러내지는 않지만, 그의 생각은 일리가 있었다. 설립된 기

업은 자유롭게 나가도록 해야 한다는 것이다. 그러나 이렇게 간섭하지 않는 접근방식으로

경영하는 경우에는, 그 지도방식이 조직 전체에 속속들이 알려져야 할 필요가 있다. AOL에

는 이런 것들이 이미 존재하고 있었다.

아마도 케이스가 성공할 수 있었던 두 가지의 커다란 요소는 열정과 편집증이라고 할 수

있다. 그에게는 이 두 가지를 열렬히 신봉하는 정당한 이유가 있었다.

케이스가 수년 전에 마이크로소프트 사장인 빌 게이츠를 방문했던 것은 지금도 유명한 일

화이다. 이 실화에 따르면, 당시 게이츠는 케이스에게 이렇게 말했다고 한다.

"우리의 AOL의 20퍼센트를 매입할 능력이 있습니다. 100퍼센트를 인수할 수도 있습니다.

아니면 AOL를 사장시킬 수도 있습니다."

컴퓨터 산업의 리더가 내뱉은 이 같은 조언은 그에게 성취하고자 하는 일에서 눈을 떼지

말아야 한다는 것뿐만 아니라, 그 잠재적인 가능성이 어떻든 경쟁사에 대비해서 끊임없이

연구에 몰두해야 한다는 것을 다시 한번 확신 시켜주었다.

"5년 전만 해도 야후나 아마존과 같이 이 시장에서 거대한 영향력을 행사하는 대기업은

존재하지 않았지만, 지금 그들은 아주 중요한 신생 기업이 되었습니다. 수많은 기업들이 이

시장에 뛰어들었습니다. 소위 인터넷 시대에 살고 있는 기업은 생성될 수도 있고 혹은 몰락

할 수도 있습니다."

"이러한 정황으로 미루어, 편집증적 감각을 갖는 것이 아주 중요하다는 생각이 들었습니

다. 물론 이런 얘기는 다른 사람들로부터는 많이 들으셨겠죠. 기업이 거만하거나 자기 만족

에 빠지게 되는 날이 바로 끝이 보이지 않는 깊은 수렁 속으로 떨어지는 날이 될 것입니다.

이곳은 치열한 경쟁이 난무하는 시장이며, 급속도로 변화하는 시장입니다. 자기 만족에 빠지

게 되면 훌륭한 사람들을 끌어당길 수 없습니다. 그들은 따분함을 느끼고 실망스러워하다가

결국은 달아나게 될 테니 말입니다. 그렇게 되면 우리는 휘청거리는 거인이 될 것입니다. 창

창한 미래가 기다리기는커녕 전성기는 이미 과거 속에 묻혀 버린 덩치가 커다란 거인 말입

니다."

편집증을 가진 사람들이 만들어놓은 제품을 신경쓰지 않는다면, 편집증 그 자체로는 과히

좋은 것이 아니다.

"AOL은 훌륭한 인재를 영입하고 그들을 유지했기 때문에 성공했다고 생각합니다. 우리

직원과 회의했던 사람들에게서 그들의 지성과 열정에 커다란 감명을 받았다는 말을 전해 듣

는 것이 내 기쁨이지요."

열정은 대단히 결정적인 요소이다.

"자신의 일에 대해 확신이 있을 때, 그것이 중요하다고 스스로 믿을 때, 비로소 자신이 아

주 중대한 과업을 맡고 있는 개척자 같은 느낌을 받게 됩니다. 물론 실수를 할 수도 있지만,

그들은 충분한 에너지와 헌신적인 태도로 그 실수를 충분히 극복할 수 있을 것입니다."

"새로운 산업에서 인내력은 무엇보다도 중요합니다. 소위 지식인이라고 불리는 이들이라

할지라도, 일이 어렵다고 또는 장벽에 부딪쳤다고 두손들고 물러나거나 그만두는 경우가 많

거든요. 그렇지만 항상 '좋아, 우리는 견뎌냈다. 그것이 중요하다.'라고 생각할 수 있어야

합

니다."

AOL이 지나온 기나긴 고난의 시간 속에는 이러한 인내가 숨어 있었다. 초기에는 인터넷

에 접속하는 것은 어렵기로 유명했다. 많은 사람들이 지금은 잊어버렸겠지만, 보수적인 사람

들은 CBS, IBM, 시어즈(Sears)가 맨 처음 탄생시킨 인터넷 서비스에서부터 AT&T, MCI

그리고 다른 기업들이 제공해온 컴퓨서브(Compuserve)에 이르는 다양한 경쟁 상품들로 인

해, AOL이이 사업에서 손을 떼게 될 거라고 오랫동안 생각해왔다.

그러나 패더럴 익스프레스(Federal Express)의 윌리엄 J.라조크(William J. Razzouk)가

AOL의 최고 경영관리자로 영입되면서 균일가 제도 도입 때문에 생긴 문제들은 단 4개월

만에 자취를 감추었다.

이러한 모든 문제에서 AOL에게 가장 필요한 것은 다름아닌 인내심이었다. 이것은 생존의

문제였던 것이다.

더욱 필요한 것

케이스 인내심과 더불어 미래를 제대로 전망하는 힘이 필요하다고 말한다.

"아주 오랫동안 이 일을 해왔기 때문에 역사적인 정황을 파악할 수 있지만, 어떤 경우에

는 오히려 상황을 뒤집는 전망을 하기도 하죠. 전에 그런 유의 영화를 많이 봤는데, 그 영향

을 받은 것 같아요. 최근에 우리 회사에 들어온 사람들은 보지 못한 것도 있을 겁니다."

"새로운 산업에서 어느 정도 영향력을 갖기까지는 시간이 필요합니다. 균형을 맞추는 것

이 필요하지요. 한편으로는 열정을 가지고 모든 사람이 연결되는 사회를 이룰 수 있다는 가

능성을 믿어야 합니다. 그러나 약속의 땅을 기다리기만 할 뿐, 그곳에 도달하기 위해서 한

걸음씩 나아가야 한다는 사실을 망각한다면, 결코 그곳에 다다르지 못할 것입니다. 그래서

미래와 열정에 대한 균형을 잃지 말아야 한다는 것입니다. 또 한편으로는 실용적인 접근법

을 만들어야 합니다."

AOL의 성공을 살펴보면 케이스가 이러한 생각을 그대로 실천에 옮겨왔다는 것을 엿볼

수 있다. 어디서 이 같은 새로운 사업을 일으키겠다는 아이디어를 얻었는지 물으면, 그는 이

렇게 간단하게 대답한다.

"50년 후면 지금의 이런 매체들도 역사책의 한 부분을 차지하고 있겠지요. 그때 사람들이

지금의 매체들에 대해서 '수많은 장밋빛 미래에 대한 약속은 있었지만 어쩌다 보니 그 가능

성에 대한 기대에는 부흥하지 못했다.'고 결론짓는다면 정말 비극일 것입니다. 그리고 우리

를 텔레비젼 같다고 생각한다면 아주 실망스럽겠지요. 사람들은 텔레비젼이 좋은 일을 많이

했다고 생각합니다. 그러나 다른 한편으로는 아주 부정적인 영향을 받았고, 텔레비젼 때문에

광대한 황무지의 시대에 살고 있다고 여깁니다."

케이스가 온라인 서비스에 기대하는 일반적인 비전, AOL에 품고 있는 특별한 미래의 모

습은 기대 이상이었다. 그의 소원은 전화처럼 혹은 그보다 더욱 실용적으로 사람들의 일상

한가운데에 우뚝 설 수 있는 세계적인 매체를 만들어내는 것이었다.

"50년 전, 나중에 우리 손자들에게 이런 이야기들을 해주겠다고 다짐했었지요. '나도 그때

있었단다. 지금은 대화 매체라고 부르는 것을 만들어낸 개척자 중 한 사람이었지'라고 말

입

니다."

케이스가 이르기 위한 길을 가고 있다는 흔적은 여러 곳에서 발견할 수 있다. 성인이지만

케이스는 아이처럼 편지 받는 것을 무척 좋아한다.

"항상 더 많은 편지를 받고 싶어요. 하루에 5천여 통의 전자 우편을 받는데도 말입니다(at

Steve Case@aol.com)"

 

존 챔버스 (John Chambers)

시스코 시스템즈(Cisco Systems) - "여기 있는 모든 사람들은 성취하고자 하는 것을 알

고 있다."

아마도 우리 모두는 편집증 환자가 되기를 열망하고 있을지도 모른다. 인텔의 앤디 그로

브는 자신의 베스트셀러인 [편집증 환자만이 살아남는다]라는 제목을 그의 개인적 기도문에

서 빌려왔다고 한다. 자신을 한마디로 표현해라는 부탁에 존 챔버스는 재빨리 "P"라는 단어

를 사용하였다. 편집증(paranoia) 안에는 무엇인가 있는 것 같다. 챔버스의 지도 아래 시스

코 시스템즈가 이룩한 성과는 인텔만큼이나 인상적이기 때문이다.

1991년 존 챔버스가 시스코에 합류했을 당시, 이 기업은 12억 달러의 연매출을 올리고 있

었다. 8년 이 후 기업은 100억 달러의 매출을 올리며 성공의 대열에 올라섰다. 이에 대한 챔

버스의 전략적 목표는 매우 인상적이었다. 그는 시스코는 모든 주요 컴퓨터 통신분야에서 1

등이나 2등을 하기를 바랐다. 궁극적으로 고객을 위한 원스톱 통신망과 인터넷 쇼핑을 제공

할 수 있기를 바랐다.

이를 위해 시스코는 두드러진 내부 성장이 필요했다. 또한 계속적인 인수 작업을 진행해

왔다는 점을 주목해야 한다. 챔버스가 CEO에 오른 다음부터 지금까지 무려 12개의 기업을

인수했다. 인수작업이란 언제나 까다로운 일이다. 그래서 챔버스가 법학 박사학위뿐 아니라

MBA 학위와 기술분야의 전문지식을 두루 갖추고 있는 것도 그리 놀라운 일은 아니다.

많은 기업을 인수하면서, 챔버스는 성공요인을 5단계 공식으로 구체화시켰다.

1) 두 기업간 공통된 이상을 갖도록 한다.

2) 거의 즉각적으로 단기간의 승리를 일궈낸다. 그렇지 않으면 기업간의 직원들은 서로

흥미를 잃게 될 것이다.

3) 제휴에는 장기적으로 전략상 중요한 가능성이 뒷받침되어야 한다.

4) 두 기업의 직원들간에 훌륭한 성격적 조화가 이루어져야 한다.

5) 지리적으로 가까울수록 습득된 재능이 오래 유지될 것이다.

챔버스는 이 다섯 가지 사항에 많은 시간을 투자하였다. 재능이 곧 핵심 요소인 산업에서

가장 관심을 집중시킬 수 있는 것은 수완이다. 시스코가 능수 능란했던 부분이 바로 그것이

었다. 비결은 무엇인가? 그것은 주식 매입 선택권, 즉 스톡옵션이다. 1년 후, 직원들이 가지

고 있던 상장되지 않은 옵션의 평균 가공 가격 이익은 12억 5천 달러를 넘어섰다. 평균 초

봉은 기업 최고 수준인 약 7천만 달러에 이르렀고, 20대 초반의 직장인으로서는 가히 최고

의 대우였다.

존 챔버스에게 성취하고자 하는 일이 무엇인지 묻는다면, 그는 일초도 머뭇거리지 않고

이렇게 답할 것이다. "고객, 직원, 주주, 파트너들에게 전에 없던 기회를 부여하는 것입니

다."

이 대답이 대본에 쓰여진 대로 보고 읽는 것처럼 들린다면, 그것도 맞는 말이다. 모든 직

원들은 기업의 목표가 적힌 작은 카드를 항상 지니고 다닌다. 이것은 시스코가 목표에서 눈

을 떼지 않도록 하기 위한 챔버스의 작은 방법이었다.

"내가 CEO가 되었을 때 이 목표를 세웠습니다. 조금 도전적으로 그 목표를 달성하겠노라

고 말했습니다. 이전에 누구도 한 적이 없는 일을 하게 될 것이며, 이 산업에서 확실한 선두

주자가 될 거라고 말이지요."

월 스트리트의 하이테크 산업 전체에 걸쳐 시스코의 주식은 동나버렸다. 이러한 시스코의

성공으로 그의 성공 또한 증명된 셈이었다.

비결은 무엇일까? 기업의 기술적 능력을 자신하면서도 늘 섬세한 균형을 유지했던 것, 그

리고 고객의 요구에 늘 귀를 기울였던 것이 바로 성공 비결이었다.

"그 두 가지의 균형을 유지하기 위해서 건전한 편집증 증세가 필요하죠. 기업의 초창기부

터 해낼 수 있다고 믿었습니다. 끊임없이 커나가리라는 것을 확신했어요. 그런 식으로 일이

풀렸습니다. 데이터 통신망에서 선두에 서게 되었으며, 역사상 가장 빠른 성장과 가장 높은

수익을 올리는 컴퓨터 기업이 되는 행운을 얻었습니다. 또한 가장 처음으로, 가장 빠른 시일

내에 시장자본 형성 금액 천억 달러 시대를 이룩하였습니다(시스코는 창업 이래 12년 만에

천억 달러에 도달하였다. 마이크로소프트는 20년이 걸렸다.)"

시스코가 명실상부한 선두임을 확실히 하기 위해서, 챔버스는 종합적인 기술 시장에서의

살아있는 본보고기가 되기 기업의 대대적인 전환을 시도하였다.

"우리는 5부분으로 구성되어 있는 세계 제 1의 전자상거래 사이트입니다. 하루에 2천만

건의 주문이 들어옵니다. 그중 64퍼센트가 인터넷을 통해 들어오지요. 고객과 연결되는 인터

페이스의 70퍼센트가 사람의 개입 없이 통신망을 통해서 이루어지는 것입니다. 여기까지 오

는 데 4년이 걸렸지요. 이제 고객들은 기술자와 이야기하는 것보다 통신망을 이용하는 것을

더 좋아합니다. 그 덕분에 직원들에게 경비를 1년에 1억 5천만 달러나 절감하게 되었습니

다."

"내가 여기에 왔을 무렵, 정보시스템 기능은 그저 값비싼 항목이었습니다. 그러나 이것을

경쟁력을 갖춘 이점으로 전환시켰습니다. 드디어 작년에는 7개의 웹망을 토대로, 20억 달러

의 기본 지출 중 5억 달러를 절감하게 되었고, 그것을 연구개발(R&D)에 투자, 분배하였습니

다. 매년 가까운 경쟁자들이 R&D에 소비하는 것보다 더 많은 돈을 절감했지요. 기술력이

없는 사업가에게 경쟁력을 갖춘 이점을 설명하는 것은 아무 의미가 없습니다.

기술에 전념하는 것은 내부적인 이득이기도 하였다.

"직원들이 처음 시스코에 지원하는 순간부터 마지막 월급을 받을 때까지 모든 의사소통은

인터넷을 통해서 이루어졌습니다. 아마도 모든 교과서에 쓰여 있듯이 공급자들은 실질적인

기업의 한 부분이나 한 부분이나 다름없습니다."

"사람들에게 이 모든 것이 무엇을 의미하는지 설명하고 천천히 그들을 끌어들이려 할 때,

우선 시스코의 예를 들고 그 다음에 다른 산업에 어떻게 적용되고 있는지 확대시켜 설명한

다면, 비로소 왜 인터넷이 모든 것을 변화시키기 시작했는지 이해하게 될 것입니다. 산업혁

명은 어떤 국가가, 어떤 기업이 개인을 위한 최고가 될 것인가를 다시금 바로잡았습니다.

인터넷 혁명이 이룩한 성과 또한 이와 같습니다. 인터넷은 사람들이 활동할 공간을 잘 닦아

놓을 것입니다. 인터넷을 효과적으로 잘 이용하는 국가, 기업, 개인이야말로 성장하고 살아

남은 이들이 될 것입니다."

분명히 챔버스는 시스코를 변화의 최전선에 올려놓고 있다. 뿐만 아니라 기업의 생존을

넘어서 기업의 번영을 이룩하고 있다.

"우리는 모든 것을 평가합니다."

이를 분명히 하기 위해서, 챔버스는 기업의 재정을 추적하는 데서만큼은 냉혹할 정도로

정확했다.

"우리는 모든 것을 평가합니다. 모든 분야를 실시간으로 평가하지요. 예를 들면, 하루를

마치면서 지리적인 사항, 제품 유형, 수익에 따라서 뭘 주문하겠는지 알게 됩니다. 매일 점

검하지요. 이제 회계장부를 거의 이틀 안에 마감할 수 있습니다. 어떤 기업도 이런 일을 할

능력이 없을 겁니다. 우리는 이런 능력을 가졌습니다. 동시에 앞으로 나아가고 있습니다. 즉

장부를 꼭 마감하지 않아도 되는 지점을 향해 움직이는 거지요. 언제 어느 때라도 어느 정

도의 위치에 서 있는지 정확히 파악할 수 있습니다."

숫자를 추적하는 것과 그것을 실행하는 일은 별개의 문제라는 것을 챔버스는 인정한다.

다음과 같은 예를 들어주었다.

"고객 만족은 가장 중요한 척도였습니다. 그것을 신뢰함으로써 보상 시스템과 실제적인

경영 방침 등에 결합시켜야 했습니다. 우리가 어떻게 했는지 말하겠습니다."

"우리는 고객 만족도를 상상할 수 있는 모든 방법을 동원해서 측정하였습니다. 모든 고객

의 방문 후에 1에서 5까지의 척도를 가지고 측정했습니다. 모든 문제는 얼마나 그것에 잘

대처하는가에 달렸습니다. 나는 매일 밤 모든 중요한 대응을 얼마나 잘했는가를 검토했습니

다. 평가는 절대적인 기준에 따라 이루어진 것이 아니라, 항상 우리의 핵심 경쟁자들과 비교

해서 이루어졌습니다. 1년에 한번 우리는 이 모든 결과를 종합했고, 점수를 가장 잘 받은 관

리자에게 수당금을 지급했습니다."

이것이 챔버스가 만들고자 하던 기업의 모습이다.

"내가 가장 자랑스러워하는 것이 무엇이냐 묻는다면, 우리의 성공으로 얻은 세 가지 결과

라고 하고 싶군요. 첫 번째는 고객의 성공에 열광적으로 다가간 것입니다. 우리는 이것을 말

이 아니라 행동으로 보여주었습니다. 얘기했던 것을 진행시켰고, 보상 제도와 결합시켰으며,

우리의 시간 활용에도 접목 시켰습니다. 회사 내의 누구에게도 더 이상 설명이 필요 없는

것이기도 합니다."

"두 번째는 우리가 만든 팀의 수준입니다. 우리 팀이 얼마나 광범위하고 깊이 있는 가에

대해서 리더로서 너무나 자랑스럽게 여기고 있습니다. 우리는 산업에 종사하는 사람들 중

상위 10퍼센트에서 15퍼센트에 올라 있던 사람들을 영입했고, 그들에게 한 팀으로서 유일한

방법은 계속 동기를 부여하는 것, 목표를 위해 한 팀으로서 함께 일하기를 원하도록 만드는

것이었습니다. 봉급을 주는 것만으로는 이곳에서 계속 일하게 할 수는 없습니다. 그들은 돈

을 원하는 것이 아니거든요."

"마지막으로 적절한 이상을 가졌다는 것입니다. 성공하고자 하는 것, 성공을 위해 실행해

야 하는 것에 대한 핵심 원칙을 정했습니다. 엉터리 기술자의 지식이 아니었기에 거대한 경

쟁력을 갖추기 위해서 시스템을 이용할 수 있었습니다. 또한 사회적으로 어떤 변화가 일어

날 것인지도 예측했습니다. 앞으로도 더욱 발전적으로 일관된 일을 해나갈 것입니다. 인터넷

덕분에 정보의 흐름은 더욱 빠라질 것입니다. 우리는 인터넷을 기반으로 하는 기업으로서

최고 본보기가 될 것입니다."

어디서나 통하는 전략

우선 고객을 잡을 것, 계속 주시할 것, 주위의 모든 자원에 의존할 것, 이것이 시스코의

성공을 위해 챔버스가 내린 처방전이었다. 직업적 조언을 구하는 사람들에게 챔버스가 들려

주는 말이기도 하다.

"내가 항상 가장 먼저 말하는 것은 인생에서 스스로 이루고자 하는 일은 모두 일어질 수

있다는 것입니다. 두 번째는 주어진 인생을 그 자체로 받아들여야 한다는 것입니다. 자신 앞

에 놓인 장애물이 자신을 비껴가기를 바라기보다는 그것을 뛰어넘는 방법을 배워야 합니다.

어린 시절에 나는 학습에 커다란 장애가 되는 난독증을 가지고 있었습니다. 고등학교나 졸

업 할 수 있을지 의심스러웠지요. 부모님들은 전혀 그렇게 생각하지 않으셨지만, 항간에는

그런 사람들도 많았습니다. 이것은 전적으로 내 문제였습니다. 머릿속에서 일어나는 일들을

스스로 이해할 수 있도록 물심양면으로 돌봐주신 너무나도 훌륭한 한 선생님의 도움으로 결

국 그 병을 고치게 되었습니다. 그때는 학습장애가 널리 인식되기도 훨씬 전이었거든요. 그

래서 '나는 이러저러해서 못하겠다' 고 말하는 우리 젊은이들에게 좋은 본보기로 이 예를

들

려줍니다."

"그것은 핑계에 지나지 않아요. 세 번째는 자신이 대우받기를 바라는 것처럼 남을 대할

수 있어야 한다는 것입니다. 마지막 비결이요? 매사에 즐거운 마음으로 하라는 거지요. 인생

을 너무 심각하게만 생각하지 마십시오."

이 방법은 의심의 여지없이 존 챔버스와 시스코에 적중했다.

 

마이클 델(Michael Dell)

델 컴퓨터(Dell Computer) - "직접 판매의 힘"

가장 짧고도 가장 효과적인 주주간담회가 열렸다.

2년 전, 델 컴퓨터 주주들이 연차 모임을 위해 모였을 때였다. 설립자이며 사장인 마이클

델은 앞으로 나와서 델의 주식을 코카콜라, 컴팩(Compaq), 인텔, 마이크로 소프트의 주식

성과와 비교한 슬라이드를 주주들에게 보였다. 청중들이 "델"이라고 이름붙은 그래프 기울

기가 최소한 다른 기업들의 두 배나 높이 서 있다는 것을 깨닫는 데는 5초도 걸리지 않았

다. 엄청난 수익을 올리는 기업으로 유명한 이들을 델이 능가했던 것이다.

주주들의 감탄이 여기저기서 울려펴지자, 델은 그들을 바라보며 "자, 이것으로 우리의 발

표를 마치겠습니다"라고 말했다. 박수갈채는 계속 이어졌다.

델은 설명을 이어나갔지만, 사실은 그럴 필요가 없었다. 차트가 날카롭게 핵심을 지적하고

있었기 때문이다.

일생에서 산업에 대혁명을 한 번 일으킨다는 것은 상당히 주목할 만한 일이다. 그러나 두

번이나 혁명을 일으키는 것, 그것도 서른 살 생일을 채 맞이하기도 전에 그 일을 이루었다

는 것은 깜짝 놀랄 일이 아닐 수 없다. 그러나 그가 컴퓨터 회사를 만들기 시작한 초창기부

터 함께 했던 투자가들이 알고 있듯이, 역시 마이클 델은 대단히 인상적인 인물이었다.

델과 델 컴퓨터의 역사는 아주 잘 알려져 있다. 델은 부모님을 기쁘게 해드리기 위해

1983년 텍사스 의과대학에 입학했지만, 그는 오직 컴퓨터를 이리저리 마지작거리는 것에만

관심이 있었다.

첫 학기 동안 델은 유행이 지나가 재고로 쌓여 있는 구형 IBM 컴퓨터들을 지역 소매상들

로부터 구입하여 기숙사방에 가져다놓았다. 그리고 학교뿐 아니라 지방의 사업체들에 팔기

작했고, 첫 달의 총수입은 무려 18만 달러였다.

델은 곧 낡은 기계들의 성능을 향상시키는 대신, 컴퓨터 전체에 들어가는 부품을 더 저렴

한 가격으로 구입해 이를 직접 조립했다. 그렇게 조립한 기계들을 기존 상표 가격보다 15퍼

센트 할인된 가격으로 고객들에게 판매했다. 델은 모델이 실질적으로 더욱 성능이 뛰어나긴

했지만 아주 우연히 그는 첫 번째 혁명을 이룩하였다.

이 무렵만 해도, 사실상 모든 개인 컴퓨터는 다른 소매품들과 같이 상점(개인 컴퓨터만

취급하는 곳이나 전자제품 할인매장)을 통해서 판매하고 있었다. 델은 그럴 필요가 없으며,

또한 자신의 유통방식이 적절하다는 것을 증명했다는 것이다.

두 번째 혁명은 몇 년 뒤, 델이 직접 컴퓨터를 주문 받아 제작, 판매하기 시작했을 즈음에

일어났다. 새로운 상표가 생기게 되었던 것도 이때였다. 고객은 전화를 하거나 인터넷을 통

해 회사와 연락을 취하고, 자신의 컴퓨터를 구매할 때 반드시 필요한(혹은 원하지 않는)사양

등을 설명한다. 미리 놓아놓은 주문에 따라서 만들어진 기계는 36시간 내에 배달된다.

이 방법은 기업이 값싼 제고품들을 최소화하는 데 한몫했다. 델의 성공에 자극을 받은 경

쟁자들이 이 방법을 모방하기 시작했다. 그렇다 하더라도 고객을 직접 만나는 델 컴퓨터의

성공 전략과는 거리가 멀었다.

개인적으로 델은 이전까지 존재했던 모든 이정표를 새로 세웠다. 1992년 27세의 델은 <포

천> 선정 500대 기업 중 가장 젊은 CEO가 되었다. 오늘날 텍사스에서 가장 부유한 남자로

사람들의 입에 오르내린다.

델 컴퓨터의 주제가를 공모한다면, 2년 전에 유행했던 '미래가 너무 밝아, 내겐 그들이 필

요하네'라는 가사가 어울릴 것이다.

다음의 세 가지 요소에 주목해보자.

1) 컴퓨터 가격이 계속 하락함에 따라 수익을 조금이라도 남겨보려고 어떻게 고객과 직접

거래할 것인가를 알아내려고만 하는 경쟁사들에 비하면, 이 기업은 화려하게 자리를 잡았다.

델은 이미 전문가였으며, 고객들에게 직접 컴퓨터를 판매할 뿐이다.

2) 인터넷은 델의 위치를 직접 리더로서 확고히 하도록 도움을 줄뿐이다.

3) 컴퓨터 기업은 델고 같은 비교적 신세대 기업을 괴롭히는 수많은 다양하고 광범위한

문제들을 이미 극복해왔다. 델은 영원히 존속할 것처럼 보이지만, 1984년에 세워진 기업일

뿐이다.

마이클 델은 이것들을 한 가지로 압축한다.

"초창기부터 우리는 상인들의 가격 인상에 신경쓸 필요없이 직접 고객들에게 판매할 수

있었습니다. 만약 더 좋은 가격, 더 훌륭한 서비스에 최신식 기술까지 더해 고객들에게 직접

제공할 수 있다면, 무엇 때문에 굳이 상인들을 통해 판매하려 하겠습니까?"

직접 판매 방식은 거대하고 치열한 경쟁이 나무하는 컴퓨터 업계에서 델의 보호막이 되어

주었다. 컴팩이나 IBM과 같은 경쟁사들이 전통적인 방식으로 유통하면서 동시에 직접 판매

를 시작했지만 마이클 델은 그다지 걱정하지 않았다.

"문제는 '과연 그 기업들이 우리가 그의 제도를 이용해서 얻은 효과만큼의 성과를 얻을

수 있는가?'라는 것이었습니다. 모든 분석가들도 이제는 우리 같은 모델이 이룩한 성과에

동

의한다고 생각합니다. 우리는 기본적으로 중개상인을 없앴는데, IBM이나 컴팩에게는 이런

방식은 아마 문제가 좀 있었을 것입니다."

"하나는 중개상인들이 이러한 생각에 아주 강력하게 반대한다는 것입니다."

"또 하나는 소매상인을 거쳐 물건을 파는 방식으로 사업했던 모든 기업들이 직접 판매방

식으로 전환한다는 것은 매우 어려운 일입니다. 실수요자들을 다루는 능력이 떨어지게 되니

가요."

"다시 말하면, 가령 델의 2만 2천여 명에 달하는 모든 직원들을 한 방에 넣고 '지금부

터

직접 판매를 중지하고 간접 판매를 실시할 예정입니다.'라고 말한다고 상상해봅시다. 이것은

너무나 급진적인 전환이지요. 간접 산업속에서 자라게 되면, 직접은 적이 됩니다."

"그래서 경쟁자들이 직접 판매에 뛰어드는 것은 커다란 변화인 것입니다. 이 산업분야에

서 간접에서 직접으로 변화를 시도해 성공한 기업의 이름을 혹시 알고 있습니까?" 델은 다

소 과장된 질문을 던졌다.

숨은 강점

고객을 직접 다루었던 델의 경험이 유리하게 작용하기는 했으나, 그것이 기업의 유일한

강점이 아니라고 한다.

"델은 종종 고정관념에 빠지기도 합니다. 사람들은 델이 그저 유통수단일 뿐이라고 말하

기도 합니다. 네, 물론 그렇지요. 그렇지만 우리는 거의 1년에 3억 3천만 달러를 연구비와

발전 비용으로 사용하고 있습니다. 또한 3천여 명의 기술자를 보유하고 있으며, 1년에 수백

가지의 특허를 취득하고 있습니다. 생산력에서 산업을 주도하고 있으며, 리더십을 창출하고

있다는 것이 중요합니다."

"기본적인 재료를 찾거나 컴퓨터 양식을 개발하는 데 돈을 들이지 않으려 합니다. 오히려

우리는 고객의 문제를 해결해줄 방법인 연구개발(R&D)에 매년 컴퓨터 기업들이 투자하는

십억 달러에 이르는 많은 돈들을 어떻게 사용할 것인가를 생각해내려고 합니다."

"따라서 제품의 보급이나 물류관리 또는 제조업체에만 한정되어 있는 것이 아니라, 이 모

든 것들의 조화를 이루는 것이 우리가 할 일입니다."

"4, 5년 전 델을 생산기업과 보급기업으로 나누어, 각각의 충분한 잠재력을 발휘할 수 있

도록 해야 한다고 누군가가 제안한 적이 있었습니다. 나는 잠시 동안 이에 대해 생각하고

이렇게 말했습니다. '아마 무언가 특별한 것이 있을 수도 있겠군요.' 그렇지만 후에 다시

생

각해보니, 그것은 잘못된 생각이었습니다. 기업이 성공할 수 있었던 큰 이유는 이 두 가지가

완벽하게 조화를 이루었기 때문이거든요. 전에는 누구도 가능하리라는 생각조차 하지 못했

던 방식이었습니다."

인터넷의 성장은 커다란 도움이 되었습니다.

"뒤에 가만히 앉아서, '기업에 급진적인 영향을 미칠 수 있는 긍정적인 측면의 기술을

고

안합시다.'라고 말만 하고 있다면, 인터넷보다 더 훌륭한 것을 창조하기란 참으로 어렵습니

다. 본질적으로 인터넷은 고객에게 더욱 가까이 다가갈 수 있는 발판을 마련해 주었습니다.

직접의 궁극적인 모습이 바로 그런 것이었지요."

"이미 고객을 직접 다루고 있었기 때문에, 그것은 상당히 자연스러운 확장이었습니다. 기

존의 사업방식을 인터넷에 맞추기 위해서 바꿀 필요가 없었지요. 모든 것은 이미 적당히 제

자리에 자리잡고 있었기 때문이지요. 우리가 판매, 지원 사양에 대해서 일일이 설명하든지,

그렇지 않으면 고객이 직접 그 정보를 얻든지 결과적으로 인터넷은 고객과의 거래비용을 절

감시켰고, 거래속도는 더욱 빨라졌습니다."

"예를 하나 들지요. 우리의 큰 사업 고객을 위해서 우리는 거래담당 임원을 보유하고 있

습니다. 이 전문 고용인들이 고객을 책임집니다. 특히 포드를 위해서 많은 거래담당 임원을

두었는데, 1년에 5만여 대의 컴퓨터를 여기에 구입하기 때문입니다."

"지금 중소기업들은 1년에 100여 대의 컴퓨터를 구입합니다. 그렇지만 그 정도 규모에까

지 고객담당 직원을 보낼 여유가 없습니다. 그래서 우리는 실질적 고객담당 임원들을 또 만

들었습니다. 델의 제품에 관심있는 중소기업들을 이해서 우리는 기본적으로 간단한 온라인

브리핑을 실시합니다. 이 브리핑은 한 오후 1시 30분전쯤 시작합니다. 담당 판매원은 고객과

전화로 연결되어, 컴퓨터를 켠 후 "www.dell.com.virtuale' 화면을 띄우라고 우리가 말할 때

까지 전화기를 들고 있습니다. 우선 브리핑을 안내하는 판매원과 전화를 통해 연결됩니다.

그리고 생생한 브리핑을 하는 동안에 고객이 볼 비디오 클립인 비디오 온라인과 연결됩니

다. 예를 들면 내가 직접 델의 사업 모델에 관해서 설명하는 것을 보게 될 것처럼 말입니다.

그리고 다음에는 델만이 장점을 공개하는 보고서가 파워포인트 프로그램을 통해서 나가게

됩니다."

"이 때문에 이전보다 더욱더 효과적인 판매 환경을 만들어주는 인터넷 기술을 이용하고

있고, 이 과정을 온라인에 올립니다. 더 이상 우리는 '우편 번호를 말씀해주시면, 이 물건

을

보내드리겠습니다' 식의 평범한 고객담당 임원은 두지 않습니다. 고객의 시간을 더욱 소중

히

여기기 때문입니다."

"결과적으로 효율은 더욱 증가했습니다. 고객은 더욱 빨리 정보를 얻을 수 있고, 우리는

일종의 부가가치가 있는 먹이사슬을 제공하는 셈입니다. 주어진 도구를 더욱 효과적으로 사

용한 거죠."

"웹 토크라는 우리의 웹 사이트에 대해서도 얘기하지요. 이 사이트는 현재 등록되어 있는

회원만도 셀 수 없을 정도입니다. 일종의 온라인 게시판이나 인터넷상의 대화방과 같은데,

델 회원만이 사용할 수 있지요. 이 안에서 수많은 사용자들은 서로의 컴퓨터를 최대한으로

활용할 수 있도록 도와주고 있습니다. '내 키보드가 망가졌어요'와 같은 식이 아닙니다. 말

하

자면 '지금 굉장히 복잡한 소프트웨어를 설치중인데, 도무지 생각처럼 잘되지 않는군요. 무

슨 좋은 방법이 없을까요?'라는 문의를 사이트에 올리면, 이에 대해 의견을 보내주는 사람

이

있을 것이고, 그 의견에 대한 또 다른 대답들도 나올 수 있겠지요. '아, 네. 저도 그 프로그

램을 설치했지요. 완벽하게 끝낼 수 있는 방법을 알려 드릴게요!라고 말입니다'

"대용품이 아닙니다. 그렇다고 고객과 직접 얼굴을 맞대고 상담하거나 전화로 연락해야

할 필요가 없다는 뜻은 아닙니다. 그렇지만 분명히 많은 일에서 능률을 올려주고 있다는 점

이 중요합니다."

인터넷을 통한 활동은 델의 모든 업무와 완전한 융화를 이루었다. 그리고 마이클 델이 말

한 내용은 델 컴퓨터가 다른 경쟁기업들을 따돌리는 데 한몫했다.

"소매상을 통해 간접적으로 판매하는 경쟁기업이 인터넷상에 모습을 드러낸다면, 아마도

직접 판매보다 훨씬 안 좋은 상황이 발생할 것입니다. 그 이유는 한 소매상이 크라이슬러와

거래한다고 합시다. 크라이슬러에 1년에 수천 대의 컴퓨터를 판매할 것입니다. 크라이슬러는

지금은 대단히 괜찮은 조달체계를 가지고 있지만, 한편으로는 다른 곳에서 이 제품들을 살

수 없을까 하는 궁금증이 생길 수도 있겠지요. 그리고는 온라인을 통해 제조업자에게서 제

품을 직접 살 수 있다는 사실을 알게 될 것입니다. 그것도 소매상에게 지불해야 하는 가격

보다 46달러나 싸게 말입니다. 과연 이 상인들이 제품을 크라이슬러에 또다시 판매할 수 있

을까요? 아마 그럴 기회가 없을 것입니다."

"그래서 이것은 간접 판매 기업이 가지고 있는 죄인의 딜레마와도 같은 것입니다. 갇혀

있는 갖아 밖으로 탈출하여 직접 판매를 시작하려면, 그들의 총수익의 98퍼센트를 차지하는

소매상들로부터 제거해야 하니까요."

분명히 델 컴퓨터에는 이러한 문제가 없었다. 그렇다고 해서 전혀 실수를 하지 않는다는

의미는 아니다. 사실 실수를 하기도 한다. 그러나 유능한 배우처럼 실수를 통해 배우며 궁극

적으로 훨씬 더 좋은 결과를 얻는다.

"80년대 중반에 델은 유닉스(UNIX)의 자체 버전을 개발했습니다. 사실 우리 기업으로서

는 성공하기 힘들 거라고 여겨졌습니다. 당시에는 굉장한 아이디어라고 생각했지만, 결국은

가지고 있던 재산을 형편없는 용도로 사용한 셈이었으며, 더없는 시간 낭비였습니다."

"우리는 대형 슈퍼마켓을 통해 처음으로 개인용 컴퓨터를 판매한 가장 큰 PC 업체 였습

니다. 우리는 이 결정에 빠져들었고, 사람들은 무엇이든지 직접 판매한다면, 더 큰 이익을

낼 수 있을 거라고 말했습니다. 그들을 믿었지요. 결국은 그들이 틀렸지만, 그들의 말에 귀

기울였습니다. 그런데 그것은 중대한 실수였지요. 우리 사업에서 그다지 큰 비중을 차지하는

것은 아니어서 천만다행이었습니다. 그 경로를 없애버리자, 그 결과는 기업의 재정 성과로

나타났습니다. 그러나 더 중요한 변화는 기업 내부에 진정한 우리의 전략이 뚜렷하게 인식

되어 있었다는 것입니다. 우리는 직접 판매를 하였고, 그 투명성은 경이로운 결과를 증명되

었습니다. 또한 이 덕분에 다섯 가지 다른 방향을 유지할 수 있었으며, 모든 관심이 우리에

게 쏠렸습니다."

물론 그 결과는 밝은 미래의 보장이었다.

 

엘리자베스 돌(Elizabeth Dole)

미국 적십자(American Red Cross) - "한 나라의 물적, 인적, 내적 자원을 운영하는 법"

위대한 정치적 순간이었다. 그녀가 방으로 들어오자, 사회자는 큰소리로 이렇게 소개했다.

"미국 적십자를 대표하는 엘리자베스 돌 여사를 소개합니다."

500여 명의 직원들은 뜨거운 환호로 그녀를 맞이했다. 1999년 초, 미국의 걸출한 비영리

기업에서 다시 새롭게 시작할 돌의 연설은 이렇게 막을 올렸다. 그녀는 정치적으로 평범한

사건, 즉 한 조직의 CEO의 위치에서의 사임으로부터 자신의 리더십과 미래, 그리고 국가에

미친 영향력으로 인해 끝없이 칭송 받던 곳인 실질적인 랠리로 접어들게 되었다. 또한 언론

의 취재를 보장해주면서 자신의 사임을 발표하기 이해 시간적 여유를 두고 보도될 날을 정

했다.

남편의 대통령 출마가 있은 지 2년 후, 그리고 미국 적십자사 역사상 최고의 재정성과를

이룩한 그해(자연 재해가 가장 심각했던 해이기는 하지만), 돌은 2000년 백악관 입성을 위한

자신의 캠페인 방향을 효과적으로 정립했다. 드디어 그녀는 후보자의 맨 앞줄에 나섰다.

최고 워싱턴 소식통은 언제나 돌에 대해 적절히 보도하였다.

어떻게 보면 이런 일 모두는 그녀의 교육적 투자에 대한 산물이라고 할 수 있다. 지성을

겸비한 여성인 돌은 잘난 척 떠들지 않아도 자신을 내세우기에 충분한 경력을 가졌다. 노스

캐롤라이나에서 성장하여 듀크를 수석으로 졸업하고 옥스퍼드 대학원 과정을 이수하였으며,

하버드 대학에서 법학을 전공한 총명함과 재능으로 가득 찬 여성이었다.

이것은 또한 내적인 추진력을 기르기 위해 헌신적으로 전념한 결과이기도 하다. 결과는

돌이 여러 해 동안 미국에서 가장 칭송 받던 리더들 중 한사람으로서 여러 사람들이 입에

오르내리는 사실로 증명된다. 자신이 여성인권 주의자라고 생각하느냐는 질문을 받으면 돌

은 이렇게 대답한다.

"정치적 교정을 염두 하여 미리 포장된 대답을 할 것으로 예상하고 던지는 질문이라면,

나는 여성인권주의자가 아닙니다. 그렇지만 여성에게 동등한 기회와 자유보장에 대한 대답

을 듣고자 하는 거라면, 두말할 나위 없이 나는 여성인권주의자입니다."

돌이 다른 CEO 들과 차별화 된 길을 걸었던 것은 분명했다. 그러나 그녀의 경력이 말해

주듯이, 비영리 기업의 효과적인 리더십과 민간부문의 경영과 정부 부처간의 평행관계가 이

보다 더 분명할 수 없을 것이다. 또한 그녀의 경력을 통틀어 자신의 목표를 성취하기 위해

서 걸었던 대부분의 길은 주로 민간부문 쪽이라는 사실은 흥미롭다.

일반 기업에서 근무했다면, 재벌 베스트 500의 중간 정도에서 충분히 올랐을 것이다. 그렇

지만 미국 적십자는 무보수로 일해주는 많은 손길에 전적으로 의존하는 인본주의적 기업이

다. 3만 1천여 명 직원들이 월급을 받으며 일하는 21억 달러의 조직인 것이다. 그 외에도 자

원봉사 차원의 직원들이 1천 3백만 명이나 된다.

이러한 조직을 운영한다는 것은 세상사람들에게 존경받을 만한 가치 있는 일이다. 하지만

돌은 항상 그런 대접을 받은 것은 아니었다. 1962년 법학 대학원의 입학 첫날을 그녀가 어

떻게 맞이했는지 들어보자.

"도서관에 들어가자, 가장 처음 들린 말은 이것이었습니다. 한 남학생이 크게 부르더군요.

'엘리자베스, 여기서 뭐하는 거야? 여기는 남자들만 들어올 수 있는 곳이라는 걸 모르냐?

교

육받은 법을 실제로 사용할 수 있는 남자들 말이야.'"

"그 남자는 지금 워싱턴에서 가장 잘 나가는 명문 법률회사의 사장이더군요."돌은 웃으며

회상한다.

오늘날 돌이 그녀가 받은 교육을 얼마나 유효 적절하게 사용하였는지 또는 CEO로서 그

녀의 능력을 어떻게 발휘하고 있는지 질문하는 사람들을 찾기란 아주 어려운 일이다. 그녀

의 의사소통 기술과 조직관리 능력은 믿기 어려울 정도로 출중했다. 워싱턴에서 돌은 누구

나 보다도 자신의 능력을 십분 발휘하는 사람으로 유명하다. 또한 탁월한 기금 조달자로도

명성이 자자하다. (적십자사의 예산 70퍼센트 정도가 근로소득에서 나오는 반면, 1년에 7억

달러에 이르는 나머지 30퍼센트는 거의 기부금을 통해서 모아진다. 또한 적십자사의 수입은

병원에 매매한 혈액 수익금과 교육과정에서 얻은 수익금, 투자해서 돌아온 수익금을 통해

생겨나는 것이다. 이 조직은 많은 사람들이 알 듯이, 정부 산하 기관이 아니다.)

그녀의 명성과 조직의 신뢰는 기부금으로 이루어진 것이었다. 우리는 반 농담조로 그런

성공적인 기금 조달자가 될 수 있었던 비결이 무엇인지 물었다. 잔켈로비치(JanKelovich) 조

사기관의 조사결과, 적십자사가 미국에서 가장 존경받은 비영리 단체가 될 수 있었던 이유

를 자세히 설명했주었다.

"일단 시장조사라는 중요한 도구를 민간 기업체로부터 본떠오면서 자금 조달에 능숙해지

게 되었습니다. 우리는 고객에게 진심 어린 보답을 하기 위해서 고객이 원하는 것이 무엇인

지 정확히 알 필요가 있었습니다."

"우리의 경우 고객이란 혈액 기증자, 성금 기부자, 자원봉사자, 우리의 혈액을 제공받는

환자, 재해대책 대상자, 우리의 훈련을 받는 모든 사람들입니다."

"따라서 그들의 필요사항이 무엇인지 파악하는 것, 이에 대처하기 위해서 연구하는 것이

아주 중요합니다."

방향 설정하기

돌이 적십자사를 인계 받았을 당시 가장 중요한 문제는 이 조직에 적합한 방침을 세우는

것이었다. 혈액의 수혈을 통해서 에이즈에 감염될 수 있다는 보도가 있었다. 그 때문에 혈액

수입 사업을 어떻게 처리할 것인지 심각한 문제가 생겼다. 유나이티드 웨이(United Way)라

는 일반 자금조달 출처로부터의 수입도 줄어들었다. 뿐만 아니라 이제껏 적십자는 부서가

너무 많고 겹쳐 있었기 때문에 비효율적으로 구성되어 있었다.

물어볼 것도 없이 혈액사업의 문제가 최우선이었다.

"나는 이것이 얼마나 힘겨운 변화였는지 차마 말할 수 없습니다. 미국 혈액공급의 거의

반 이상을 테스트하고, 수집하고, 분류해오던 방법을 전체적으로 바꾸어야 했습니다. 제 2차

세계대전 이래로 시행해오던 기존의 절차가 잘못된 건 아니었지만, 모두 바꿔야만 했지요.

예를 들어, 기존에는 각 혈액을 유형을 두 가지 방법으로 테스트해왔지만, 지금은 여덟 가지

방법으로 하지요. 이 작업을 완수하는 데 7년이라는 세월이 걸렸고, 금액으로는 무려 2억 8

천 7백만 달러가 들었습니다."

그러나 자금조달은 더욱 어려워졌다. 미국 적십자사의 기부금 대부분은 수많은 자선사업

을 펼치고 있는 유나이티드 웨이 라는 조직으로부터 모금된 것이었다. 최근 몇 년간 유나이

티드 웨이가 지역과 국가 자선사업을 늘리기로 결정했기 때문에, 미국 적십자사로 들어오는

비율은 상대적으로 감소하게 되었다.

자금의 이같은 감소로 조직은 효율성을 증대시키면서 동시에 새로운 수입원을 찾아야 했

다.

"비전을 확실히 세우고 공동전략 기획과정을 통해 한 걸음씩 나아갔습니다. 우선 사람들

에게 도움을 청하기 위해 직접 현장으로 뛰어들었습니다. 여기에서 우리의 비전을 세웠지요.

우리 조직은 그때그때 상황에 민감하게 대처하고, 또한 의견이치와 주인의식을 확립해야 하

는 구조로 이루어졌습니다. 주인의식을 가져야 하는 것은 너무 많은 자원봉사자들이 광범위

하게 퍼져 있는 조직이기 때문이지요."

현장에서의 직접적인 시장조사와 직원, 자원봉사들과의 만남이라는 두 가지 임무를 이행

하면서, 적십자사의 이미지가 분명해야 할 필요성을 느끼게 되었다. 지금 하고 있는 것이 어

떤 일인지 설명하기에는 더없이 좋은 방법이었다.

"지난 수년간 그래왔듯이 전통 있고 명망 있으며 좋은 일을 많이 해온 조직의 모습을 알

리기에는 충분하지 못했습니다. 일반 대중의 자비로운 기부금과 자원봉사자, 혈액 기증자가

절실히 필요했습니다. 그래서 사람들에게 우리의 열의와 의욕을 몸소 느끼게 할 필요가 있

었지요."

적십자의 후원자들이 모두 함께 절실함을 널리 알리기 위한 통합 마케팅 캠페인에 나설

필요가 있다고 생각했다. 이것은 그냐가 민간 기업체로부터 본떠온 거라고 선뜻 인정한 부

분이기도 하다.

"적십자라는 조직과 기업체간에는 우리가 기꺼이 인정했던 것 이상의 더 많은 공통점이

있습니다. 비록 비영리 단체이기는 하지만, 훌륭한 운영을 위한 대가는 주어져야 합니다. 고

객 위주의 운영방식과 남보다 먼저 변화하는 모습은, 이익을 추구하는 기업이나 비영리 단

체를 막론하고 어떤 사업에서건 결정적인 요소입니다. 전에 잭 웰치가 어떤 조직이든 경영

을 둘러싼 환경에 맞추어 빠르게 변화하지 못한다면, 그 끝이 임박한 것라고 말했던 게 기

억나는군요. 훌륭한 이름과 유서 깊은 서비스, 존경받는 조직으로서의 긴 역사를 가지고 있

다 하더라도, 만약 세계의 면화에 발맞추지 못하고 도중에서 멈추면 아마 다음 세기에는 존

재하지 못할 것입니다."

사람들 없이는 그러한 변화 또한 불가능하다는 것은 자명한 사실이다. 직원들의 가슴속에

기업의 사명에 대한 열정이 가득하기를 원한다면, 먼저 회원들의 가슴속에 기업의 사명에

대한 열정이 가득하기를 원한다면, 먼저 최고 지위에 있는 사람부터 뜨거운 가슴을 가지고

있음을 보여주어야 한다.

"마음으로부터 우러난 신념이 있다면, 스스로에게 힘과 추진력을 가져다줄 것입니다. 또한

커다란 영향을 미칠 수 있는 열의가 생길 것입니다."라고 둘은 말한다. 그러면서 다음의 세

가지 원칙을 지적하였다.

1단계 : 자신의 시장에서 진정으로 원하는 바를 파악할 것.

2단계 : 자신이 성취하고자 하는 것에 대해 열정을 가질 것.

3단계 : 조직의 작은 구석에 이르기까지 비전에 대해서 효과적으로 전달할 것.

"누구나 이 세상에서 가장 헌신적인 사람이 될 수 있습니다. 또한 남들이 가지지 못한 놀

라운 기술을 가질 수도 있습니다. 그렇지만 자신이 성취하려는 것이 무엇인지 제대로 전달

하지 못하고, 사람들에게 직접 다가서서 충분한 설명과 함께 그들을 격려할 능력이 못 된다

면, 조직은 어떤 일도 해내지 못할 것입니다."

이러한 뼈대를 세운 후, 돌은 구체적인 목표를 달성하기 위해 출발하였다.

집중, 집중, 집중!

"교통부 장관이 되었을 때, 전임자였던 드류 루이스(Drew Lewis)는 '오직 정말 중요하

다

고 생각하는 다섯 가지 사항을 정해서 그것만을 향해서 가시오'라고 충고해주었습니다. 너

무

많은 일을 벌여놓기만 하면, 몇 년 후에는 밤낮으로 일만 하면서 내가 이루고자 했던 것이

과연 무엇이었는지 궁금해 하는 모습을 발견하게 될 거란 말이었지요. 결국 자신의 노력을

낭비하는 일이 없도록 경계하라는 뜻이었습니다."

"정말 훌륭한 조언이었습니다. 어떤 직책을 맡게 될 때마다 성심성의 껏 노력한 부분이기

도 합니다. 진정 중요하게 생각하는 것에 집중하고자 노력했고, 목표를 실현시키기 위해서

전력을 다했습니다."

이 확실한 목표는 돌의 삶에서 주요 시기마다 커다란 역할을 해냈다.

교통부를 이끌던(돌은 미국 역사상 첫 번째의 여성 3군 리더였으며, 국가해상보안대는 교

통부의 한 부분이었다.)돌의 임무는 "미국의 물적 자원을 감독하는 것"이었다. 고속도로 건

설, 조선, 항공 수송 통제, 수많은 국가의 철로 시설 관리 등이었다. "민영화의 본거지가 되

자는 것이 주된 목표였습니다."라고 돌은 설명한다. 정부 자산의 매각은 콘레일(화물철

도:Conrail process)과 알래스칸 철도(Alaskan Railway)를 포함하고 있었다.

"3년간의 험난한 콘레일 사업 과정 동안 때로는 철도 전문가, 때로는 투자은행가, 또 어떤

때는 독점 금지 변호사가 되어야만 했습니다. 그때까지 최대의 산업 매물이었던 이 매각 수

익이 20억 달러나 증가하여 국가의 적자를 감소시킬 수 있었지요.

노동부에서 돌의 임무는 '인적 자원의 운영'이었다.

"미국 노동인구의 기술력 개선을 위해서라면 가능한 한 모든 일을 다하고자 노력했습니

다."

다시 돌은 최우선권에 초점을 맞춘다.

"우리 앞에 놓인 문제는 실제로 잠재적인 노동력의 위기였습니다. 고동학교 졸업생 중 네

명에 한 명꼴로 직무를 수행할 수 없는 문맹자들이었습니다. 오늘날과 같이 경쟁이 치열한

세계 경제에서 살아남을 수 있는 기술을 소유하지 못한 자들이 너무나 많았습니다. 그리하

여 취업이 가능한 인재를 양성할 국가 경쟁력 지침을 개발하기 위해서 블루 리본(최우수 인

재)계획에 착수했습니다. 각 학교와 교육자들에게 교육과정 개선과 다른 프로그램에 있어서

도 이 지침을 사용할 것을 촉구했습니다."

노동부는 미국의 기업들과 함께 업무를 기본으로 하는 훈련과 직원들이 조언에 광범위한

프로그램을 만들기 위해 노력했다.

적십자사에서는 내적 자원을 관리하는 데 모든 시간을 썼다고 말한다. 사람들로 하여금

시간과 돈, 혈액을 지원하도록 격려하는 것이 조직의 목표였다.

"우리의 목적은 가슴에서 우러나오는 사업을 위한 새로운 신조를 만들어가는 비영리 모범

조직이 되는 것이었습니다."

적십자사가 이 목표를 달성하기 위해서 사용한 방법은 바로 인터넷이었다.

"학교, 사무실, 가정 등 인터넷으로 접속 가능한 모든 곳이 적십자와 연결 될 수 있기를

바랐습니다. 자원 봉사의 기회를 제공할 수도 있고, 혈액 기증을 위한 약속을 잡을 수도 있

고, 강의를 들을 수도 있고, 또한 온라인을 통해서 재정적 기부까지도 가능했기 때문입니

다."

그녀가 초점을 맞췄던 또 다른 부분은 조직이 신속하게 발전할 수 있도록 하는 것이었다.

"우리는 적십자 역사에서 처음으로 조직을 개편했습니다. 이제는 예전만큼 부서가 많지

않습니다. 사실 예전의 절반으로 줄었지요. 이젠 더욱더 능률적인 서비스가 이루어질 것입니

다. 모든 주에 걸쳐 부서를 재조직했기 때문입니다. 다시 말하면 윗 부서에서 아래 부서로

하달된 업무를 수행하는 것 보다는 함께 협력하며 자원을 나누기 때문에, 서비스 배급이 훨

씬 더 좋아지는 것입니다."

혈액 공급에는 거의 완벽한 정밀검사가 이루어져왔다. 자금 조성의 노력은 고객의 요구를

바탕으로 세워졌다. 돌은 미국 적십자를 탄탄한 바탕 위에 세워놓고 떠난다. 올해 적십자사

는 역사상 최고의 재정적 성과를 올렸으며, 최악의 자연 재해와 최고의 물가를 기록한 해였

음에도 불구하고, 이들은 5천만 달러에 달하는 최대의 자금조성 캠페인을 훌륭히 수행하였

다.

돌은 정말 중요한 일을 해냈다는 것을 스스로 느끼고 있었다. 그녀에게는 너무나도 중요

한 것이었다.

"어머니 연세가 97세이십니다. 내가 그 나이가 되면 이런 질문을 하겠지요. '내가 무슨 일

을 했지요? 다른 사람들에게 내가 긍정적인 영향을 준 일이었던가? 하고 말입니다. 다른 어

떤 사소한 일보다도 내게는 중요합니다."

우리의 관심이 쏠린 또 하나의 질문은 돌이 적지 않은 에너지와 추진력, 지성과 리더십을

다음에 쓸 곳이 어디인가 하는 것이다.

 

밥 이튼(Bob Eaton)

다임러 크라이슬러(Daimler Chrysler) - "관리자가 되기보다는 리더가 되기를 바라야 한

다."

자동차 산업은 늘 경기순환에 좌우되기 마련이다. 경제 주기는 항상 디트로이트의 자동차

회사 '빅3' 중 가장 작은 크라이슬러에게는 유독 심한 타격을 안겨주었다.

1980년대 초반, 정부의 융자담보는 가장 큰 예이다. 그러나 이 기업은 그것 말고도 이미

셀 수 없을 만큼 곤경을 겪어왔다. 그것이 로버트 J. 이튼이 1992년 크라이슬러로 부임한 후

자신의 포부에 대한 질문을 받았을 때, 슬며시 미소를 띄우며 대답한 이유였다. 모든 직업

경력을 제너럴 모터스에서 쌓여왔던 이튼의 목표 중 하나는 '더이상 파산의 낭떠러지 끝에

서 구해낼 일이 없는 크라이슬러의 첫 번째 사장이 되는 것'이었다고 말한다.

"또한 반대로 세계에서 재정적으로 가장 안정된 자동차 기업이 되기를 원합니다."

1998년 다임러-벤츠와의 합병 전에도, 메르세데스-벤츠의 제조자이던 이튼은 그 분야에

정통했다. 물론 다임러의 경영인들은 크라이슬러와 합병을 원하는 이유 중 하나로서 이튼이

이행해야 하는 일에 대해서 예를 들었다. 오늘날 이튼은 새 다임러 크라이슬러의 공동 사장

이며 공동 CEO 이다.

다임러-벤츠 가 크라이슬러의 어디에 매력을 느꼈을까 아는 것은 그리 어렵지 않다. 자동

차 산업에서는 이미지가 모든 것을 대변하지는 않는다. 하지만 이미지는 아주 중요하다. 크

라이슬러에 이튼이 존재한다는 단순한 사실만으로도 메시지를 전달했다. 우선 이튼이 제너

럴 모터스(GM)유럽지사의 전 지휘자였기 때문이다. 모든 사람들이 그가 크라이슬러의 국제

적 모습을 넓혀줄 거라고 기대했다. 동남 아시아와 남미 쪽은 특히 전망이 좋은 지역이었다.

크라이슬러가 수출에 박차를 가하고 있다는 사실을 메르세데스에서 놓칠 리가 없었다.

두 번째는 이튼이 '자동차 사나이'라는 점이었다. 그는 4대의 자동차를 소유하고 있다.

말

만 나오면 2대의 닷지 바이퍼(Dodge Vipers)와 플리머스 프라울러 쿠페(Plymouth Prowler

coupe), 지프 웽글러(Jeep Wrangler : 총기용 선반이 완벽히 갖추어진 것)를 운전하는 것이

얼마나 즐거운 일인지 끝없이 얘기해줄 것이다.

이 차들은 모두 열렬한 자동차 애호가로부터 애정 어린 시선을 받고 있었다. 또한 이튼은

크라이슬러를 인계받았을 때 크라이슬러 고객의 평균 연령층이 벤츠의 고객보다 더 젊은 이

유를 설명하기 위해 애썼다. 그 역시 젊은 고객을 확보하기 위해서 노력하고 있는 메르세데

스(Mercedes)에게는 매력적인 일이었다.

마지막으로 이튼은 숙련된 기술자이다. 이것은 미국 분석가들의 말을 빌리면, "왜 국내외

를 막론하고 다른 어떤 자동차 제어업자들보다 크라이슬러가 제품생산 발전을 힘있는 경쟁

적 무기로 만들어놓았는가?"라는 질문에 대한 설명이기도 하다. 예를 들면, 1993년형 인트레

피드(Intrepid)는 처음에 시장으로 진출하는 데 39개월이 걸렸고, 1998년형 듀랑고

SUV(Durango SUV : 스포츠용 자동차)는 23개월이 걸렸다. 산업적 평균은 30개월이다. 또

한 독일인들은 기술과 능률에 대한 열정으로 유명하다.

퍼만 셀츠(Furman Seltz) 자동차 분석가인 마리얀 켈러(Maryann Keller)는 합병 이전에

다음과 같이 말했다.

"크라이슬러는 능력 보유와 가격 구조, 신제품 생산이라는 미국의 트리오 중 최고임에 틀

림없다."

물건을 사려는 사람이 새로운 시장에 들어오면, 맨 처음 가장 좋다는 기계로 다가가게 마

련이다. 다임러가 미국에서 동업자를 찾았을 때 크라이슬러에게 접근한 것도 당연한 일이었

다.

합병은 기습적으로 이루어졌다. 그러나 이튼이 CEO가 된 이래 말해온 것은 전적으로 일

관된 것이었다.

연설과 인터뷰에서, "세계 어느 기업들 중에서도 최고의 팀을 만들었다고 알려지고 싶습

니다. 사람들이 사고 싶어하고, 즐길 수 있는 교통수단을 만드는 데에 온 관심을 집중하는

그런 팀 말입니다."

메르세데스의 합병 후에도 바뀌지 않는 한 가지가 있다면, 바로 이튼이 크라이슬러의 직

원들과 계속 의사소통을 했다는 사실이다.

"처음부터 합병이라는 일이 기업에서는 중요한 일이라고 생각했습니다. 수많은 제3자들에

게 그것을 확신시키는 것은 조금 더 어려울 거라고 생각했습니다. 그런데 그렇지가 않더군

요. 첫날부터 조합과 직원들이 합병에 찬성해준 것입니다. 상인들도 물론이고요. 사실 돈을

맡고 있는 제 3자들은 모두 아주 긍정적인 반응을 보였습니다."

아마 그들은 크라이슬러의 지불 능력이 언젠가는 바닥날 거라고 미리 내다보고 있었을 것

이다.

기술자라는 직업에 걸맞게 밥 이튼은 크라이슬러의 성공적인 앞날에 대한 정밀한 설계도

를 작성했다.

"우리는 성공을 위한 중요 요소들을 정리했습니다. 어떠한 믿음과 가치를 추구해야 할 것

인지 개념을 정립하였고, 6년이라는 길고도 험난한 세월 동안 여기에서 눈을 떼지 않았습니

다. 고객의 구매욕을 자극하는, 운전을 즐길 수 있는, 그래서 다시 또 사고 싶게 만드는 자

동차와 트럭을 생산하는 것이 기업의 목표라고 생각했습니다. 따라서 우리의 목표는 2000년

까지 세계에서 으뜸가는 자동차 기업으로 올라서는 것입니다."

"모든 직원들은 이제 우리의 목표를 정확하게 인식하고 있습니다. 또한 어떻게 이룰 것인

지 그 방법을 잘 알고 있습니다. 그래서 표어를 만들거나 벽에 써서 붙이는 일 따위는 하지

않습니다. 다들 잘 알고 있으니까요."

가장 광범위한 목표는 지속적인 발전을 유지한다는 것이다. 모호하게 들릴 수도 있으나,

크라이슬러가 실행에 옮긴 일은 사실상 이것뿐이다.

"어떠한 사업이든 오직 다섯 가지만 걱정하면 된다고 굳게 믿는 사람입니다. 더도 말고

덜도 말고 딱 다섯 가지입니다. 항상 말합니다. 여섯 번째 걱정이 무엇이든 우선 순위인 다

섯 가지 목록에 오를 정도로 심각한 것은 아니라고 말이지요."

"가장 중요한 것은 제품입니다. 모든 기업에 해당되는 사항이겠지만 말이지요. 서비스업도

물론입니다. 사실 제품생산이라는 일도 일종의 서비스 직종이나 마찬가지입니다. 그 다음에

고려해야 할 사항이 가격, 품질, 고객 만족, 사람들이죠. 우리는 계속 이 다섯 가지 사항을

잘 수행하고 있는지 평가합니다. 예를 들면, 제품평가에는 무수히 많은 방법을 동원합니다.

각종 경연대회나 품평회도 개최합니다. 또한 고객의 선호도를 지켜봅니다. 제품을 평가할 때

는 이 모든 것을 복합적으로 활용합니다."

이제는 다임러 크라이슬러에 속해 있지만, 이 다섯 가지 사항은 조직의 구성방식을 포함

해 크라이슬러의 모든 부분에 적용된다. 제품의 발전양상을 살펴본다면 누구나 충분히 짐작

할 것이다.

"우리는 마케팅, 제조, 제품 조작, 디자인, 조달과 공급에 이르는 모든 부서의 대표로 구성

된 플랫폼 팀으로 이루어져 있습니다. 모든 분야를 섭렵한 이들이지요. 아주 초창기에 우리

는 기업에서 대단히 중요한 결정사항에 동의했습니다. 그리고 프라울러(Prowler:스포츠카)에

서 일하는 80명의 인원들에서부터 자동차를 대량 생산하는 1천여 명에 달하는 사람들에 이

르기까지 모든 분야에 걸친 직원 그룹과 단 한 페이지로 계약했지요."

"12개 패널 차트라고 불립니다. 문자 그대로 연료경제, 항공역학, 가격수익, 종합 수익률,

투자, 가중치와 고객만족에 관한 모든 것을 포함하는 한 장의 종이 위에 쓰인 12개의 작은

패널입니다. 여기에는 자동차 승차감이 어떠해야 하는지, 취급이 얼마나 쉬워야 하는지, 소

리는 얼마나 조용해야 하는지 등의 모든 사항이 포함되어 있습니다. 이러한 일에 착수하기

로 합의하고 이팀의 활동이 이 계획표의 범위 내에서 일어나는 한, 이들은 상관에게 가서

결재를 맡을 필요가 없습니다. 스스로 실행해야 하는 것입니다."

"두 가지 일을 해냈습니다. 첫 번째는 시간을 조절했다는 것입니다. 각종 승인이나 자금

조달을 위해서 총본부를 왔다갔다할 필요가 없었기 때문이지요. 더욱 중요한 것은 이것이

팀의 과업이 되었다는 것입니다. 우리가 혹시라도 어떤 것을 변화시킬 것인지 혹은 수정할

것인지 어깨 너머 눈치를 살피거나 추측할 필요가 없습니다. 계획의 범위를 벗어나지 않는

한, 이것은 그들의 프로그램인 거지요. 범위를 벗어나지 않기 위해서 노력하기 때문에 우리

도 그들을 살필 필요가 없는 것입니다."

"그래서 매일매일 상관에게 보고하는 제도를 없애버렸습니다. 각각의 팀이 스스로 경영하

도록 한 것입니다."

이러한 냉정한 관점은 기업 내 모든 것을 지배했다.

"지난 10년 또는 12년간 크라이슬러의 가장 큰 실수는 산업 전반에 걸쳐 일어났습니다.

우리에게도 막대한 영향을 끼쳤습니다. 그 실수는 바로 사업의 다각화입니다. 자동차 산업은

경기순환에 지대한 영향을 받습니다. 다양한 사업을 가지고 있다고 칩시다. 그렇게 여러 곳

으로 사업을 다각화시켜 놓았는데, 자동차 산업의 경기를 활성화시켜줄 수입이 충분하지 못

했다면 전체적으로 수입을 평준화시키려 하겠지요.

"그렇지만 현실적으로 경쟁력을 갖춘 기업으로서 전문기술을 가지고 있지 못했습니다. 사

실 몇몇 부분은 그다지 큰 규모도 아니었습니다. 그래서 우리는 방향을 바꾸게 되었습니다."

이 기업은 이튼이 부임하기 전에 걸프 스트림 애비에이션(Gulf Stream Aviation)을 매각

했고, 자동차 임대업(자도차나 트럭을 제외한), 금융 서비스, 그 외의 방어 사업에서 탈피했

다.

"우리는 핵심 사업의 중추 사항을 가지고 있습니다. 이 핵심 사업에서 수직적 통합을 감

소시켰습니다. 또한 집단적 움직임이 대단히 중요한 긍정적 영향을 미친다고 생각합니다."

기업의 중심을 바꾸기로 한 이같은 결심은 이튼이 어떻게 CEO로서의 역할을 발전시켰는

지 단적으로 보여준다.

"나는 CEO라는 직업이 아주 극적으로 변화해왔다고 봅니다. 무엇보다도 관리한다는 것과

지휘한다는 것은 큰 차이가 있습니다. 20년 전으로 돌아간다면 대부분의 사람들이 기업 경

영은 일종의 관리라고 여길 것입니다. 현재 대기업의 고위 간부들은 관리에는 많은 시간을

허비 하지 않는다고 생각합니다. 그래서도 안 되는 것이고요. 대부분의 시간을 리더십에 쏟

고 있지요. 세계는 더욱더 경쟁이 치열해지고 급속히 변화하고 있습니다. 관리나 통제, 결과

를 쫓아다닐 틈이 없습니다. 비전과 신념, 가치 이러한 정신을 사람들에게 고취시키고 그들

이 목표를 이루기 위해 장애물을 깨뜨려줄 수 있어야 합니다."

이것이 이튼의 지도 아래 크라이슬러가 변모된 모습이다. 이제 크라이슬러에서 다임러 크

라이슬러로 바뀌었지만, 그들의 목표는 다시 한번 이같은 성공을 이룩하는 것이다.

 

버니 에버스(Bernie Ebbers)

MCI 월드컴(MCI WorldCom) - "진정한 가치는 영원하다"

1997년 말까지 버나드 J. 에버스는 해외 원격통신 사업의 비밀을 잘 지키는 사람이었다.

그는 40개사 이상의 기업인수를 통해 월드컴을 억만장자의 기업으로 변모시켰다. 미국에서

네 번째로 큰 규모의 전화회사인 월드컴이 AT&T 다음가는 기업인 MCI로 탈바꿈한 것이

다. 그러나 통신사업에서 4위는 미국의 자동차 산업에서의 4위에 버금가는 것이지만, 보통

사람들은 3위까지밖에 잘 기억하지 못한다.

에버스는 모든 것을 맹렬한 공격을 통한 바꾸었다. 430억 달러를 들여서 MCI 커뮤니케이

션을 인수했던 것이다.

그래서 MCI는 지금의 MCI 월드컴이라는 이름으로 알려지게 되었다. 또한 미국의 두 번

째로 큰 장거리통신 공급업체로, 세계적인 대규모 인터넷 기업 중 하나로, 전화시장에서 막

강한 국제적 영향력을 자랑하는 기업으로 알려졌다.

카우보이 모자와 청바지, 핀스트 라이프 무늬의 실크 넥타이를 좋아하는 캐나다 이민자가

기업을 경영하고 있다는 것은 굉장한 관심거리 였다.

미시시피 주 잭슨에 위치한 미시시피 대학의 야구선수였던 에버스는 처음부터 원격통신의

거물로서 첫발을 내디딘 것은 아니었다. 그는 졸업 후에 고등학교 교사를 했고, 그 다음에는

서비스업에 종사했으며, 마침내는 모텔마다 각종 선을 연결하는 일을 하였다. 항상 유망한

아이디어를 생각하던 그와 몇 명의 투자가들은 1983년에 규제 없는 새로운 시장인 장거리통

신 시장의 이점을 이용하여 작은 전화회사를 차렸다. 얼마 되지 않아 MCI의 인수가 활발히

진행되었다.

인수 후에도 윌텔(Wiltel), MFS 커뮤니케이션(MFS Communication), 그리고 지금의 MCI

의 계획은 언제나 똑같았다. 둔해보이는 것은 모두 제거할 것, 운영 수익을 보존하고, 기업

이 주가를 지원하기 위한 방편이다. 에비스는 지나친 고객의 환대 또는 광고 지출을 믿지

않는다. 모든 분야에서 이익을 증가시키기 위해, 값비싼 경영인들의 직무상 부수입을 포함한

각종 경비를 줄이는 것을 요점으로 했다.

대단히 복잡한 원격통신 사업에 버니 에버스는 매우 간단한 방법으로 CEO로서의 역할에

다갔다. 사실 처음에 그는 아무런 계획도 없었다.

"월드컴 초창기에 나는 수동적인 투자자였을 뿐 기업에는 관여하지 않았습니다. 내가 관

여하게 된 건 단지 기업이 절망적인 재정적 곤경에 빠지게 되었기 때문입니다. 엄밀히 말해

생존의 문제였습니다. 그리고 기업 내부로 들어왔을 때, 내 비전은 간단했습니다. 수익을 올

려 누군가가 우리를 인수하게 만들자는 것이었죠. 당연히 그런 일은 일어나지 않았습니다."

일단 기업에 관여하자, 에버시는 기업이 금융위기에 다시는 빠지지 않도록 하기 위해서

강력한 재정적 통제를 강요하였다. 이것은 기업의 재정적 재난 때문일 수도 있고, 어쩌면 숙

박 사업의 초창기로 되돌아가는 것일 수도 있었다. 그러나 에버스는 기업의 이익을 가져올

평가방법을 찾아내는 것에 대해서는 광적이었다.

기업을 보장하는 가장 확실한 방법은 직원들에게 성과에 대해 보상해주는 것, 직원들이

이 사실을 알도록 하는 것이다. 에버스는 이걸 너무나 잘 알고 있었다. 이것은 직원들이 사

장과 같은 봉급을 받게 된 이유이기도 하다. 기업의 모든 이들이 스톡옵션을 가지고 있기

때문이다.

"우리 기업의 건물 어디서든 차트를 볼 수 있습니다. 그 옵션이 어떤 가치가 있는지 볼

수 있도록 날마다 새로 개정되는 거지요. MCI는 모든 직원에게 스톡옵션을 제공하지 못했

지만, 우리는 해낼 것입니다."

"솔직하게 말해, 내 직업 중 가장 마음에 드는 일입니다. 직원들로부터 셀 수 없을 만큼

편지를 받습니다. '그 주식이 아니었으면, 제 아이를 대학에 보낼 수 없었을 것입니다.' 또는

'제 집을 가질 만한 기회가 없었는데, 이제는 첫 계약금을 지불할 수 있게 되었습니다. 이게

다 주식이 오른 덕분입니다.'등의 내용도 있습니다. 기업의 시각으로는, 주주들에게 이러

한

이익이 돌아가게 되어 너무 기분이 좋았고, 이사회가 직원들을 여기에 포함시키도록 승인해

주어 너무 고마웠습니다. 결과는 놀라울 정도였지요."

기업의 예산과 사업기획에 맞게 얼마나 잘 운영되었는가에 따라 대부분의 옵션 배당액이

결정되었다. 당연히 에버스는 기업 활동에 관한 연구에 많은 시간을 할애하였다. 그러한 생

각을 한 줄로 압축했다.

"총 수익이 얼마나 늘어가는가는 중요하지 않습니다. 문제는 증가된 총수익에서 얼마나

많은 돈이 빠져나갔는가 하는 것입니다. 수익률이 있는 돈이 아니라면 총수익이라는 것은

별 가치가 없기 때문이지요."

인수에 적용되었던 철학도 이와 똑같은 생각이었다.

"돈을 가지고 있는 사람이 인수할 수 있습니다. 문제는 얻는 것(또는 갖게 된 소유물)으로

과연 무엇을 할 수 있는가 하는 것입니다."

MCI 월드컴의 대답은 "아주 많은 것을 할 수 있다."는 것이었다. 기업의 초창기로 돌아가

면, 판매와 수익이 최소한 1년에 16퍼센트도 성장하지 못한 해는 한번도 없었다. 그 당시는

판매율 5퍼센트에 불과했다.

새로운 사람들, 새로운 시각

인수는 또 다른 이점이 있었다. 바로 새로운 관점의 제시였다.

"내가 직접 쓴 보고서를 보면, 처음부터 지금까지 나와 함께 한 직원은 단 한명 뿐입니다.

다른 모든 사람들은 인수를 통해 회사에 들어온 사람들이었습니다. 이것은 우리를 위해서도

좋은 기회였습니다. 일하는 방식에서 수많은 다른 관점을 얻을 수 있었기 때문이지요."

"내 역할은 어떤 특정 분야에서 최고의 지식을 가지는 것이 아니었습니다. 내 과업은 각

분야에서 탁월한 능력을 보이는 것이었습니다. 지금 우리는 수많은 마이클 조던이 모두 우

리 팀이라서 너무나 운이 좋으며, 한 팀에 그 많은 마이클 조던이 다같이 뛸 수 있어서 더

욱 운이 좋습니다."

"합병할 때 가장 힘든 일 중 하나는 인수하게 될 사람들에 대해 거의 아는 게 없다는 것

입닏. 그렇지만 그 반대도 또한 옳습니다. 같은 무에서 출발하게 되면, 당신을 댄스파티에

데리고 간 사림이 집에는 데려다 줄 수 없다는 것이 커다란 고민거리입니다. 우리는 계속

사람들이 성장할 수 있도록 지켜봐야 했습니다. 어떤 사람들은 성장했지만, 그렇지 못한 사

람들도 있었습니다."

에버스는 또 다른 핵심적인 사항을 말해준다.

"내가 곧 아니라는 것을 깨달았습니다. 그 사실은 참으로 중요한 것이었습니다. 나는 이

기업의 집사입니다. 나로서는 MCI 월드컴과 같은 기업에 참여할 수 있는 기회를 갖게 된

것만으로도 영광스러운 일입니다. 집사로서의 책임을 지게 되어 얼마나 행운인가 매일같이

되뇌었답니다."

"이것은 아주 중요한 사항입니다. 그러나 이 생각을 한 단계씩 발전시키고자 합니다. 하나

님께서 주신 기회인 이 기업의 집사로서의 마음가짐을 살펴봅니다. 내 인생의 기본 원칙은

하나님께 봉사하고, 그분이 주신 기회를 통해서 사람들에게 헌신하는 것입니다."

그의 추진력은 어디에서 나오는 것일까?

"글쎄요, 나는 캐나다에서 태어났습니다. 내 가족들 모두 캐나다에서 이민을 왔지요. 내가

1학년을 마쳤을 때, 아버지가 4년동안 캘리포니아에 계셨습니다. 우리는 5년간 뉴멕시코의

갤럽(Gallup)이라는 곳으로 옮겨왔지요. 나바조(Navajo) 보호거주지의 전도자 거주지역에서

살았습니다. 아버지는 전도 사업의 간사님이셨지요. 그리 넉넉치 못한 형편이었지요. 매달

말에 아버지 호주머니 속에 몇 달러가 남게 되면, 가족 모두 나가서 햄버거를 사먹곤 했답

니다."

"가장 신났던 크리스마스는, 누나에게 '올드 메이드', 나에게는 '애니멀러미'라고 쓰인 카

드

가 배달되었던 해였습니다."

"그것 때문에 열정이 생긴 건지는 모르겠습니다. 아버지와 형제들, 나는 아주 경쟁적이고

적극적인 사람들이었습니다. 모든 사람들이 '성공'하고자 혹은 가족을 위해서 무엇인가를 하

고자 하는 욕망을 가지고 있는 것 같습니다. 그렇지만 나는 그 이상이라고 생각합니다. 부모

님께서 유일하게 참된 가치는 영원하다고 늘 말씀하셨거든요."

이 말은 에버스에게 겸손과 야망이 조화되어 있음을 보여준다. MCI월드컴의 성공은 직원

들의 반응으로 분명히 나타났다. 에버스는 성공할 수밖에 없었던 이론을 가졌다.

"내가 누구인지 알고 있습니다. 직위 대 직위가 아니라 1대 1로 사람들을 대할 때 참여를

이끌어낼 수 있는 것입니다. 함께 일을 하면서 기업의 중요한 결정에도 참여하게 됩니다. 그

러면 독재적으로 하는 것보다 훨씬 수월하게 일이 풀려나간다는 것을 깨닫게 될 것입니다."

"항상 격식없는 관계를 유지하려고 노력합니다. 직원으로서가 아니라 똑같은 사람으로서

함께하려고 노력하는 것. 그것이 곧 보상으로 되돌아오는 지름길입니다."

"최악의 상황은 사람들에게 시키는 것입니다. 그들이 동의해서 어떤 일을 하도록 하는 것

이 아니라, 시켜서 일을 하게 만드는 것이 가장 나쁜 방법입니다. 기업이 성장하기는커녕 더

복잡한 일만 만들게 되고, 이렇다 할 변화도 이루지 못할 것입니다."

에버스에게 기업의 개성에 대해 한마디로 표현해주길 부탁하자, 그는 당연스레 이렇게 말

했다.

"겸손입니다."

"언제나 자만해지지 않으려고 열심히 노력해왔습니다. 여기에서 일하고 있는 것이 내게는

아주 운좋은 일이라고 생각합니다."

 

마이클 아이스너(Michael Eisner)

월트디즈니(Walt Disney) - "우리는 완벽이 아닌 마법을 위해 노력한다."

마이클 아이스너와 월트 디즈니는 타임 워너 다음으로 세계에서 가장 큰, 그러나 타임 워

너보다도 훨씬 널리 알려진 미디어 엔터테이먼트 기업이다. 그가 겪어온 경험에 대한 많은

이야기를 나누었다.

1994년은 이 기업이 지극히 힘든 한해였다. 아이스너와 오랜 파트너로 일해온 디즈니의

사장 르랭크 웰스가 비극적인 죽음을 맞이했다. 버지니아에 계획되었던 역사 테마 유원지인

디즈니 아메리카는 사람들의 항의로 결국 철수되었다. 아이스너 자신도 네 차례에 걸쳐서

수술을 받았다.

"내가 수술 때문에 탈진 상태로 병원에 있는 동안에 들은 얘기인데요. 할리우드 거래처의

한 편집자가 그쪽의 여기자를, 로스앤젤리스 시더-사이저가 병원의 간호사로 위장하도록 지

시해서, 나를 취재하도록 보냈답니다. 다음날 기자는 사무실로 들어갔고, 편집장은 '무슨

기

사거리를 좀 얻었습니까?'라고 물었더니, 그 기자는 '아뇨, LA타임즈에서 의사로 위장한

기

자에게 내쫓겼어요. 하고 대답했다 하더군요."

아이스너와 디즈니의 훌륭한 성공은 전세계가 이 기업의 일거수 일투족을 주시하고 있다

는 것으로 미루어 짐작할 수 있다. 모든 매체와 수많은 사람들이 이 디즈니의 일거수 일투

족을 쫓아다녔기 때문에, 기업의 실패는 더욱 커보였다. 디즈니의 서비스와 제품은 당연히

고급으로 여겨졌기 때문에, 오히려 더 높은 기준으로 평가받고 있었다.

그러나 많은 가람들이 곧잘 잊은 사실은 이러한 방식이 항상 유지되는 것은 아니라는 점

이다. 아니스너가 파라마운트 픽처스의 사장 겸 COO를 그만 둔 직후인 1984년 디즈니의

CEO로 지목되었을 당시만 해도, 월트 디즈니사는 문제가 많은 소규모 애니메이션과 테마

유원지 사업을 하는 기업일 뿐이었다. 디즈니랜드와 디즈니 월드는 이미 쇠퇴한 상태였다.

흥행에 큰 성공을 거두었던 영화들은 그 기억조차 아련할 정도였다. 월스트리트의 전문가들

은 이 기업이 다른 기업으로 팔려가 조각조각 해체될 것으로 내다보았다.

지난 15년 동안, 아이스너는 기업의 자산가치를 약 30억 달러에서 오늘날 700억 달러를

호가하는 수준으로 성장시킴으로써 디즈니 최고의 전성기를 가져왔다. 이는 인어공주, 알라

딘, 라이온킹, 토이 스토리, 뮬란, 벅스라이프에 이르는 만화영화의 부활을 가져온 결과였

다. 터치스톤이 새로이 영화사업에 뛰어 들었지만 모든 연령층을 포괄하는 영화제작에는 실

패했다. 테마 유원지도 대대적으로 개선하고 확장했다. 지금은 커다란 성공을 거두고 있는

디즈니랜드 파리 지점도 개장했다. 최근에는 애니멀 킹덤과 디즈니 크루즈 라인 건설작업에

착수하는 등 새로운 볼거리를 더 많이 제공했다. 또한 수천 개의 방이 있는 호텔을 테마 유

원지 곳곳에 세움으로써 관광객들이 다른 곳으로 떠날 필요가 없게 만들었다. 회사가 이루

어놓은 방대한 소비상품들을 판매하고, 대형 스크린이나 케이블 TV 디즈니 채널에 새로 출

시될 캐릭터를 선전하고 판매하기 위해 수백 개의 디즈니 점포들을 점점 더 많이 세웠다.

가장 커다란 재기는 아이스너가 1995년 190억 달러를 들여서 ABC 텔레비전 방송망과 케이

블 TV사업의 황금알이라 할수 있는 스포츠 발전소 ESPN을 포함한 캡 시티즈/ABC를 인수

하기로 결정한 것이었다.

디즈니는 또한 더욱 박차를 가하여 갖가지 서적과 잡지를 발행했다. 디즈니 온라인,

ESPN.com, 정보 탐색 사이트인 GO.com 등의 인터넷 사업도 촉진 시켰다. 그리고 마이티

덕스와 애너하임 엔젤스 등의 스포츠팀을 활발히 운영하였다. 또한 미녀와 야수, 라이온 킹

등을 브로드웨이의 무대에 올려 흥행에 대성공했다.

그러나 사업의 이러한 다순한 성장을 넘어, 아이스너는 연예 분야에서 전에 한번도 시행

된 적이 없었던 일, 즉 기업의 다양한 사업 노선간의 시너지 효과를 이룩했다는 점에서 큰

박수를 받을 만하다. 이 시너지라는 말은 종종 경제용어로 가볍게 취급되는 말이기도 하다.

하지만 디즈니가 새 만화영화 사업을 육성하고 촉진하기 위해 회사의 모든 부분을 긴밀히

연결시킨 방법은 시너지라는 개념이 어떻게 실해에 옮겨져야 하는지 잘보여주고 있다.

피터 드러커의 질문으로 유명한 말 중 하나는 "'진정으로' 어떠한 직종에 종사하고 있

는

가?"라는 것이다. 우리는 마이클 아이스너에게 드러커 교수의 이 질문을 약간 바꾸어 물어

보았다. '당신의 경쟁자가 누구라고 생각하십니까?"

아이스너는 디즈니의 성공을 다음고 같이 길게 설명했다.

"나는 레저, 교육, 사람들의 여가 시간을 다루는 모든 분야가 곧 경쟁자라고 생각합니다.

이는 영화 회사일 수도 있고, 음반 회사일 수도 있겠지요. 또한 방송사나 인터넷 기업일 수

도 있고, 소프트웨어 업계에 진출할 뜻을 품은 하드웨어 기업일 수도 있고, 소프트웨어 업계

에 진출할 뜻을 품은 하드웨어 기업일 수도 있을 것입니다. 마이크로소프트나 전화회사일

수도 있겠지요. 그 내용이 중요하다는 것을 모르는 사람은 없을 것이며, 수많은 이들과 경쟁

하고 있습니다. 모든 산업은 사람들의 여가시간을 놓고 치열한 경쟁을 벌이고 있는 것입니

다. 그들이 쇼핑을 나가는지, 아니면 운동경기를 보러 나가는지, 아니면 운동경기를 보러 가

는지가 중요한 관심사가 되지요. 그러나 코카콜라라는 단 하나의 선두기업과 경쟁을 벌여야

하는 펩시콜라와는 달리, 우리는 경쟁자가 하나밖에 없는 호사를 누리지는 못하지요."

경쟁자는 어디에서나 나타날 수 있다.

"우리의 가장 큰 경쟁자들은 버틀맨즈, 뉴스코프, 폴리그램과 같이 미국에만 있는 것이 아

닙니다. 타임 워너와 같은 미국 경쟁의 핵심도 있지요. 우리에게는 오락과 정보를 제공하는

어떤 기업도 모두 경쟁자인 것입니다."

그러한 경쟁자를 어떻게 물리치는가 하는 질문에 아이스너는 이렇게 답한다.

"정면으로 맞서 싸워야지요."

"기업으로서 사람들을 다루는 장소는 두 군데가 있다고 생각했습니다. 집 안과 집 밖이지

요. 집 밖에서는 운동경기, 콘서트, 브로드웨이쇼, 영화, 놀이 동산 등이 있으며, 집 안에서는

텔레비전과 컴퓨터, 텔레비전과 컴퓨터, 텔레비전 수상기의 영향을 들을 수 있습니다. 바로

이것을 적절히 공략한다면, 미래에 모든 장소와 인터넷을 포함한 각종 기술을 담당할 리더

가 필요합니다. 인터넷은 아주 중요한 오락, 교육, 통신의 장입니다. 그래서 이 점을 기업의

가장 우선 순위로 꼽고 있습니다. 세계 어디서나 우리를 만날 수 있습니다. 중국에 세워진

디즈니의 테마 유원지는 21세기 우리의 150주년 기념이 되어야 비로소 흑자를 보게 되지만,

어쩌면 좀더 빨리 올 수도 있겠지요."

드러커에게서 얻은 또 다른 질문을 했다. 아이스너의 대답을 듣자 그가 자신이 종사하는

분야에 대해 얼마나 확실히 파악하고 있는지 알 수 있었다. 수많은 리더들이 드러커가 말한

"제대로 평가된 것은 이루어진다"는 생각을 좌우명으로 삼고 있었다. 전형적인 경영인에게

사업 척도를 묻는다면, 대부분이 판매 실적, 총수익의 증가, 주주들의 수익, 고객 만족이라고

대답한다.

그러나 이 질문을 아이스너에게 던지자, 그는 "내용이 가장 중요하지요."라고 말했다.

"'그 쇼 어땠어? 그 영화 얼마나 재미있어? 그 놀이동산의 음식 맛은 어때? 이러한 것을

알기를 원합니다. 나는 제품에 광적으로 집착하는 경향이 있는데, 사업을 해오던 몇 년 동안

사업의 성공이 우리가 가진 모든 무능력을 휩쓸어가는 경향이 있다는 것을 배웠기 때문입니

다."

"그래서 성공하기를 원한다면 직면한 어떤 문제라도 스스로 찾아내는 것이 가장 좋은 방

법입니다. 또한 지금 당장은 경제적으로 어려움이 많아 보이는 것이라도 그 내용이 지정으

로 훌륭한 것이라면, 언젠가 경제적 어려움은 끝날 것입니다."

"왜 그러냐고요? 결국에는 품질이 이기게 되니까요. 그래서 첫 번째로 유념해야 할 것은,

아마 유일한 것이기도 하겠지만, 제품의 품질을 날이면 날마다 평가해야 합니다. 품질에 대

해서 이야기할 때는 우리가 얼마나 공원과 호텔을 이용하는 대중을 생각하고 있는가에서 부

터 관객들이 얼마나 우리의 영화와 텔레비전 프로그램, 책, 잡지, 웹 사이트를 즐기고 있는

가에 이르기까지 모든 것을 생각해야 합니다."

"그외에도 중요한 많은 요소들이 분명히 있습니다. 다양화에 대한 재정적인 책임에서부터

자선사업에 이르기까지, 신경써야 할 부분은 수도 없이 많지요. 이루고자 하는 기업을 만들

수 있는 다른 요소들도 많이 존재합니다. 만약 우리를 계속해 생존하고 성장하게 하는 것이

무엇인지 정확히 꼬집어 내겠다고 한다면, 그건 브로드웨이에 올린 라이언 킹 쇼가 이젠 내

릴 때가 된 것이 아니냐고 묻는 것과 같습니다."

"가끔 우리의 생각이 전에 누구도 생가한 적이 없는 굉장한 것이라는 사실에 놀라곤 합니

다. 또 거의 없는 일이기는 하지만, 우리가 끔찍하다고 생각한 것이 대중에게 의외로 잘 받

아들여질 때도 있습니다. 그렇지만 주변에서 벌어지는 사소한 일에 신경쓰지 않고, 신문에서

어떤 기사를 쓰든 상관하지 않는다면, 훌륭하게 일을 해내기 위한 더욱 확실한 결정을 내릴

수 있습니다."

흥미롭게도 이러한 과거의 성공 덕분에 디즈니는 더 높은 기준을 고수했다. 아이스너는

그것을 별로 심각하게 생각하지 않았다.

"한편으로는 우리는 절대적으로 더 높은 기준을 고수하고 있고, 그것을 인식해야 하며, 조

심스러워야 합니다. 그렇게 되면 우리는 아무 일도 할 수 없으며, 모든 제품은 엉터리가 될

것이고, 마침내 기업은 침체될 것입니다. 그래서 그전에는 얼마나 멀리까지 갔는지 놀라게

되고 이렇게 말하지요. 그것은 적절하지 않았다고, 불필요하게 폭력적이거나 성적인 것을 의

미하는 것이 아닙니다. 그렇지만 적절하고 부적절한 것에 관한 적정선은 항상 존재합니다.

우리가 하는 일의 품질은 항상 대중이라는 돋보기 아래에서 평가되니까요."

"조지 루카스(영화 감독)에게서 배운 건데, 품질은 완벽을 의미하는 것이 아닙니다. 완벽

을 추구하면 결국은 사업 밖으로 밀려나게 되지요. 우리가 얻고자 하는 노력하는 것은 완벽

이 아니라 마법입니다."

발전

아이스너와 디즈니의 탁월한 경력에 비해 확실한 계승자가 없다는 사실 때문에, 다음

CEO로서 누가 아이스너의 뒤를 이을 것인지 수년간 관심거리로 입에 오르내렸다. 아이스너

는 특정 이름을 거론하기를 꺼렸다. 하지만 계속 승자가 갖추어야 할 성격에 대해 말한다는

사실에 기분이 좋아보였다.

"디즈니 이사회가 창조적인 최고이 인재를 얻을 수 있기를 바랍니다. 동시에 그들은 재정

에 관한 확실한 이해도 가지고 있어야 겠지요. 종합적으로는 창조적인데 재정에 관한 이해

가 부족하다면 문제가 있습니다. CEO로서의 내 생각으로는, 주위에는 어떤 것이든 재정적

인 문제가 있기 마련입니다. 그렇다면 가장 기업적이고 가장 창조적일수록 좋다고 생각합니

다."

이것은 모든 기업에 적용되는 말이다. 아이스너는 이것이 비단 오락사업에만 적용되는 것

이 아니라고 말한다.

"가장 평범한 산업에서도 리더가 창조력을 지녔다면, 흥미가 가득한 제품을 만들어 낼 수

있으리라고 생각합니다."

어떤 산업이든 상관없이 성공을 결정짓는 요소는 항상 같다고 아이스너는 강조한다.

"모든 일에 탁월해지기 위해서는 온 힘을 다해야 합니다. 연속극을 만든다면, 최대한 재미

있는 연속극을 만드십시오. 장난감을 만든다면, 최대한 훌륭한 품질의 장난감을 만드십시오.

아이들의 축구팀 감독이라면, 할 수 있는 한 최고의 감독이 되십시오."

"다시 말하면 자신이 서 있는 바로 그 자리에서 최고가 되기 위해 끊임없이 노력하십시

오. 마침내는 훌륭한 결과를 손에 쥐게 될 것입니다."

 

돈 피셔(Don Fisher)

더 갭(The Gap) - "하나, 둘, 셋 세기보다 쉬운 더 갭의 성공 공식 : 운, 상식, 작은 자만

심"

"갭에 빠져들어라(세대를 건너뛰어라)."

이 세대 사람이라면 어디서나 아주 낮은 소리로 이 말이 울려퍼지는 것을 들어보았을 것

이다. 자라면서 록음악 방속국의 '톱 40'프로그램을 들었던 것처럼 말이다.

이 표어의 의미는 그 의미보다 더 그럴듯하다. 이것은 '제너레이션 갭(세대차이)'와 관계

있

는 말이기도 하다. 우선 반체제 문화의 핵심 품목인 청바지만을 판매하는 대형 매장에 가보

자. 선반 가득 청바지뿐이다. 이 매장은 그 즉시 대성황을 이루었다.

거기서부터 돈 피셔와 경영진들은 갭키드, 올드 네이비, 바나나 리퍼블릭 같은 의류 체인

점을 늘려나갔다. 이 기업은 오늘날 90억 달러의 소매 수익을 올리는 세계적 기업으로서 지

금도 계속 확장되고 있다.

피셔는 1995년 말, 부동산 사업을 시작하면서 CEO의 자리를 그 지방 최고의 소매상인으

로 유명하던 밀라드 "미키"드렉슬러에게 인계했다. 오늘날 피셔는 갭의 부동산과 장기적 전

략, 국내외적 기업 상표의 성장에 총력을 기울이고 있다.

1단계 - 운

30년 전 이 기업을 설립했을 당시 가졌던 장기적 비전에 대해 질문했다. 그러자 돈 피셔

는 웃음을 터뜨렸다.

"무슨 비전 말이죠?"

그는 이렇게 되물었다.

"첫 가게를 개업하는 데에는 다섯 가지가 따라줘야 하지요. 이게 없다면, 아마 갭은 존재

하지 않았을 것입니다."

"나는 부동산 사업으로 성장했지요. 처음에는 아버지와 함께 일했습니다. 곧이어 직접 운

영하게 되었지요. 우선 오래된 호텔 리스를 구매하는 것으로 시작했습니다. 맨 처음으로 매

입했던 새크라멘토 지역에는 레비 스트라우스의 작은 매장이 있었습니다. 하루는 그곳에서

옷을 사게 되었는데, 그만 사이즈가 안 맞는 옷을 사게 되었답니다. 그래서 메이시스로 가서

교환하려 했는데, 교환 절차가 아주 엉망진창이었지요."

고약한 그 경험 덕분에 피셔는 번득이는 아이디어를 얻게 되었다. 더 나은 방법으로 리바

이스 청바지를 판매해야 했다. 자칭 리바이스 체인점이 되기로 결정한 것이다.

"그때 그 호테을 사지 않았더라면, 리바이스 매장이 그곳에 있지 않았다면, 또 그곳에서

옷을 사지 않았다면, 나한테 맞는 옷이 있었거나 메이시스에 훌륭한 청바지매장이 구비되어

있었다면, 아마 더 갭은 태어나지 못했을 것입니다."

"영리했다기보다는 운이 좋았던 거지요."

미국에서 가장 유명한 상표 중 하나는 이렇게 탄생되었다.

 

2단계 - 상식(1)

왜 청바지만을 판매하는 매장을 만들었을까? 그 당시 청바지는 베이비붐 세대의 공식 유

니폼과 같은 옷이었다. 이보다 더 멋진 이유가 또 있겠는가? 피셔에게 이것은 그저 상식이

었던 것이다.

"나는 상식이야말로 사업의 성공을 가져오는 커다란 부분이라고 봅니다. 여러 면에서 탁

월한 능력을 가졌어도 올바른 결정을 하지 못하는 사람은 패배하게 되어 있거든요. 부동산

과 건설에 대해 알고 있어서, 어떻게 가게를 발전시켜야 하는지 알았습니다. 목좋은 장소를

찾는 남다른 감각도 있었고, 충분한 사업 경험도 있어지요."

피셔의 판매 개념만큼이나 관심을 끄는 두 가지 문제가 있었다. 첫 번째는 리바이스 체인

점 체제를 인정하지 않는다는 것이었다. 그러나 피셔는 상관없다고 결론지었다. 그는 리바이

스의 제품만을 취급하는 가게를 열어 사실상 체인점 주인이 되었던 것이다.

"리바이스는 바지에 대한 모든 것을 알고 있는 것 같았습니다. 그때는 리바이스 바지뿐이

었거든요."

피셔는 6만 3천 달러를 긁어 모았다. 대부분 아들의 교육비로 준비해두었던 돈이었다. 그

리고 드디어 더 갭이 막을 올리게 된 것이다.

두 번째는 피셔가 소매업에 관해서 아는 것이 하나도 없었다는 점이다.

"아버지의 친구분께서 가게를 운영해주기로 했습니다. 그런데 일을 전혀 하지 않더군요.

그래서 개점하고 한 달쯤 뒤에 해고했습니다. 그후부터 직접 판매도 하고, 그외의 모든 일을

하기로 했지요."

마침내 피셔는 앤 테일러에서 근무하던 드렉슬러라는 진주를 찾아내게 된다.

"미키와 함께 일하기 전까지는 내가 하려는 사업을 이해하거나 도와주는 사람은 아무도

없었습니다."

상식(2)

피셔가 바라던 것은 무엇일까? 이치에 맞게 사업을 성장시키는 것이었다.

"1974년, 그러니까 개점 5년 뒤에 우리는 여성용 리바이스 제품을 공급하기 시작했습니다.

리바이스 제2의 제품인 여성 의류였습니다. 그런데 리바이스에서 나오는 이 여성용 의류는

멋진 디자인이 없었습니다. 잘 만들지 못하더라는 말이지요. 그래서 직접 여성 의류를 만들

기로 결정하게 되었지요."

"상표를 생각할 시간이 없었습니다. 그래서 일단 "더 갭"으로 부르기로 결정했고, 여성용

리바이스 제품보다 더 낮은 가격을 매겼습니다. (1980년에 '더'를 뺐지요.)"

왜 굳이 다른 상표를 만들었을까? 리바이스가 가진 여성제품 판매 능력에 회의적이었기

때문만은 아니었다.

"이 시점에서 우리는 경쟁자를 만났습니다. '슈퍼 벨류(Super Value) 소유' 컨트리 시트가

새로운 경쟁 상대로 떠올랐죠. 그래서 경쟁력을 갖추기 위해서는 다른 이들과 차별화된 어

떤 것이 필요하다고 생각했습니다. 나는 경영대학원을 나온 것도 아닙니다. 사실 1974년에

사용했던 그 방법을 지금 정확하게 설명하고 있는지도 잘 모르겠습니다. 그렇지만 무언가

달리지기를 원했던 것만은 분명합니다. 고객이 우리 매장을 찾아와 다른 곳에서는 볼 수 없

는 옷들을 발견하기를 바랐습니다. 그래서 쇼핑할 때 첫 번째로 우리 매장을 선택할 수 있

도록 말이지요."

"1974년 이후 매년 리바이스의 판매량을 5퍼센트씩 줄여나가면서 우리 상표의 판매량을 5

퍼센트씩 늘려나갔습니다. 약 20년이 걸렸군요. 결국 1991년에 우리는 마지막 남은 한 벌의

리바이스 바지까지 모두 팔았습니다."

초기의 계획은 더 갭이 리바이스보다 다소 적은 양을 판매하는 것이었다.

"슈퍼에서나 볼 수 있는 '특가 판매'전략을 쓰기로 했습니다. 가령 버터를 일주일 동안 세

일해서 팔면 다음주에는 그 가격을 다시 올려야 하는데, 사업을 운영하는 사람들은 이러한

계획을 위반하거든요. 그래서 10일 동안만 가격을 내리는 것이 아니라 20일, 30일 할인된 가

격 그대로 내버려두지요. 어떤 때는 아예 제 가격으로 올리지 않는 경우도 있었습니다. 아주

미칠 지경이었지요."

"궁극적으로 모든 매장이 소심한 '특별 가격' 꼬리표를 가지고 있습니다. 그런 매장들은

싸구려로 보이기 시작합니다. 사업은 잘 되었지만, 이런 식으로 사업하기는 싫었습니다. 가

격에 좌우되어 판매한다고 생각 자체가 싫었지요. 월마트처럼 되지 않는다면 결코 이길 수

없다고 생각했습니다."

"싼 것보다는 더 좋은 것이 되고 싶었습니다. 그렇지만 이런 생각을 알아주는 사람은 아

무도 없었습니다. 미키와 함께 일하기 전까지는 말이지요. 미키와 나는 함께 어떻게 할 것인

지를 연구했습니다."

상식(3)

제품에 최고라는 이름을 붙이기 위한 가장 쉬운 방법은 더 좋은 제품을 공급하는 것이다.

1984년 중반에 시작한 피셔와 드렉슬러는 더 갭을 디자인에서 제조와 판매에 이르기까지 모

든 것을 총괄하는 수직적으로 구성된 기업으로 전환시키기로 결정했다.

"처음에는 뉴욕의 한 유명 청바지 제조업자를 찾아갔습니다. '여기서 나오는 바지 모양

이

마음에 드는데, 2만 5천 벌을 만들어서 더 갭이라는 상표를 붙여줄 수 있을까요?' 하고 부

탁

했지요."

그렇지만 결국 직접 디자인을 하기 시작했고, 제조업자들과도 직접 계약을 맺게 되었다.

"모든 과정에서 품질 개선이 우선 이었습니다. 결국 더 갭이라는 상표가 붙은 옷이 '이

름

난' 경쟁자들이 생산하는 제품만큼이나 잘 만들어졌다는 평을 듣게 되었지요."

더 갭은 제조공정을 직접 관리했기 때문에 중개상인에게 돈을 들일 필요가 없었다. 대신

그 돈을 절약하여 상표 광고에 사용했다. 1년에 최고 3억 달러 이상을 광고에 투자한 결과,

지금 더 갭은 최고의 상표로 자리를 굳혔다.

3단계 - 자만심은 처음부터 경계하라

피셔는 모든 제조 과정을 통합하기 위해 열심히 일했을 뿐만 아니라, 모든 직원에게 회사

가 잘 통합되고 있다는 것을 확신시키고자 노력했다.

"사업을 운영할 때에는 자만심이 큰 적이라고 생각합니다. 나는 결코 내 자신이 자만하도

록 내버려두지 않습니다. 좋은 결과를 얻게 되면 나보다는 다른 사람들이 공으로 돌리고 싶

습니다. 모든 공을 내가 갖는다면, 정말로 열심히 일한 사람들이 크게 낙담하게 될 테니까

요. 각 매장을 운영하는 상인들은 저마다 공을 인정받기를 원합니다. 다른 이에게 돌리려 하

지 않지요. 진정한 창조자는 그 때문에 떠나게 됩니다. 옳은 방법이 아니라는 말이지요. 공

은 진정으로 받아야 할 사람에게 가야 합니다. 인정받는 것은 아주 중요한 일이라고 생각합

니다."

"다른 사람의 아이디어를 존중해야 합니다. 그렇다고 자신이 옳은데 침묵할 수는 없겠지

요. 다른 사람의 의견이 더 낫다면 그것을 받아들일 줄 알아야 하며, 그에 대한 든든한 지원

자가 되어줄 아량도 있어야 합니다."

이 부분은 특히 요즘 이 분야로 속속들이 진출하는 MBA 출신들이 이해하지 못하는 것이

라며 피셔는 염려한다.

"경영대학원을 졸업했기 때문에, 오랫동안 그 직종에서 근무하던 사람들보다 더 똑똑하고

잘한다고 착각합니다. 그렇지만 상식은 대학원에서 얻게되는 것이 아닙니다. 상식은 중요한

것입니다. 얼마나 변화가 필요한가에 대해 주장하기 전에, 우선 그 문화를 이해할 수 있어야

합니다. 모든 것을 다 알고 있다는 생각은 금물이지요."