CEO가 되는 법 6

찰스 왕(Charles Wang)

컴퓨터 어소시에이츠(Computer Associates)

"도덕적 잣대가 있어야 한다"

 

월스트리트 저널에 실린 한 과장된 사설을 아무도 비난하지 못했던 적이 있다. 2-3년전

찰스 왕의 프로필을 어떻게 묘사했는지 그 처음 부분을 아래에 소개한다.

소프트웨어 업계 유사 이래 그 어떤 인수합병보다도 더욱 공격적인 전략으로 인수합병을

해온 찰스 B. 왕은 1997년 47억 달러(1998년에는 51억달러)의 판매 실적을 올린 공기업의

설립자이다. 이로인해 국제 컴퓨터 어소시에이츠는 또 하나의 소프트웨어계의 거물로 자리

매김했다. 사실 세계에서 가장 큰 소프트웨어 기업을 대라고 했을 때, 이 기업의 이름을 거

명하는 사람은 많지 않았다. 그러나 마이크로소프트와 빌 게이츠를 흔히 떠올리듯이, CA와

찰스 왕은 사장이라는 직위를 CIO(Chief Information Officer : 최고 정보 책임자)로 바꾸면

쉽게 떠올릴 수 있는 이름이다.

월스트리트 저널이 격찬한 이 기업은 IBM의 주 컴퓨터 시스템에 사용하는 소프트웨어를

공급하는 업체로 시작했으나, 지금은 모든 컴퓨터 기종에 사용되고 있다. 앞서 신문에서 밝

혔듯이 우수한 인수 덕분이었다. 1976년에 창립한 컴퓨터 어소시에이츠는 지금까지 70여 개

업체를 인수했다. 전체 인수액은? 약 50억 달러이다. 그 결과는? 포천에서 선정한 20개 업체

중 19개 기업이 500여 가지가 넘는 소프트웨어 제품 중 적어도 하나는 CA의 제품을 사용한

다는 것.

이렇게 화제를 뿌린 CA를 이끄는 인물은 상하이에서 태어났지만, 가족을 따라 홍콩에서

다시 이곳 뉴욕으로 이주하게 된다. 공산당이 중국을 점령했기 때문이었다. 대학 졸업 후,

신문의 구인란을 뒤져 직업을 구하기로 결정했는데, 2쪽 반이나 되는 신문의 광고란이 전부

컴퓨터 프로그래머를 구하는 광고였다. 왕은 정확히 프로그래머가 무슨 일을 하는지 몰랐지

만 구하는 직종이고 해서 연수생으로 들어가게 된다.

일을 시작한 지 얼마 되지 않아, 왕은 기업이 제공하는 것과 고객이 원하는 것 사이의 '

큰 괴리'를 알아채게 된다. 최첨단 기술이 개발되어도 고객의 필요를 언제나 충족시켜주지

는 못했던 것이다. 왕은 컴퓨터 어소시에이츠를 창립해 이 문제를 해결하고자 한다.

 

찰스 왕은 언제나 간단하게 말한다.

찰스 왕은 프로그래머가 되었다. 대학 때 수학과 물리학 성적이 나빠서 대학원에 가지 못

했고, 당장 일이 필요했기 때문이다. 그리고 뉴욕타임스에 나온 구인광고가 그에게 컴퓨터

프로그래밍을 하라는 확신을 주었기 때문이다.

정말 간단하다. 이와 비슷하게, 사업체를 운영해보지 않겠느냐는 질문을 받았을 때 그는

이렇게 대답했다. "그리 어렵지 않죠. 들어오는 것이 나가는 것보다 많으면 됩니다. 그 차액

을 이윤이라고 하지요. 바꾸어 말하면 내가 손해를 보면 행복하지 않은 것. 주주도 슬퍼하

고, 직원도 슬퍼하고, 고객도 슬퍼하겠죠."

간단하다.

미래에 대해 생각도 그답게 장황하지 않다. 왕은 간단히 이렇게 말했다.

"우리가 성취할 수 있는 것은 그저 표면을 살짝 긁는 수준이지요. 업계에서는 아직도 내

가 이 기업을 시작했을 당시와 똑같은 어리석은 일을 저지르고 있습니다. 서로 감동을 주려

고 노력하지만, 하드웨어나 소프트웨어 기업이 아직도 연계되지 않고 있거든요. 네, 물론 우

리 기업은 더 잘되고 잇지요. 페더럴 익스프레스처럼 정말 기술을 잘 활용하는 뛰어난 기업

이 있기는 하지만, 많은 기업들이 다른 기업보다 뛰어난 분야를 잃어버리고 있습니다. 너무

기술 쪽으로만 흘러갔기 때문이죠. 아직도 정신을 제대로 못 차렸습니다."

왕이 주장하듯, 이런 점에서 보면 초점을 잃어버린 기업이 많다는 사실은 비난 받을만한

다. "사업은 이렇게 시작됩니다. 누군가가 좋은 아이디어를 내놓고 의욕적으로 진행하면 성

공하지요. 그 다음 관료가 자리잡게 됩니다. 이들은 현상유지를 하고 이를 적절히 관리하는

일을 하죠. 그러면 기업은 초점을 잃어버리고, 결국 경쟁사에게 추월당하게 되는 거지요."

"성장 단계라면 항상 생각을 멈추지 말아야 합니다. 다음에 활용할 좋은 아이디어는 무엇

인가? 어느 방향으로 가고 싶은가? 많은 사람들이 이런 점을 충분히 생각하지 않는 것이

문제입니다."

그럼 항상 생각하게 할 수 있는 비결은?

"아주 위험한 상황에 놓여 있다고 늘 생각해야 합니다. 오늘날은 통신수단으로도 경쟁사

가 누구인지 알 수조차 없습니다. 옛날과는 우리가 아주 좋은 아이디어를 얻을 때, 다른 기

업도 충분히 그럴 수 있다는 말입니다. 바로 옆 동네의 기업일 수도 있죠. 우리는 잘 모르고

있습니다. 옆 동네의 기업에서 우리가 인터넷상에서 판매하는 똑같은 제품을 좀더 싸게 할

수도 있지 않겠습니까? 그래서 시장 상황은 시시각각 변하는 것이죠."

"예를 들어 전화 기업은 한쪽 눈이 멀었지요, 그렇죠? 그렇다면 예의 그 기업이란 어디에

서 왔을까요? AT&T가 자문했죠. 케이블 통신기업도 한쪽 눈이 멀었죠. 위성 통신과도 전

선 통신과도 경쟁해야 할 테니까요. 언제나 앞서 생각해야 합니다. 내 사업을 색다르게 하는

방법은 무엇일까 하고 말입니다."

"늘 직원들에게 우리의 과제는 중소기업처럼 계속 생각하는 거라고 얘기합니다. 이 마음

을 잃게 되면 관료처럼 생각하기 시작하고, 결국 곤경에 빠지게 되니까요."

왕은 예산을 그 대표적인 예로 든다.

"사람들은 늘상 이렇게 얘기하곤 합니다. 지난해에 이 정도 예산을 잡았으니까 올해에는

이만큼 더 보태서 예산을 집행해야겠다고요. 아주 제도화된 생각이라고나 할까요. 남들과 다

른 굉장한 사람이라면, 자신을 다르게 볼 줄 알아야 하지 않겠습니까? 나는 끊임없이 직원

들에게 왜 우리가 이러이러한지 말라고 얘기해주지요. 대신 기업에 어느 정도 기여하는지

대보라고 말입니다. 부서의 크기를 줄여야겠군요."

"경영대학에서 주로 가르치는 내용은 '앞서 나가는 방법'입니다. 훌륭하지요. 이들이 가르

치는 내용은 기업을 경영하기 위해 꼭 필요한 것이니까요. 하지만 그 내용은 대부분 창조적

이지 않고, 경영에만 국한된 것이며, 꼭 알맞은 내용도 아니랍니다."

필요한 것은 기업의 조직 방법에 대한 전체적인 그림을 명확히 그리는 거라고 왕은 말한

다. 일단 그림이 머리에 그려지면, 멈춰서 이 조직이 이해가 되는지 생각해보아야 한다.

왕은 이런 예를 든다.

"최고 정보 책임자가 CFO에게 보고를 올리는 일이 많습니다. 왜일까요? 소프트웨어의 지

원 때문입니다. 소프트웨어로 우리는 계산을 더 빨리 더 정확히 하지요. 이 숫자를 손에 쥐

고 있으면 많은 결정을 내릴 수 있다고 다들 생각합니다. 기술을 흘끗 보고는 '우리 기업이

달라보이게 하려면 어떻게 이 기술을 사용해야 할까?'라고 말하죠."

"수입의 5퍼센트를 IT(정보기술)에 쓰는 기업을 상상해봅시다. 이 IT를 활용하는 최고 10

퍼센트까지 부가적으로 투자한다면 어떨까요? 거기에 6퍼센트든 7퍼센트든 비용이 얼마나

드는지 누가 신경이나 쓰겠습니까? 여러분은 미래를 생각해야 합니다. IT를 활용해서 기업

이 다른 방식으로 성장하고 있기 때문이지요. 이런 식으로 생각하는 기업은 별로 없습니다."

기술기업 직원은 비난받을 만도 하다고 왕은 인정한다.

"일단 왜 기술직 직원이 낸 기술 관련 결정이 별로인지 이렇게 유추해봅니다."

"A에서 B장소로 이동하고 싶다고 하면, 나가서 차를 사라고 말해주겠지요. 기술자에게 물

으면 어떻게 차를 만드는지 얘기해줄 것입니다. 차에 대한 묘사가 끝날 쯤이면 제트엔진 얘

기로 넘어가겠죠. 기업이 커질수록 자동차 제작자를 많이 기용하게 되는데, 기술 직원이 하

는 일이 바로 이것입니다. 좋은 기업에서는 신입직원을 뽑아야겠다고 말합니다. 그래서 일류

대학 등을 돌며 명석한 컴퓨터공학 졸업생을 채용하죠. 하지만 이 졸업생들을 채용한 것은

잘못입니다. 이들이 진짜 하고 싶은 일은 자동차를 발명하는 것이거든요. 재정 낭비 이상의

일입니다. 시간도 잃고 기회도 잃은 것이니 말입니다."

"시장에서 실현하고 초점을 맞추어야 할 가치가 무엇인지 이해해야 합니다."

그렇다면 전에 기술직원이었던 왕이 리더가 된 지금 가장 큰 가치는?

간단한 질문이라고 왕은 말한다.

대답은? 성실성.

 

말은 자신의 가치를 드러낸다

"성공한 사람이 되려면(CEO도 매우 성공적이기는 한데)성실해야 한다고 생각합니다. 하

는 말들마다 자신의 모든 가치를 드러내야 하죠. 도덕적 잣대가 있어야 합니다. 이는 리더에

게는 아주 잘 맞는 말입니다. 밖에서 드러나는 사람은 리더이기 때문이죠. 사람들은 기업을

리더로 평가하기 때문에, 리더가 진실하지 못하다면 오늘, 이번주, 이번달, 올해에 맛볼 수

잇는 효과를 지나칠 수도 있습니다. 하지만 외부로 새어나간다는 사실이 중요하지요. 사람들

은 천박하다고 생각할 것이고, 기업은 고전을 면치 못할 것입니다."

"실패는 언제든 일어납니다. 큰 사건이 아니더라도 사소한 일로도 실패는 자주 일어나지

요. 의료 소송 때문에 서류작업을 다 끝내지 못했다고 가정해보십시오. 봉급을 지불하지 말

라는 법원의 판결에 따르기는 하지만, 옳은 일이 무엇인지 알고는 있지요. 소송비를 내라는

것입니다. 심각한 사건에 휘말린 기업을 인수하면, 인수한 기업이 이 사건도 떠맡게 됩니다.

같이 인수할 필요가 없다고 주장한다면 무슨 일이 벌어질지 뻔합니다. 이 사건을 받아들이

십시오."

"고객의 평판 때문에 이런 일을 하지는 마십시오. 잠시 고객을 잊어버리면 됩니다. 이러한

상황을 고객보다 더 잘 아는 사람들이 기업 내게 많거든요. 일을 잘못했다면 직원들이 결국

은 알아챌 테니까요."

"CA의 직원이라면 알고 있습니다. '찰스가 그렇게 말했다면 그런거야' 라고요. 마치 도박

하듯 그렇게 믿을 수 있어야 하죠."

성실성은 직원과의 교류에까지 확장되어야 한다고 왕은 덧붙였다.

"리더가 곧잘 잊어버리는 것이 있는데, 직원들이 리더에게 일을 어떻게 하고 있는지 솔직

히 말해준다는 점입니다. '이런 건 말씀드리기가 좀 뭐해서, 일을 잘 못하고 있다는 말씀을

드리고 싶지는 않군요. 정말 말하기 힘들어요' 라고 한다면 리더는 더 나빠져 버릴 것입니

다. 자신이 어떻게 하고 있는지 잘 모르니까요."

"리더로서의 기대를 직원들에게 말해야 합니다. 직원들이 이 기대에 못 미칠수록 더욱 말

해야 하지요. 그래야 직원들이 향상 될 수 있고, 힘을 합쳐 더욱더 열심히 일할 수 있습니

다."

"직원에게는 숨김없이 정말 정직해야 합니다. 직원들은 그 점을 중시하죠. 직원들은 내게

고마워해 합니다. 리더가 그런 대접을 못 받는다면 기업을 경영할 능력이 없죠."

이는 왕의 광범위한 견해 중 일부일 뿐이다.

"뭔가 좋은 일을 해야 합니다. 이 세상이 더 살기 좋은 곳이 되도록 만들기 위해서 말이

지요. 직원들에게 삶은 아주 길다고 말합니다. 유일한 목표가 1년에 10만 달러를 버는 거라

고 생각하지 마십시오. 생각보다 훨씬 빨리 이 목표를 달성할 수도 있거든요. 그게 어쨌다구

요? 10만 달러를 벌면 인생은 끝난 것입니까? 아니지요. 정확한 방향을 제시해야 합니다. 지

금은 경력을 쌓고 있는 것입니다. 정말 일을 즐기고 있지요."

좋은 세상을 만들기 위해서는 사회에 환원해야 한다.

"누구에게나 이렇게 말합니다. '환원하세요. 환원하세요.' 환원하지 않는 다면 이 세상은

좋은 세상이 되지 않을 것입니다. 좋은 일을 할 재력이 충분하다면 더 많이 환원하시기를

바랍니다."

왕은 이를 실천한다. 그중 하나가 '미소 훈련'이다.

"언청이나 그 외 안면 기형을 뿌리뽑고 싶습니다. 하지만 의사를 아이들에게 보내 수술하

는 것이 아니라, 인근 의사를 교육시켜 계속 내가 바라는 의술을 펼쳐주는 것이죠. 다른 사

람들이 하는 환원의 형태는 많이 대중화되었습니다. 그렇지만 요란한 광고와 함께 어느 곳

을 찾아가서는 세상사람들의 이목을 끌고 휑하니 떠나버리기 일쑤지요."

"아시다시피, 안면 기형을 고치려고 수술 받을 때는 다른 네 종류의 수술도 같이 이루어

져야 합니다. 치열교정술, 언어장해훈련, 또한 모든 이를 제자리에 심어주기도 해야 하지요.

입 속에 구멍을 메 꾸는 일만이 아니라 보기 좋게 만들기 위해서 성형 외과적 시술도 필요

합니다. 네, 이렇게 출발을 멋지게 하면 좋지요. 하지만 이 네 가지 다른 수술을 위해 의사

를 보낼 수는 없습니다. 그래서 의사를 교육시키는 거죠."

왕은 이 '미소 훈련'에 개인적으로 돈을 댄다. 물론 CA도 동참하고 있다.

"우리는 직원들이 어느 자선단체에 봉사하고 있건 1에 2원칙을 고수할 것입니다. 즉 직원

이 한 자선단체에 1달러를 내면 기업에서 그곳에 2달러를 낸다는 말입니다. 이게 다라고 생

각하지는 않습니다. 직원들을 계속 격려하는데, 직원들이 더 좋아한답니다."

도덕적 잣대로 삶을 영위하고 사회에 환원시킨다.

간단한 일이다.

 

샌디 웨일(Snady Weill)

시티그룹(Citihroup)

"다함께 만들자"

 

샌디 웨일이 65세의 나이에 세계에서 가장 큰 금융서비스 기업을 만들어냈다고 하면 누구

나 놀라워한다. 같은 연배의 사람들은 은퇴를 생각하거나 이미 은퇴한 나이이기 때문이다.

웨일이 이루어낸 이 780억 달러 가치의 거래는 트레블러스 그룹과 살로몬 스미스 바니, 트

레블러스 보험기업과 시티뱅크의 1998년 합병을 말하는데, 이 사건은 명실상부한 국제 여론

에 파장을 불러 일으켰다. 당시 가장 큰 규모의 기업 합병이었기 때문이다.

웨일을 아는 사람들에게 이 시티뱅크 거래는 전혀 충격적인 일이 아니었다. 웨일은 사업

에 뛰어든 이후 유명한 금융서비스 왕국을 건설하리라고 입버릇처럼 말해왔기 때문이다. 시

티뱅크 합병 이후, 웨일과 공동 회장인 존 리드가 만들어낸 기업의 위용은 이 업계가 아닌

다른 사람들에게도 놀라움을 안겨줄 만큼 대규모였다. 시티그룹이라 명명된 이 합병기업은

은행업과 생명보험에서부터 보험업, 인수 합병업, 주식 중개업까지 전세계적으로 활동하면서

이 모든 업종에서 수입을 벌어들이고 있다.

이런 일을 벌이는 데는 많은 시간이 걸렸다. 브루클린 태생인 웨일은 대학 졸업 직후 사

업에 뛰어들었는데, 연이은 인수 과정을 거치면서 시어슨 로브로즈 중개 기업을 경영하게

된다. 이 기업은 1981년 아메리칸 익스프레스에 매각되었다.

아메리칸 익스프레스에서 최고위직을 얻지 못했던 웨일은 과거의 성공을 다시 일구기 시

작한다. 잇따른 인수로 웨일은 이 성공을 이끌어냈으며, 시티뱅크가 빨간 우산 로고의 트레

블러스와 합병하기 전에 이미 트레블러스를 아메리칸 익스프레스보다 시장 자본이 많은 기

업으로 성장시키게 된다.

웨일은 미국의 CEO중에서 최고의 위치에 다다른 셈이었다. 그 이유는 가장 많은 주주 평

가액을 기록했기 때문인데, 대부분 주주의 부를 증가시키는데 몰두한 결과였다. 이 결과의

요인 중 하나는 그의 순재산 대부분이 시티그룹의 성과와 연관되어 있었기 때문이다.

그는 또한 자선사업에서도 최고의 위치를 지키고 있다. 웨일은 카네기홀과 코넬 의과대학,

국립학술재단의 회장으로 재임중이다.

샌디 웨일은 금융서비스업에 종사한 경력을 이렇게 털어놓았다.

"1955년에 여기 뛰어들었을 때 뉴욕 주식거래소의 일일 평균거래량은 150만 주 정도였습

니다. 그런데 지금은 우리 기업의 주식거래량만 일일 천만 주이지요. 시티그룹에서만 44년

전 전체 주식 거래량의 6배 이상인 셈입니다."

이렇게 오래된 기업인데다가 지난 40년 동안 업계를 휩쓸었던 여러 급속한 변화도 그다지

놀라운 일이 아니다. 삶의 지침이 될 만한 일련의 원칙을 개발했기 때문이다. 웨일은 이를

세가지로 요약한다.

첫째, 계약 이행

둘째, 누구나 공동 리더와 같은 보수를 받을 것

셋째, 자신보다 더 똑똑하고 직급이 높은 사람의 도움을 받아 자신의 성공에 도움이 되도

록 할 것

웨일은 이 세가지 원칙을 하나씩 보여주었다. 계약 이행부터 시작한다.

 

계약 이행

"우리 업계에서는 독특한 상품을 개발한 기업이 없었습니다. 그래서 저비용 공급자가 될

수밖에 없었지요. 가장 낮은 가격에 효과적으로 상품을 배달하는 데 초점을 맞춥니다. 소비

자가 진정 원하는 상품을 효율적이고 이윤이 남는 가격에 배달하지, 우리가 생각하기에 소

비자가 필요하겠다 싶은 상품을 배달하지는 않습니다."

소비자는 상품을 볼 뿐 상품의 배달과정을 보지 않는다. 자세히 말하자면, 웨일의 기업은

이러한 과정을 항상 중시했다.

"상품을 아무런 과실 없이 배달해야 합니다. 거래할 때(매도자이건 매수자이건 안쪽 사무

실에서 기록한다. 상대방이 누구이든, 주식 가격이 어느 정도이든, 중개인에게 지급되는 수

수료가 얼마이든 상관없이) 처음부터 정확히 해야 합니다. 잘못을 고치는 데는 비용이 들기

때문에, 이를 미리 방지하기 위해 품질에 많은 신경을 썼습니다. 뛰어난 사람들을 끌어들이

게 된 거지요."

안쪽 사무실에서 하는 거래를 간과하는 기술 직원을 끌어들이고 유지하고 있는 방법이란

무엇인가? 이 질문에 웨일은 흥미로운 대답을 주었다.

"그런 일은 이 분야의 고위직이 해야 해요. 직원들은 리더가 자신에게 신경쓰고 있음을

알 필요가 있습니다. 컴퓨터실에서 밤을 새운 적이 많았는데, 직원들이 무언가를 고안해 내

려고 애쓰고 있었지요."

왜 웨일이 컴퓨터실에 있었을까? 직원들이 하는 일이 얼마나 중요한지 자신이 충분히 이

해하고 있음을 보여주고, 또한 문제해결 과정에 자신도 기여하기 위해서였다.

"밤새지 않았다면 실직해도 싸죠. 증권기업에서는 '다음에'라는 말이 없습니다. 은행업이

나 보험업처럼 컴퓨터가 다운되면 고칠 시간이 없습니다. 직원들이 하는 일이 얼마나 중요

한지 보여주는 일은 아주 중요합니다."

 

공동경영 보수

상장도 물론 중요하지만, 봉급 또한 금융서비스 기업에서는 중요한 부분이다. 웨일은 언제

나 성과급을 원칙으로 한다.

"인수한 기업은 성과급의 차이가 별로 없었습니다. 직원의 월급에는 연금과 의료비 등이

상당부분을 차지하고 있었죠. 그래서 이들에게 말했습니다. 우리 기업에 들어오고 싶으면 아

프지 말라구요. 우리는 그들이 한 일이 어느 정도인지, 그 일로 실제 어느 정도 회사에 기여

했는지에 따라 보수를 지급하는 기업을 경영하는 것이 내 신조였거든요."

그래서 봉급을 대개 주식이나 스톡옵션 형식으로 주어진다.

"따라서 일을 잘하면 모두에게 혜택이 골고루 돌아가게 되는 겁니다. 심지어는 한 사람의

인생을 바꾸어놓을 수도 있지요. 직원에게 쥐꼬리만한 수당을 주어봤자 곧 써버리고 저축은

할 수가 없습니다. 그래서 직원들에게 항상 이렇게 얘기합니다. '정부와 사회보장제도에 기

대지 마라. 연금은 더더욱 기대하지 마라. 뭔가를 이루는 것에 기대하라'라고 말이죠."

"트레블러스에게는 힘든 과업이었습니다. 봉급의 70퍼센트가 고정급이거나 성과급으로 의

료비와 30퍼센트의 나머지 보수를 주었거든요. 우리는 이를 기본적으로 무시해버렸죠. 하트

포드(코네티컷 주에 있는 트레블러스 본사)에 가서 직원들에게 물어보세요. 옛날의 보수지급

방식을 되돌아가고 싶냐구요. 아마 아니라고 할걸요. 이들은 지난 5년간 이루어내고 만들어

냈던 것을 아주 자랑스러워하고 있거든요."

웨일은 성과급 제도를 시티그룹에서도 계속 시행하고 있다.

"합병 직후, 창립자 옵션이라는 스톡옵션을 시행했습니다. 이런 이름이 붙은 이유는 우리

모두가 새로운 기업의 창립자나 다름없었기 때문이에요. 3만 2천명의 직원이 이 스톡옵션에

참여했는데 시티뱅크보다 훨씬 더 많은 수였죠. 이런 식으로 더 많은 직원들이 스스로가 소

유주라는 의식을 가질 수 있었던 것입니다."

최대한 많은 직원들이 주식을 소유하는 것이야말로 강력한 경영도구가 된다고 웨일은 말

한다.

"일을 잘하는 직원들은 많지만, 대부분 옵션을 받은 적이 없기 때문에 어떤 특권 비슷한

것을 잃어버린 듯한 느낌을 받게 마련입니다. 그러나 우리는 직원들과 성공을 공유하길 바

라지요."

여기서 말하는 '직원'에는 기업의 이사회도 포함된다. 웨일은 일찍이 보수를 상당 부분 주

식으로 받은 이사회 중 한 사람이다.

"이해하겠죠? 이런 식으로 우리는 다같은 입장에 서 있는 것입니다. 이사회는 주주에게

가장 이득이 되는 일은 무엇인지 연구하게 되지요. 자기도 주주니까요."

 

똑똑한 사람에게 기대라

이사회의 이러한 결정은 웨일이 항상 자신보다 똑똑한 사람의 기술을 얻기 위해 노력한다

고 말했던 것을 이해하는 데 도움이 된다. 물론 웨일은 겸손한 사람이다. 최고 경영책임지가

아무리 똑똑하다 한들, 수십억 달러도 훨씬 넘는 돈을 다루는 기업의 모든 일을 완벽하게

혼자 힘으로 해낼 수는 없기 때문이다.

"우리 이사회에는 정말 놀랄 만큼 다양한 경험을 가진 사람들이 많아요. 마치 이들을 공

명판과 같은 존재로서 더 나아가기 위해 활용한답니다."

"사람을 성공으로 이끄는 특징은 다양합니다. 리더라면 자신의 능력 안에서 일하고 자신

에게 없는 능력을 얻고자 애쓰지 말아야 하지요. 내가 가진 능력이란 모든 일에 관여하는

것이 아닐까요. 직원들은 내가 그들을 위하고 세부사항을 가장 잘 아는 사람으로 여기지요.

나는 듣기와 배우기에도 능하거든요. 게다가 존 리드(공동 CEO)를 동반자로 삼는 행운아이

기도 합니다. 존은 정말 명석한 사람이고 해외 경험이 무척 많아요. 이것은 내가 못 해본 것

이기 때문에 존 덕분에 정말 많은 것을 배운답니다."

사실 이것이 트레블러스와 시티뱅크가 합병하게 된 궁극적인 계기였다.

 

시티그룹 창립과정

"트레블러스는 1997년 9월, 세계화를 위해 살로몬을 인수한다고 발표했습니다. 트레블러스

는 주로 국내업무를 하는 기업이었는데, 마침 금융서비스 산업의 성장이 세계화되어가는 추

세였지요. 여러 국가에서 공기업을 민영화하고 연금제도를 실시하며 미국 내에서 증권거래

를 직접 했습니다. 그런데 당시 우리 기업은 어느 쪽도 하고 있지 않았지요. 그때 살로몬 형

제가 시장상황에 맞는 거점을 제공할 거라고 결정한 것입니다."

"그래서 살로몬을 인수하게 되었지요. 일주일 후, 태국이 채무 불이행을 선언하고 인도네

시아와 한국은 파산사태를 맞았습니다. 탄식이 절로 나왔지요. '세상에, 세계화하자마자 이

런일이....' 그때는 정말 두려웠습니다. 1997년 10, 11월의 시장상황은 유동적이고 폭발하기

쉬웠기 때문에, 이를 보고 있는 우리는 바짝바짝 신경이 타들어가는 것 같았습니다."

"상황이 안정될 무렵, 우리에게는 220억 달러 정도의 보통주가 있었습니다. 정상 수준에서

보면 세금 빼고 35억 내지 40억 달러의 가치였죠. 세계화하기에는 턱없이 부족하고, 걱정 없

이 두 다리 쭉 뻗고 자고 싶을 정도의 액수는 아니었습니다. 세계화를 이루고 싶었지만, 그

럴려면 좀더 다양함과 아울러 대규모의 수입원이 있어야 했어요."

"존 리드(당시 시티뱅크의 회장겸 CEO)를 부르기로 결정했습니다. 세계적으로 금융서비

스업에 있는 고객 기업에 가장 잘 대응한 전력이 있었거든요. 시티뱅크는 당시 100개국에

지점을 두고 있었고, 수입은 지역마다 다 달랐지만, 고객이 7천만 명에 달했습니다. 그리고

220억 달러어치의 주식을 보유, 440∼450억 달러 정도를 벌어들이고 있었지요. 존 리드는 정

말 탁월한 선택이었습니다. 존 리드가 합세한 이후 우리 힘만으로 일하던 것보다 훨씬 더

빠르게 성장했으니 말입니다."

달리 말해, 부족함을 메꿔줄 사람과 한 팀을 이루었던 것이다.

웨일의 길고도 성공적인 경력으로도 알 수 있듯이, 그의 일하는 법칙은 이러한 세 가지였

다. 계약 이행, 자신보다 더 많이 아는 사람 찾기, 모든 직원에게 전문경영인과 같은 보수

주기가 그것이다.

 

잭 웰치(Jack Welch)

GE(General Electric)

"터놓고 지낸다는 것의 진정한 가치를 이해하는 사람이 없는 것 같다?"

 

그는 평생을 이 기업에서 일해왔다. 또한 박사학위(화학공학)를 가지고 있으며, 골프를 아

주 좋아하고 잘한다. 운동삼아 골프를 시작했다가 프로선수 그레그 노만을 한 타 차로 눌렀

던 때를 아주 잘 나갔던 시절이라고 그는 회상한다. ("신이 내게 축복을 내려주신 것만 같

았습니다. 66샷을 날렸어야 했는데, 마지막 7홀에서 4피트도 안되는 3퍼트를 놓쳐버렸거든

요.")

이 사람의 이름은 존 F.웰치이다. 아마 미국에서, 아니 전세계적으로 가장 공부를 많이 한

CEO일 것이다.

웰치가 이렇게 관심을 끄는 데는 이유가 있다. GE가 거의 20년 동안 웰치의 경영 덕분에

눈부신 발전을 거듭해왔기 때문이다. 매출액도 한결같이 증가하고 있으며 시장 점유율도 치

솟았다. S&P 500에서 주요 구성원이 된 경영인을 길러낸 방법에서도 뛰어난 기량을 발휘했

다. 래리 보시디(88쪽 참조)에서, 현재 스탠리 웍스의 CEO 존 트래니에 이르는 사람들이 웰

치의 부하직원으로 오랜 기간 함께 일했던 사람들이었다. 실제로 GE는 사람들이 새로운

CEO를 물색할 때 찾아오는 첫 번째 기업이기도 하다.

대부분의 기업 중역들이 맨 마지막으로 하고 싶어하는 일인 한 대기업을 통합 운영하는

일을 할 나이에, 웰치는 1980년대의 기업환경에서 보았을 때 아주 편안한 집 같은 기업을

맡게 된다. GE의 판매 품목은 발전설비에서 전구에 이르기까지 아주 다양하며, 텔레비젼 방

송망(NBC)과 금융서비스 기업(GE개피털)같은 여러 분야의 사업체를 소유하고 있다.

그러나 GE의 규모와(웰치는 기업의 2000년도 수입액은 1,250억 달러 이상일 거라고 확신

하고 있었다) 사업 영역 또한 변해가는 경제환경에 아주 신속히 대처하고 있음을 알 수 있

다.

2-3년 전의 디플레이션 환경을 보면서 웰치는 주요 부서의 리더에게 품질 훈련을 가속화

하고 비용을 좀더 줄이며 각 공장과 설비투자를 재검토하라고 이른다. 이는 기업에서 내리

는 그저 단순한 지시가 아님을 기억해야 한다. 이 리더들은 맡은 부서에 가서 가격이 계속

하락하는 세계 정세에 대처하라고 강조하게 되며, 일은 순조롭게 진행된다. 이렇게 해서 연

말에, 이듬해 자신의 연봉과 보너스를 결정하는 기나긴 여정을 밟아가는 것이다.

전세계의 경영자들은 이러한 웰치의 아이디어를 받아들인다. 세계 각국의 중역들이 반복

또 반복하면서 자신들의 언어로 이렇게 말하는 것을 들을 수 있다. '경쟁분야에서 1위 아니

면 2위가 되어야 한다.' 또한 이들은 '벽 없는 조직'이라는 말도 자주 꺼내는데, 이는 정보

공유의 필요성이며 전통적인 기업의 직급 체계를 무너뜨린 개념이자 아울러 아이디어가 아

래로뿐만 아니라 위로도 흐름을 확산시켜주도록 고안된 개념이다. 경영자라면 너나없이 식

스 시그마에 대해 얘기하곤 하는데, 이는 현재 어느 기업에서나 볼 수 있는 품질개선 프로

그램을 말한다. 이 모두가 웰치 자신이 GE를 경영하는 동안 소개한 것이다. 이러한 방법들

은 세월이 흐르는 동안 조직에 꼭 필요한 초석이 되었다.

웰치가 거둔 성공의 빛에 가려서인지, 사람들은 전에는 이런 아이디어들이 정말 생소한

것이었다는 사실을 흔히 잊어버린다.

"하드웨어를 개혁하기로 결정한 것이 벌써 20년 전의 일이군요. 그 개혁 작업은 우리의

각 사업부가 시장에서 1위 아니면 2위를 해야 함을 의미하는 것이었습니다. 조직의 벽을 없

애서 일 처리가 한층 빨라지기 시작한 지도 20년이 흘렀네요"라고 웰치는 회상한다.

"1981년에 이러한 아이디어를 발표했을 때, 월가의 분석가들은 아예 무시해버렸고 실망해

서 자리를 떴지요. 심각한 수치가 나오는 것도 아니었고, 그저 광범위한 비전만 있었거든

요."

"완벽하다고 알려진 기업을 맡아서 힘겨운 싸움을 해야 했습니다."

이 싸움에서 웰치는 승리한다. GE를 맡은 지 2-3년 만에 해고와 구조조정으로 직원의 수

를 40만 명에서 22만 명으로 감축시켰다. 이 과정에서 웰치는 '중성자 잭'이라는 별명을 얻

게 되는데, 건물은 그대로 두었지만 그 안의 사람들을 모두 없애버린 사람이라는 의미였다.

웰치는 이말을 듣긴 들었지만 매우 뜻밖이라는 반응을 보였다.

"나를 뭐 직원 자르는 사람으로 부르는지 전혀 몰랐습니다. 성장시키는 사람이라는 별명

은 알고 있었습니다만. 내가 한 일은 직원이 더 뽑는 것이었어요. 플라스틱 사업부를 세계화

하는 데도 한몫했지요. 사실 내가 유럽에서 여러 기업을 인수하다가 이곳으로 불려오게 되

었는데, 기업의 법률고문 변호사가 이러더군요. '당신은 이 기업의 대표이지 소유주가 아니

니까 그 기업들을 인수할 자격이 없어요.' 하지만 미친 듯이 그 일에 매달렸지요. 당시 플라

스틱 사업부는 주류 산업이 아니었기 때문에 다른 기업에 추월당할 염려도 없었습니다. 결

국 타산이 있다고 생각한 일을 계속할 수 있게 되었던 셈이지요."

웰치는 회장으로 임명되자, 옳다고 생각한 일을 계속 추진해 나갔다. 전략은 그대로 유지

하는 대신에 전술을 바꾸게 되는데, GE가 힘있는 분야에서 시장의 리더가 돼야 한다고 웰

치는 믿고 있었다.

"피터 드러커는 중대한 질문을 했죠. '옛날에는 뛰어들지 않았던 사업분야에 지금 뛰어들

용의가 있는가?' 정말 굉장한 질문이지 않습니까? 내가 CEO가 되자, 우리가 뛰어든 사업분

야를 놓고 이런 질문을 던지기 시작했던 것입니다. 우리의 결정 사항은 이랬지요. 높은 기술

력이 필요하고 돈이 많이 들며 합리적인 주기에 해당하는, 즉 단기주기로 순환하지 않는 그

런 사업을 계속 유지하는 것이었습니다. 이러한 요인이야말로 GE의 힘이기 때문입니다. 기

술력에는 자신이 있고, 자본투자를 할 용의도 있으며, 시장에 내놓는데 오랜 시간이 걸려도

좋습니다. 예컨대 우리는 춤추는 코끼리 중에서 가장 빠른 놈이나 마찬가지지요. 아직 코끼

리이긴 하지만 말입니다."

"이렇게 해서 어떤 사업분야를 유지하느냐 하는 시험대에 오르게 되었습니다. 가전제품

분야가 이 시험에서 떨어졌죠. 가전제품에는 돈을 투자할 필요가 없었거든요. 주유소에서 일

하는 사람도 도구를 만들 수 있습니다. 주기가 빠른 사업분야였지만, 우리는 그다지 바르지

못했죠. 그래서 퇴출시켰습니다. 타고난 권리마저 팔고 있다는 비난의 편지도 많이 받았습니

다. 앞서 말한 이유로 반도체 분야도 퇴출시켰습니다. 자본이 많이 필요한 분야이긴 했지만,

주기가 너무 빨랐거든요. 비행기 엔진이나 원료와 같이 우리가 힘이 있는 분야에서 노력하

고자 했지요. 자본도 많이 투자해야 하고 기술력도 필요한 분야였거든요."

 

이사회의 지지없이는 불가능했다.

웰치가 그리던 근본적인 개혁은 실제 실행에 이르게 되었는데, GE이사회의 전폭적인 지

지가 없었다면 불가능했을 것이다. 웰치는 이사회에게도 고마워하지만 각각의 이사회 구성

원에게 더욱 감사했다. 그들이 자신을 대한 태도 때문이었다.

"나는 보통사람들의 시각과는 다르게 이사회의 의무를 봅니다. 사람들이 생각하듯이, 이사

회가 기업의 변화에 정말로 중요한 역할을 한다고 생각합니다. 하지만 이들의 기본적인 일

은 CEO를 임명하고, 이 CEO가 계속 남아있는 한 언제나 옆에 있어주며, 마치 키가 10피트

라도 되는 지원군을 얻은 듯한 기분을 느끼도록 해주는 일이라고 생각합니다. CEO가 되어

처음으로 받았던 지원은 월터 리스튼(시티뱅크의 전 회장이자 CEO, 전 GE이사)이 뉴욕 거

리를 걸으면서 내게 해주었던 말입니다. '아주 똑똑한 친구를 채용했군. 나는 자네가 정말

마음에 든다네.' 외국에서 그 많은 사업분야를 매각하는 잘못을 했을 때도 이사회에서는 '잘

했네. 계속 해보게'라고 말해주었습니다. 정말 자신감을 불어넣어주는 말이었지요. 대학시절

이나 어머니의 무릎에서야 항상 자신감을 얻게 되지만, CEO가 되었을 때만큼 자신감이 필

요한 때는 없을 것입니다. 갑자기 혼자가 되거든요. 이사회의 진정한 역할은, 처음에는 격려

하지만 결국 아무 일도 이루지 못한 CEO를 해고하는 것입니다."

당연히 웰치도 이사회의 일반적 조치를 굳게 믿는다.

"최악의 사건은 이사회가 새 CEO를 지목했는데 전 CEO가 뒤에서 비난을 퍼부을 때 일

어납니다. 나는 세계 최고의 CEO인 레이널드 존스의 후임이었는데, 그분은 자리에서 물러

난 후 사무실에 한 번도 나오신 적이 없었지요. 근처에도 안 오셨지요. 그분이 재임중 20개

월 동안 추진해온 가장 큰 규모의 인수기업을 내가 매각했을 때도 전혀 문제삼지 않았습니

다. 부정적인 말도, 어떠한 행동도 하지는 않았지만, 나는 항상 그분과 얘기하고 하는 일을

알리며 같이 일한 셈이었습니다. 내 일생에 단 한번도, 어떤 인터뷰에서든 이분이 이 세상에

서 가장 훌륭한 CEO라고 말하기를 잊은 적이 없습니다."

웰치가 이사회에게서 받은 지원이 일반적이었다면, 존스에서 받은 지원은 특별한 것이다.

아무튼 이러한 지원들이 하드웨어를 옳게 이끌어가도록 만들어준 것임에 틀림없었다. 즉 기

업을 적절히 결합시켜준 것이었다. 그 다음으로 남은 어려운 과제는 이거다 싶은 '감'이 오

는 기업을 창립하는 것이었다. 이 감은 웰치가 가장 생산적이라고 느끼는 방식으로 다가온

다. 웰치가 GE의 플라스틱 사업부를 경경한 경험이 바로 그것이었다.

"플라스틱 사업부를 경영하고 있었을 때, 처음에는 직원이 나 하나였다가 다음에는 두 명,

그 다음에는 다섯 명으로 늘어났습니다. 나는 이 사람들을 모두 집으로 데려가 가족들과 만

나게 했고, 그후 의사소통에 아무런 문제가 없었습니다. 문자 그대로 차고 경영이었다니까

요."

"하지만 승진하게 되자, 점점 더 기업의 공식적이고 의례적인 일들에 매이게 되었습니다.

절대 바꿀 수 없는 분야이고, 이렇게 서식과 도표가 많지요. 하드웨어 분야 일을 끝내자 플

라스틱 사업부 때처럼 격식을 차리리 않는 분위기로 되돌아가고 싶더군요. 직원들이랑 집에

가서 함께 술도 마시고 피자 파티도 벌였던 그때처럼 말이지요. GE가 전부 이런 모습이었

으면 하고 바랐습니다."

"직원이 10명이면 10명이 모두 열심히 일해줘야 합니다. 그렇지만 그럭저럭 직원이 40만

명 정도가 되면 모두가 일해야 할 필요를 못 느끼게 되고, 이들 전부에게 애를 쓰거나 일을

맡기지 않게 됩니다. 그렇지만 우리는 모두 열심히 일하고 있다고 생각하길 간절히 바랍니

다. 허물없이 대하는 기업을 만들고 싶기 때문이지요."

"GE의 중요한 힘은 서로 다른 사업부에서 나오는 아이디어를 얻는 능력이라고 할 수 있

습니다. 벽을 뛰어넘고 아이디어를 얻을 때 훌륭한 경영이 나오지요. 내가 일을 맡았을 때는

다른 조직들과 다름없이 장벽으로 가득 차 있었습니다. 직원들이 자유롭게 아이디어를 내놓

지 못한다면 아무것도 바꿀 수 없다고 생각했기 때문에 우리는 게임을 바꾸기로 했습니다.

발명가가 유명한 사람이라는 설정에서 우연히 아이디어를 얻은 사람이 이를 잘 다듬어 성공

하고 영웅이 되었다는 설정까지 게임을 즐기듯 했지요."

"이것이 바로 우리 문화의 핵심 요소가 되었습니다. 그로 인해 오늘날의 GE가 만들어진

것입니다."

"중요한 것은 어깨 위의 훈장 수가 아닙니다. 바로 아이디어의 질과 아이디어 뒤에서의

빛나는 실례지요. 직원이 10명이었던 시절의 플라스틱 사업부를 경영한 방법이기도 한데, 정

말 다시 돌아가고 싶은 때였습니다. 끊임없이 이런 질문을 던집니다. 가족이 운영하는 구멍

가게처럼 일하는 방법은 없을까? 이것이 우리의 목표였지요. GE는 전 직급의 직원들이 함

께 모여 회의하며 문제를 풀어나갑니다. 15년 전에는 이렇게 하지 못했다는 것을 그들은 알

지 못하지요. 사람들을 각각 다른 직급으로 보지 못하던 시기였거든요."

웰치는 이런 예를 들었다.

"그당시에는 비디오 회의를 하며 당시 일본에서 있었던 제품 문제를 처리했습니다. 팀을

하나 만들어 그 문제를 처리하라고 했는데, 일본의 셰넥타디에서 온 연구개발팀과 이곳(코

네티컷 본사) 직원 몇 명이 이 문제를 맡게 되었지요. 그 일본 직원들은 비교적 직급이 낮

은 직원들이었지만, 아무도 그런 것은 염두에 두지 않았습니다. 그저 문제를 해결할 수 있는

직원이라고밖에는 생각하지 않았던 거지요."

"거대 기업에서 탁 터놓고 지낸다는 것의 가치를 충분히 이해하는 사람이 없는 것 같더군

요. 터놓고 지낸다는 것은 업계에서는 거대한 계획임에 틀림없을 텐데, 아무도 이에 대해서

얘기하지 않아요. 우리가 한 가장 큰일은 아마 이 벽 없는 분위기를 만들었던 것일 겁니다.

여기서는 감히 거만한 상사처럼 행동하지 못하지요. 그랬다가는 당장에 표적이 되어 놀림감

이 되거든요. 얼마나 어리석은 짓입니까?"

"터놓고 지내면 속도가 붙습니다. 정보의 흐름이 빨라지죠. 게다가 팩스나 전화, 전자우편

등으로 결정을 내릴 수도 있기 때문에, 기업을 인수하는 과정도 빨리 이루어질 수 있습니다.

그러기 위해서는 에너지가 넘치는 리더가 필요합니다. 다른 사람의 기운을 북돋워주는 사람,

다른 사람들이 승리하고 성장하도록 바라는 사람이 있어야 하지요. 그리고 정보망을 활짝

열어놓아야 합니다. 오늘날에는 정보가 아주 신속하게 이동하기 때문에 CEO보다 직원들이

더 많은 정보를 알고 있기도 합니다. 따라서 CEO의 역할은 직원의 힘을 북돋워주면서 이

정보를 활용하는 거지요."

 

더 나아가자

그렇다면 이렇게 장벽을 허물며, 정보를 중요시하는 GE의 미래는 어떠한 모습일까? 그것

은 서비스 기업이라고 웰치는 말한다.

"1981년 매출액의 85퍼센트를 제품에서 얻었고, 나머지 15퍼센트는 서비스에서 얻었습니

다. 2000년도에는 1,250억 달러에 달하는 75퍼센트를 서비스에서 얻고, 25퍼센트를 제품에서

얻게 될 것으로 내다보고 있습니다."

이러한 전환은 우연이 아닐 것이다.

"서비스분야를 강화하기 위해 연구개발에 2억 3천만 달러를 투자하고 있습니다 뛰어난 직

원을 뽑아서 이 연구개발부에 배치하지요. 최고의 직원을 뽑아서 다른 부서로 옳겨야 합니

다. 사살은 전력으로 볼 때, 아무도 서비스부에 남고 싶어하지 않아요. 서비스라고 말하면

우선 하얀 작업복과 기름통의 정비사를 떠올리거든요. 그렇지만 우리는 이러한 환경을 바꾸

었습니다. 서비스를 기술과 연결시킨 것이죠. 정보기술이 서비스의 성격마저 바꾸어놓은 셈

이었습니다."

"여기 하나의 제품이 있다고 합시다. 비행기 엔진을 예로 들어볼까요. 경쟁이 치열한 시장

에서 비행기 엔진을 판매하고 있을 때, 이러한 경쟁력을 계속 유지하려면 어떻게 해야 할까

요? 항공사에 우리만의 독특한 서비스를 제공하는 것입니다. 오늘날은 공중에 떠 있는 비행

기의 모든 엔진을 확인할 수 있기 때문에, 비행기가 착륙할 때 날개 위에 올라가서 엔진을

고칠 직원을 미리 대기시키죠. 엔진이 좀더 오래갈 겁니다. 상품(곧 비행기 엔진같은)에 이

러한 기술을 더한 결과로 US항공사, 브리티시 에어웨이즈 항공사, 사우스웨스트 항공사 등

과 수년간 더 계약을 맺을 수가 있었던 것입니다. 10년에서 20년간의 계약은 수십억 달러

가치지요."

"지금은 어떤 식으로든 서비스분야에서 일해야 합니다. 일종의 게임에 참가하고 싶다면

말이지요. 상품은 죽었고 부품을 매만지던 시대는 이제 갔습니다. 고객은 전면적인 해결책을

원하고 있으니 말입니다. 항공사에 비행기 엔진을 판다고 할 때, 그쪽에서는 이를 유지해달

라는 요구를 점점 하지 않게 되고, 그저 직원을 A지점에서 B지점으로 보내달라고 할 뿐입

니다. 엔진을 고치라고 하지도 않죠. 가장 효과적인 방법으로 A지점에서 B지점으로 옮겨 달

라고 할 뿐입니다."

"이와 같이 고객에 초점을 맞추는 일이 다른 시장, 예를 들어 병원, 철도, 설비 등에서도

일어나고 있습니다."

 

리더의 역할

무엇보다도 웰치는 자신의 일을 복음전도쯤으로 본다.

"이 일을 맡게 된 후 20년 동안 세 가지 기초를 다졌습니다. 하드웨어를 바꾸고, 우리의

행동을 바꾸고, 일하는 방식을 바꾸었던 거지요."

"하드웨어의 틀 안에서 가장 힘든 일은 어떤 기업에서 일하고 싶은지 결정하는 것입니다.

그래서 우리는 '1위 아니면 2위의 수리, 판매 아니면 일을 그만둔다'는 아이디어를 사용하여

기업의 지침으로 삼았습니다."

"벽 없는 조직과 열린 아이디어 공유라는 효과를 낳았던 행동방법은, 우리 직원들이 모두

모여 여러해 동안 회의를 하다가 나온 것이었습니다."

"마지막으로 중요한 식스 시그마는 일하는 방식을 규정하는 것입니다. 모든 일에 올바른

정신자세를 지녀야 한다는 밑바탕을 깔고 있지요."

"이상이 우리가 이루어냈던 세 가지 기초입니다. 어느 기업에서나 직원을 격려하기 위한

단기 프로그램이 있습니다. 배당지불, 상금, 판매촉진 대회 등. 하지만 직원들은 이러한 단기

프로그램에 혼란스러워한답니다. '내년엔 또 뭘 하려나?' '올해는 무엇을?' 하면서 말이지

요. 이런 프로그램을 써서 직원들을 고무시킬 수는 있겠지만 기초를 바꾸지는 못합니다. 그

러나 GE의 세 가지 기초인 하드웨어, 행동방법, 작업방식은 바뀌는 것이 아니지요."

"이 세 가지 기초의 공통 분모는 직원입니다. 나는 주어진 시간의 60퍼센트 이상을 직원

과 더불어 보냅니다. 응당 그래야 하지만 말이지요. 나는 NBC의 쇼를 제작해내지도, 엔진을

만들어내지도 못합니다. 고작 직원 사이를 돌아 다니는 것이 전부지요. 그렇지만 기업의 메

시지를 끊임없이 반복합니다. '지난해 국내에서 6퍼센트, 해외에서 17퍼센트 성장했습니다.

우리가 왜 세계화하는지 설명하고 고정 평형상태가 아니라는 것을 보여주는 것입니다'라는

식의 얘기를 해주면서 말입니다."

"리더는 말을 강조해서 해야 합니다. 천 번이라도 반복해서 강조할 수 있어야 합니다. 그

래서 나는 늘 이렇게 얘기합니다. '식스 시그마를 지키지 않는 사람은 승진할 수 없다'고 말

이지요. 대기업을 이끌려면 이런 과정이 필요합니다. 자신의 진지함을 보여주기 위해서는 중

역 같은 움직임으로 원래 말투로 되돌아가야 하는 것입니다."

 

한 가지 후회스러운 일

2000년에 은퇴를 생각하고 있는 현시점에서, 모든 성공을 다 이루어낸 웰치이기에 후회도

없을 거라고 생각하기 쉽다.

"가장 크게 저지른 잘못은 아주 기본적인 것이었습니다. 모든 일들을 너무 느리게 진행했

던 거지요. 네, 일을 처음 시작했을 때 조금 서둘렀다면 아마도 별명이란 별명은 다 붙었겠

죠. 그래도 5년이 걸렸던 일을 2년에 해낸다면 지금보다 좀더 앞서갔을 텐데 말입니다."

"일을 신속하게 처리했던 것 같지는 않습니다. 그랬다면 내 삶과 결정들을 돌아보며, '이

일을 할 시간이 1년만 더 있었으면'하고 말하지는 않겠죠. 하지만 '6개월 전에 산더미 같은

일을 끝냈어야 하는데'하고 말하게 될 일은 아주 많을 것입니다."

 

알 자인(Al Zeien)

질레트(Gillette)

"초점"

 

면도 제품으로 가장 유명한 질레트의 리더가 말 그대로 털이 곤두섰다.

앨프레드 M.자인이 미국의 유명 경제잡지 편집장들과 점심을 하던 날이었다. 자인은 제품

몇 가지에 개인기업 상표를 붙이는 것을 생각하는지에 대한 질문을 받았다.

"왜 우리가 그러고 싶어할 거라고 생각하죠?" 공손하려 애쓰며 자인은 되물었다. "시장수

용력을 초과하고 새 유통라인을 구축하면서 경쟁을 막도록 하고 있으니까요." 아까 질문한

편집장이 대꾸했다. 시장에 대해 알고 있다고 자부하는 사람이었다.

"하지만 그런 일은 저희가 표방하는 모든 일과 반대되는군요"라고 자인은 설명했다. "질레

트는 시장에서 최상의 상표라고 인정받고 있는 프리미엄 상표입니다. 우리가 판매하는 제품

에는 프리미엄을 붙여야 하지 않을까요?"

물론 그렇다.

질레트는 끊임없이 제품기술 혁신을 이루고 시장구조를 초과하지 않는 놀라온 승리의 행

진을 계속해온 기업이었다. 면도기뿐만 아니라 그외 상품에서도 마찬가지다.

'그외 상품'의 목록은 나름대로 감동적이기까지 하다. 질레트에서는 브라운 전기제품, 화

장품류, 칫솔(라이트 가드, 오랄비), 문구용품(파커, 페이퍼메이트, 워터맨, 리퀴드 페이퍼),

듀라셀 건전지 등을 생산한다.

이는 몹시 집중되고 딱 맞아떨어지는 전략이기도 하다.

이 상표들의 공통점은 쉽게 찾을 수가 있다. 즉 각각의 상표는 일정 범주를 이끌고 있는

데, 그 수익성을 아주 좋으며 기술의 진보에 따라 계속 수입이 늘어나고 있다는 점이다.

결코 우연이 아니다. 조선 공학자로서, 기술자로서 자인은 연구를 믿는다. 질레트에는 전

세계적으로 11개 연구시설을 보유하면서 일단 새로운 제품이 개발되면 한꺼번에 세 가지 일

을 동시에 일어나게 된다.

1) 기업은 막대한 자금을 대어 신상품을 전세계에 소개한다.

2) 질레트의 기술자는 제품을 최대한 효율적으로 만들기 위해 몰두한다.

3) 기존 제품의 대체 상품을 만드는 직원들은 되도록 빨리 아이디어를 시장에 내놓기 위

해 노력한다. 질레트가 더 나은 제품을 내놓지 않는다면 다른 기업에서 내놓는다는 점을 잘

알고 있다.

이 3단계 접근법을 전세계 어디서나 똑같이 실현하고 있다. 질레트는 매출액과 이윤의 70

퍼센트를 200개국에 퍼져 있는 해외 지점에서 얻고 있기 때문이다. 어디에서나 똑같다. 우선

새로운 시장에 면도기 제품으로 기반을 닦은 후, 면도기 외의 질레트 제품을 이미 면도기로

구축해놓은 소매 유통라인으로 진출시키고 서서히 유통비용을 줄여나가는 것이다.

몹시 집중화된 전략이다. 물론 효과가 있다.

대부분의 기업들이 사명감 선언을 채택하지만, 질레트의 사명선언처럼 독특한 것은 찾아

보기 힘들 것이다.

대개의 사명 선언은 탁월함과 동료를 존중할 필요성 등을 추구하는 일반 원칙이 주를 이

루는데, 질레트는 사업 전략을 사명 선언으로 채택했다.

내용은 이렇다. 질레트는 사업 분야를 '핵심 범주(면도기와 필기도구)'와 비핵심 범주로

이분한다. 비핵심 범주는 10퍼센트 이상의 수입을 올리지 못하는 분야를 말한다.

이것만으로는 별로 특별해 보이지 않는다면 더 자세히 살표보자. 질레트는 사업의 90퍼센

트를 핵심 범주에서 고르며, 이렇게 벌이는 사업이 전세계같은 범주의 사업에서 1위가 되든

지 그 비슷한 수준이 되어야 한다. 어떤 경우에는 1위나 2위라는 것이 충분하지 않을 때도

있다.

"1990년을 기준으로 1991년 이 사명 선언을 발표했을 때, 50퍼센트의 판매고 분야에서 세

계 1위를 기록했습니다. 그 50퍼센트에서 38퍼센트를 면도기 사업이 차지했지요. 이제 78퍼

센트의 판매고 분야에서 우리는 세계 제일입니다. 듀라셀을 인수함에 따라 면도기 사업이

차지하는 비중은 30퍼센트로 하락했는데, 12퍼센트를 차지했던 비면도기 사업이 48퍼센트로

약진하게 되었습니다. 이는 세계 리더 자리를 차지하는 범주가 4배로 증가했음을 의미하는

거지요."

되돌아보면 사명 선언에서 밝혔던 목표가 옳았음이 증명되었지만, 처음에는 아무도 그렇

게 생각하지 않았다.

"사명 선언을 채택하는 데 6개월이 걸렸습니다. 말 그대로 파고드는 행위나 다름없었지요.

당연히 해야 할 일이었으니까요. 유명한 경영센터를 돌아다니면서 사명선언을 얘기해주며

우리가 변해야 한다고 생각하는 분야에 대한 자문을 구했습니다. 이 일을 맡기 전에 국제

기업의 사장으로 있었던 덕에 이 직원들을 알아두었죠. 그것이 도움이 되어 대화가 훨씬 쉬

웠어요."

자인은 사명선언에 담은 아이디어를 꼭 집어내어 토론할 수 있어 기뻐하면서도 냉정했다.

"세계적인 리더십의 이점을 쉽게 이해할 수 있지요. 하지만 내가 이 일을 강력히 밀게 된

동기는, 사명 선언을 사업 방식을 크게 바꾸는 시기와 일치시키려고 했기 때문입니다."

"우리 기업의 역사를 살펴보면, 세기가 바뀔 때부터 1989년 후반에서 1990년 초반까지, 똑

같은 제품을 서로 다른 시장에 서로 다른 시기에 내보냈습니다. 일단 어떤 제품을 미국, 스

위스, 스웨덴 등의 전면 기지적인 시장에다 풀고, 그 다음 몇 년동안 전세계의 시장에 푸는

거지요."

"생산 설비를 이 나라 저 나라로 옮겨다니면서 되풀이해서 활용합니다. 생산설비 기계 하

나를 인도네시아로 가지고 갔는데, 이 기계가 옮겨다닌 네 번째 국가였습니다. 정말 자랑스

러웠지요. 이런 방식으로 90년 동안 이 기업이 운영되었습니다."

"하지만 변화가 필요했습니다. 의사소통이 아주 빠른 속도로 이루어지는 시대가 왔거든요.

누구나 똑같은 텔레비젼 프로그램을 보기도 하고, 타임지를 어디에서나 사서 볼 수도 있고

말이지요. 인도네시아 사람이라고 해도, 정보에 빠른 사람이라면 최소한 미국에서 무엇을 팔

고 있는지 즉시 알 수 있었습니다."

"그래서 우리는 밀명 원 팔레트의 개념을 실현하기 시작했습니다. 똑같은 팔레트의 제품

을 전세계 어디서나 똑같은 시간에 판매한다는 개념이지요. A·B·C제품을 스위스에서 더

많이 팔고 D·E·F를 인도에서 더 많이 팔수도 있겠지만, 공급 품목은 똑같다는 얘기입니

다."

"원 팔레트 개념으로 밀고 가자는 결정을 내린 시기는 사명 선언 작업을 하던 바로 그때

였기 때문에, 이 둘이 정말로 딱 맞물려 돌아갔던 것입니다."

이것의 단점은 수요 예측을 잘못하면 궁지에 몰린다는 점이다. 잘못하면 크고 세계적인

실수를 하게 되는 것이다. 하지만 잘만 하면 그 결과는 '환상적'이라고 자인은 말한다. 매출

액이나 수익면에서 즉시 엄청난 도약을 할 수 있는 것이다. 수년간 기다릴 것도 없다.

"사명 선언이 아주 큰 도움이 되었습니다. 기업이 성공하려는 분야에 초점을 맞추게 되었

고, 수지에 맞지 않는 일을 하느라 시간을 허비할 염려도 없었습니다. 큰 그림을 보게 되었

고, 상당한 이익을 볼 수 있는 시장을 찾았던 겁니다."

그런데 이 초점으로 인해 질레트가 새로운 상품을 선보이려면 무자비해야 했기 때문에,

세계 1위의 자리에 오르지는 못했다. 그저 있던 자리에 그대로 머물렀을 뿐이다.

"우리의 판매고를 계속 깎아먹어야 한다는 말이었습니다. 그렇지 않으며, 다른 기업이 그

렇게 만들어주겠지요. 혁신을 이루어내야 하는 이유를 가장 간단히 설명해주는 상황이었습

니다. 사업라인을 다소 제한하니까 대부분의 성공 제품들이 이미 닦아놓은 범주 안에 들어

가게 되었고, 그 안에서 세계적인 리더가 되자 우리 자신의 살을 깎아먹지 않을 수 없게 된

것입니다."

자인을 이렇게 예를 들었다. "마하 3(질레트의 남성용 면도기 신개발품) 출시 자리에서,

현 상표의 75퍼센트를 제살 깎기식으로 깎아먹게 될 거라고 전망했습니다. 따라서 이 제품

은 상표가 바뀌는 동안 깎아먹게 되는 75퍼센트 이상을 벌어들여야 했지요. 나머지 25퍼센

트에서 어떻게 메꿀 수가 없기 때문에, 마하 3으로 수익을 올려야 했습니다. 교체 카트리지

가 더 비용이 많이 나가는 법이니까요." 이런 일은 이번이 처음은 아니었다.

"센서를 선보였을 때, 제살 깎아먹기의 비중은 더 커졌습니다. 교체용 면도날 시장을 먹어

들어갔기 때문입니다. 그러나 아주 수익성이 좋은 변환이었지요. 교체용으로 1년에 사용자 1

인당 수익이 그 반 이하였구요."

이렇게 기존 제품을 교체할 필요성이 생기자, 자인은 간단한 규칙을 하나 만들게 된다. "

주요 제품은 다음 제품이 연구실에서 나와 개발단계에 들어가기 전까지는 출시하지 않을 예

정입니다. 그 제품의 시장성이 얼마나 좋든지간에 다음 제품이 만들어지기 전까지는 그대로

둘 작성입니다."

이러한 규칙은 원래 있던 규칙보다 상위 규칙이다. 질레트의 연구소에 부담을 줄 뿐만 아

니라 직원들에게도 부담을 안겨주었다. 그러나 자인은 연구소나 직원들에 대해 자랑스러워

했다.

"첫째, 이 일은 기술로 움직인 사업입니다. 우리 기업이 정말 큰 기업이라고들 생각합니

다. 네, 물론 대기업입니다. 하지만 사실은 그저 제품만큼만 좋은 기업일 뿐이거든요. 연구팀

입장에서 보자면 우리 기업을 소비재 기업으로 보기보다는 제약회사처럼 보아야 하지요. 연

구실을 연구만 하면 끝입니다. 개발을 할 필요는 없거든요. 우리는 연구실과 개발실을 같은

건물에 두지 않았는데, 그 이유는 같은 건물에 있으면 개발실이 연구실을 주도하기 때문이

었습니다. 우리는 그런 일이 벌어지기를 원하지 않거든요."

"연구는 여러 가지로 정의될 수 있습니다. 맨 왼쪽에서 보자면 순수과학이라고 부르는 연

구가 있는데, 연구말고는 하지 않는 사람들입니다. 원래 순수과학자는 노벨상을 타고 새로운

현상을 발견하는 사람이지 않습니까? 여기서는 그러한 일을 하는 것이 아닙니다."

"다음 범주는 기초 연구입니다. 바로 이 일을 우리 연구원들이 하는데, 새로운 기술이 우

리 사업에 어떤 영향을 끼치는지 이해하는 일을 하지요. 전반적으로 볼 때, 이러한 연구는

서류로 끝나는데 그 서류에는 '이러이러한 일이 일어난다면, 이 상품, 혹은 원료사업을 그만

두어야 하는가?'라는 식으로 쓰여 있답니다."

"다음, 응용 연구를 합니다. 가능성을 시험하는 거지요. 개발에 들어가는 세 가지를 위해

서 15가지 연구 프로젝트를 가동하고, 그 셋 중에서도 한 가지만 시장에 나가지요."

"'15가지 프로젝트가 세 가지로 줄어드는 것은 이해하겠어. 그런데 세 가지가 다시 한 가

지로 줄어드는 것은 도무지 이해가 안 돼. 그렇게 개발에 돈을 들여놓고 세 가지 제품 중에

서 두 가지도 내놓지 못하는 거야?'라고 말하는 분들이 있는데, 그에 대한 대답을 이렇습니

다. 개발 프로젝트는 대부분 비용문제로 사장되는데, 개발과정을 끝낼 때까지 비용이 얼마나

들지 정확히 모르기 때문입니다. 그래서 우리는 장비를 직접 설계하고 만듭니다. 다른 기업

에서 사들이지 않기 때문에 비용에 그나마 여유가 많이 생기는 거지요."

"세 가지 프로젝트 중에서 두 가지가 사장되는 예를 하나 말씀드릴까 합니다. 연구실에서

나와서 하는 말이 '아주 좋은 계획이야. 하나당 10달러에 팔면 백만 개는 팔겠어'라고 하는

데, 그럴려면 이 제품을 2달러나 2달러 50센트에 만들어야 합니다. 개발실에 들어갔다가 이

런 말을 듣고 나오겠지요. '이봐요, 2달러 50센트에는 못 만들어요. 4달러는 들겠는데." 그러

면 이 제품을 20달러에 팔아야만 이윤이 남는 장사가 됩니다. 아까의 그 좋은 계획은 이래

서 사장되는 것입니다."

"이렇게 일이 잘 풀리면 좋지만 다른 식으로 풀리면 좀 당황스러울 때가 있습니다. 즉 20

달러라는 가격을 매겨놓고는 백만 개는 팔 수 있다고 자부하는 수가 있지요. 그러면 아마

50만개 팔 겁니다."

"그래서 우리의 접근법은 훈련 과정입니다. 1년에 20가지의 프로젝트를 시작하면, 현재 그

러고 있습니다만, 연구실에서 한정된 시간 안에 300가지 프로젝트를 연구해야 되는 거지요."

이러한 접근법은 질레트의 직원에게는 정말 큰 부담이다. 하지만 그 결과, 이 기업은 직원

을 개발시키는 독특하고 교육적인 접근법으로 일약 떠오르게 된다.

"우리 기업에는 800명에 이르는 경영인에 관한 규칙이 있습니다. 해마다 정해진 10퍼센트

의 승진은 '수직적'일 수 있다는 것이 그것인데, 바로 이 일이 리더의 일입니다. 나머지 승

진 '대각선식' 승진이지요. 대각선식 승진이란 직무와 지역이 바뀌든지, 생산라인이 바뀌든

지 하면서 책임이 늘어나는 것을 의미합니다."

"왜 이런 일을 하느냐고요? 세 가지 이유가 있습니다. 첫째, 성격을 원숙하게 합니다. 아

울러 재능을 더 발전시키게 되지요."

"둘째, 어떻게 수직적인 승진을 하는가? 보스 옆에서 일하는 10명의 직원들 중에서 보스

가 잭을 선택한다고 했을 때 그 이유는 과연 무엇일까요? 잭이 오래도록 자신의 일하는 방

식을 따라줄 것 같다고 생각하기 때문입니다. 이렇게 뽑는 것이야말로 최상이기 때문이지요.

안 그런가요? 그렇지만 수직적 승진을 하게되면 그다지 큰 변화는 없습니다."

"이 세 번째 이유가 가장 중요한데요. 수직적 승진을 하지 못했다 해도 다각적 승진의 기

회가 있다는 것입니다. 잭이 누군가의 추천을 받아 승진한다고 가정해 봅시다. 그런데 다른

보스가 어떻게 알고 잭을 추천했을까요? 그것은 그 직원들이 잭과 함께 일해왔기 때문입니

다. 승진이라는 게 늘 그렇듯, 잭은 얼마 있지 않아 이렇게 생각할 것입니다. '단지 상사를

기쁘게 하기 위해서 일하는 건 못하겠어. 나를 정말 좋은 직원이라고 칭찬해주는 사람들을

기쁘게 하기 위해 일한다면 모르겠지만.'"

"수직적 승진을 제한하면 각 부서간의 보이지 않는 벽을 허물 수가 있습니다. 이는 곧 조

직에 힘을 실어주는 일입니다."

이 모든 것을 종합해볼 때, 질레트가 놀랍도록 잘 교육되고, 끊임없이 최상의 결과를 낳는

기업이라는 것을 우리는 다시 한번 확인할 수 있다.

 

3부 CEO가 되는 길

리더의 특징과 리더십 원칙

CEO가 되는 길 에 관한 작업을 시작하면서 우리가 바랐던 것은, 뛰어난 비즈니스 리더들

의 경력과 성공사례를 연구해서 많은 사람들이 꿈과 포부를 이루는데 적용할 수 있는 리더

들의 특징과 리더십 원칙의 공통 유형을 찾는 거였다.

3부의 맨 처음에는 피터 드러커의 프로필을 넣었다. 50인의 비즈니스 리더 목록에 예우상

한 명을 더 부가하는 셈이다. 사실 기업 경영의 의미에서 보면 드러커 박사는 전통적인 비

즈니스 리더가 아니지만 그의 가르침과 아이디어는 지난 50년동안 훌륭한 비즈니스리더로

자리잡았다. 그는 우리 연구를 도와주었던 갤럽 조사는 인터뷰에 응한 비즈니스 리더를이

자주 언급하는 리더였다. 50인의 목록에 오른 대부분의 리더들은 피터드러커가 자신의 경력

과 사고에 많은 영향을 끼쳤다고 말했다. EK라서 우리는 드러커 박사를 51번째 리더로 정

화고 그와 그의 업적을 예우하기로 결정하였다.

2장의 핵심은 최고 비즈니스 리더들에게서 얻은 교훈들은 종합해 "옳은 일을 올바르게 하

는" 모델로 삼고자 하는것인데, 놀랍게도 리더들도 또한 같은 모델을 기업 활동을 잘 수행

해나가는 데 참고로 하였다. 이 모델이 독자에게 남보다 뛰어난 실력을 발휘하는데 지침이

되었으면 한다.

우리가 서술한 각 리더의 리더십 원칙은 전혀 새로운 것이 아니었다. 인간의 문명만큼이

나 오래된 원칙도 많았다. 그러나 수많은 결점을 가지고 있는 경영 리더십 원칙이 난무하고

있는 현 상황을 미루어볼 때, 정말 플요한 것은 새로운 리더십 아이디어가 아니라 성공적인

경영에 도움을 줄 수 있는 도구로서의 원칙이라고 믿는다. 아울러 "옳은 일을 올바르게 하

는 것"이야말로 이런 원칙이 되어주리라고 믿는다. 기본에 초점을 맞추고, 그 기본을 각자의

경력과 일상적인 직무를 향상시키는 데 활용하는 것이다.

마지막 3장에서는 50인의 리더들에게서 발견할 수 있는 공통된 특징을 평가했다. 그동안

이루어진 리더십 연구에서 측정 가능한 모든 것, 즉 혈통, 출생순서, 성별, 나이, 키, 체중,

건강 정도, 지각력, 인식력, 대인간 경쟁력, 직무 경쟁력, 카리스마, 가치관, 파워(와 그 활

용), 환경 등을 총 망라한 것이다. 리더십을 EH다시 "과학적으로" 연구할 필요가 없다고 생

각하지만, 이 장은 다르다. 이 책에 나온 50인과의 인터뷰에 근거해서 이들이 성공하도록 도

움이 되어준 체험적 리더십 특징을 종합하려는 시도를 했다. 이러한 특징을 우리의 삶과 경

력에 적당히 적용함으로서 개인적 직업적인 목표를 인식하는 데 도움이 됐으면 한다.

 

1

51번째 비즈니스 리더. 피터 드러커(Peter Drucker)

"결과를 위해 경영하겠죠. 그런데 그 결과란 어떤 의미가 있죠?"

 

우리의 목록에 올라 있는 비즈니스 리더들에게 이런 질문을 던졌다.

"영향을 받은 사람이나 저서가 있다면 말씀해 주십시오."

돌이켜보면 이렇게 보다 쉽게 질문을 던졌어야 했다.

"피터 드러커가 어떻게 당신의 사고에 영향을 끼쳤는지 말씀해 주십시요."라고 말이다. 그

리고 1대1 인터뷰에서 언급한 사람들의 목록을 작성하느니, 피터 드러커를 지목하지 않은

리더만 자세히 물어보는 것이 더 쉬운 방법이었을 것이다.

흥미롭게도 리더들은 각각 다른 식으로 드러커의 저서를 언급했다. 1945년 출판한 GM을

연구하여 기업의 개념을 정립한 것을 말한 사람도 있었고, 이후의 저서인 혁신과 기업가 정

신을 든 사람도 있었다. 또한 드러커의 아이디어를 에스콰이어나 하버드 비즈니스리뷰에서

얻은 사람도 있었고, 드러커를 컨설턴트로 채용해 그가 한 말을 그대로 인용했던 사람도 있

었다.

드러커가 리더들의 사고방식에 이렇듯 지대한 영향력을 보이고 있었다. 더욱이 미국에서

가장 영향력 있는 기업가가 특히 기업과 사회에 끼친 영향을 묻는 질문에서 갤럽 조사 결과

그다지 높은 점수를 얻은 사람이 많지 않았기 때문에 우리는 원점으로 돌아가 피터 드러커

를 조명하기로 결정했다.

우리가 찾아가서 여러 번 이 책에 속하지 않았다는 말을 했을 때, 드러커 교수는 공손하

지만 단호하게 말했다.

겸손한 척하려는 것이 아니라, 자신은 우리의 선정 기준에 맞지 않은다고 생각했을 뿐이

라는 것이다.

"나는 비즈니스 리더도 아닙니다. 원래 사업하는 사람이 아니라 보통 사회, 제도, 조직에

에 관한 일을 하지요."

그는 이 말을 전동타자기로 남겼다. 워드프로세서로 작업하면 말이 장황해진다고 말하면

서.

우리는 드러커에게, '기준이 맞지 않다' 는 점은 동의하지만, 우리의 인터뷰에서는 언제나

드러커라는 이름이 나온다고 알려주었다. 예를 들어, 잭 웰치는 잠시 일을 놓고 있는 상황에

서 질문을 받자 이렇게 말해다.

"드러커가 전에 이렇게 물은 적이 있습니다. ;전에 이 사업에 뛰어든 적이 없다면 지금이

라도 뛰어들겠는가?'하고요. 정말 굉장한 질문이지 않습니까? 나는 우리가 뛰어든 모든 사

업에 대해서 이 질문을 각각 던져보았지요."

이 책의 뛰어난 리더들은 대부분 드러커의 영향을 받았다고 했다. 페더럴 익스프레서의

프레드 스미스, 메릴린치의 댄 털리, 얼라이드 시그널의 래리보시디, 그리고 잭 웰치에 이르

기까지, 우리는 드러커 교수에게 상황이 이렇기 때문에 드러커 교수를 우리 책에 넣지 않는

것은 무책하다고 주장했다.

이와 비슷한 업무를 위해서 피터 드러커와 약속을 하려는 경우에는 대개 다음의 문장이

인쇄된 엽서를 받게 된다.

피터F. 드러커

당신의 따뜻한 관심에 깊은 감사를 드립니다. 하지만 다음과 같은 일은 할 수 없으니 양

해해 주시기 바랍니다.

기사나 서문 등의 기고, 원고나 도서비평, 토론회와 심포지엄 참석, 위원회나 이사회 참석,

질문에 응답하는 일, 인터뷰, 라디오나 텔레비전 출연.

그럼에도 불구하고 드러커가 예외적으로 우리를 만나주어서 기쁘지 않을수 없었다.

 

"측정할 수 없으면 경영할 수 없다."

참으로 대단한 경영 격언이다. 어떻게 보면 임원들은 결과를 위해 경영한다고 말할 수 있

다.

드러커는 이 점이 나쁘다고 하지는 않았다. 사실 그는 '목적이 있어야 경영한다'는 개념을

발표하기도 했다. 하지만 결과를 위해 경영한다는 개념을 아직도 믿고 있음을 다시 확실히

하고 난 후, 그는 이렇게 묻는다.

"결과라니 무슨 의미일까요? 기업마다 다르겠지만, 고객에게 3년에 한 번쯤 그 결과를 재

고해보라고 합니다."

이 말뜻은 물론 리더들이 엉뚱한 것으르 얻으려고 노력하거나 목표를 변화시키는 환경에

적응해야 함을 나타낸다.

이렇듯 드러커는 늘 단순한 질문을 즐긴다. 또한 아무리 빈틈없는 리더라해도 멈춰 서서

자신의 주요 원칙을 재검토하라는 조건이기도 하다. 하지만 자기 만족에 빠져 자주 충돌을

일으키는 리더에게 이러한 질문들을 던지는 일도 피터 드러커에게는 그다지 새로운 일이 아

니다. 수십 년 전에 드러커는 이런 질문을 던졌다.

"정말 어떤 사업체를 운영하고 계십니까?"

이는 현재 '핵심 경쟁분야' 에 대해 리더로 하여금 다시 생각해 보도록 하는 질문이다.

'전화사업입니다.'라고 했다면 일관되게 기업의 구조조정을 한 리더일 것이고, '통신사업

입니다.' 혹은 '서비스사업입니다.(AT&T 전 회장에게 몇년전 드러커가 이러한 질문을 했을

때의 대답)라고 했다면 다른 방향으로 가야할 것이다. 결국 '정말 어떤 사업체를 운영하고

계십니까?' 라는 물음은 매우 중요한 질문인 셈이다.

진정으로 노력할 가치가 있는 결과란 무엇인가? 이에 대해 드러커는 당연히 리더가 기업

의 사명을 재고하면 된다고 말한다.

"리더가 주로 하는 일 또한 당연히 이것이어야 한다." 라고 드러커는 강조한다.

CEO 와 이사회 사이의 '이상적인 관계' 는 어떤 것인가?

드러커는 분명하게 단호하게 대답했다. 일부 CEO나 일부 이사회에서는 불편한 심기를 드

러낼 수도 있을 만한 대답이었다.

첫째, 가장 중요한 것은 이사회나 CEO가 '동료'라는 사실이다. 이 말은 양측이 똑같은 일

을 하거나 같은 취향을 가졌다는 의미가 아니다. 드러커는 이사회의 역할이란 '리더가 이사

회의 토론을 거쳐 승인된 전략을 수행하도록 요구하는 일' 이라고 했다. 그리고 어느 나라

에서나 이사회와 CEO 사이에는 이 역할이 적용되어야 한다고 강조했다.

이러한 사고방식은 리더가 다시 한번 CEO 취임에 대해 재고하게 만든다.

삶과 경력에서 가장 자랑스러웠던 순간은 언제인가? 드러커는 이렇게 대답했다.

"나 때문에 변한 사람이 조금 있을 때입니다."

우리는 '롱리스트'에 오른 리더들은 대부분 피터 드러커 덕분에 변화했다고 말했다. 그러

무로 드러커가 말한 '조금' 보다 더 많다는 쪽에 내기를 걸어도 좋을 것이다.

 

2

옳은 일을 올바르게 하는 것

-기업의 성공에 대한 새로운 정의

최고 리더들은 존재를 주시하는 사람들은 그리 많지 않다. 사람들이 가장 주시하는 것은

명예와 칭송이며, 그 다음에는 두려움, 그리고 증오를 주시한다. 최고의 리더가 성공했을 때

사람들은 이렇게 말한다. '우리는 그것을 스스로 이루었노라'고..." -라우츠

 

미국과 세계경제에 극적인 변화가 이루어짐으로써, 창조적이고 책임감 있는 비즈니스 리

더십은 더욱더 중요해졌다. 미국 남부 캘리포니아 대학의 저명한 교수인 위런 베니스는 리

더십에 관한 최근의 연구결과로서, 진보한 오늘날 기업에서 근무하는 사람들이 기업과 더

나아가 국가의 이익인 세가지 자질, 즉 목표, 신뢰, 희망을 주는 리더들을 원하고 있다고 밝

힌다.

여기서 소개할 리더 프로필은 최고 비즈니스 리더 50인이 그들의 조직 내에서 리더십 조

건들을 얼마나 잘 전달하고 있는지 보여준다.

그들은 어떻게 성공할수 있었는가?

자료조사와 분석에 따르면 리더들이 사적으로나 조직내에서 옳은 일들을 올바른 방법으로

할 때 전통적인 성공이 뒤따라온다는 것을 지적하고 있다.

탁월한 비즈니스 리더들의 경력에 대해 분석하면서, 그들의 얘기가 개인에 따라서 크게

다르다는 것을 발견하게 된다. 놀라운 것은 모든 리더들에게는 크든 작든 공통적으로 나타

나는 여섯 가지 원칙이 있다는 것이다. 비즈니스 리더십의 원칙에 그들의 성공을 적절히 조

합함으로써 강화된 이 여섯 가지 원칙들은 리더들이 수많은 기업 공적을 쌓아가도록 도와주

었다. 이는 '옳은 일을 올바르게 하기'의 여섯 가지 핵심 원칙들의 실행이다. 이 책에 실린

비즈니스 리더들의 얘기에서 그 원칙들을 반복해서 발견하게 된다.

최고의 기업들을 경여하고 있는 사람들은 남다른 면을 가지고 있을 뿐만 아니라, 그들의

성공 성취 과정이 타사와 유사한 이유에 대해서도 알아낼 수 있었는데, 옳은 일을 올바르게

행하고 있는 리더들의 여섯 가지 핵심원칙은 다음과 같다.

1) 청렴하게 생활하고 솔선수범하라.

2) 성공전략 혹은 '훌륭한 아이디어'를 발전시켜라.

3) 유능한 경영팀을 만들어라.

4) 위대함을 성취하도록 직원들을 격려하라.

5) 유연하고 대화가 가능한 조직을 구축하라.

6) 보수를 강화하여 경영과 이 모든 것을 결합시켜라.

 

이 원칙들의 이미지는 마치 각각이 자연스럽게 앞으로 나아가도록 만들어진 바퀴와 같다.

그래서 이 여섯 가지 원칙들을 "비지니스 리더십 휠(바퀴)" 이라고 부른다.

이 여섯 가지 원칙들을 적용하려면 한 가지 주의할 것이 있다. 최고의 리더들이 이끄는

기업들은 비단 한시적인 유행에 이 원칙들을 적용한 것이 아니라는 점이다. 이것은 즉 단기

간에 초점이 맞춰진 하나의 원칙을 만들어 행하지는 않는다는 것이다. 이 여섯 가지의 원

칙들 하나하나를 세심하고 일관되게 수행하며, 그에 대한 반박 혹은 모순은 있을 수 없다.

뿐만 아니라, 조직내에서와 마찬가지로 사적으로도 이 원칙들은 변함없음을 기억해야 한다.

개별적으로 보면 이러한 일관성은 '얘기하며 걱디' 라 묘사되기도 한다. 기업내에서 그것

은 보통 '전략적 실행' 이라고도 불리는데, 다음의 두 경우를 통해 성공할 수 있다는 것이

다.

 

(1) 조직의 한 리더와 그 조직이 모두 일관성을 유지하고 있는 경우

(2) 이러한 일관성이 기업의 목적과 그 실행방식이 직결되어 있는 경우

 

한 가지 확실한 예가 바로 빌 매리어트와 매이어트 인터내셔널의 경우이다. 매리어트는

확신과 가치를 경영전략으로 삼는다. 이 확신과 가치는 힘든 업무, 탁월한 서비스의 제공,

정직, 재정적인 교육, 그리고 가족, 사회, 동료, 고객, 더 크게는 세계에 대한 전략투구에 이

르는 모든 것을 포함하고 있다.

그가 했던 모든 일들, 연설이나 의사결정들은 이러한 가치와 연결되어 일관성을 보여준다.

또한 매일 이러한 가치들에 대해 강조함으로써 매리어트는 조직을 통해 그 일관성을 강화시

키는 모습을 보여주고 있다.

이러한 가치들은 매리어트와 자신의 기업의 지속적인 성공을 가능케 한다.

성공한 기업들마다 나름대로의 전략을 가지고 있지만, 성공의 열쇠가 되는 신념과 가치,

장단점 조직적인 방법은 스스로 지속되는 것이다.

이제 여섯 가지의 원칙들을 하나씩 검토해보고, '최고 비즈니스 리더 50인' 의 인터뷰 내

용으로 설명을 덧붙힌다.

 

1. 청렴하게 생활하고 솔선수범하라.

이 원칙은 특히 성공한 사람이라면 누구나 수행하는 반드시 알아야 하는 기본적인 감각이

다. 이것은 또한 에리자베스 돌이 '모든 사람은 100퍼센트 이상의 제어능력을 갖고 있다.'고

역설한 부분이기도 하다. 청렴이란 높은 능률을 지닌 조직에게 일반적으로 비판적인 경영자

에 대해 신뢰를 가져다주는 요소이다.

청렴은 성공하길 원하는 사람에게 필요한 가장 중요한 요소이다. 비록 실패했던 사람도

청렴할 수는 있지만, 청렴한 사람이 실패하는 경우는 찾아보기 어렵다.

시스코 시스템즈의 존 챔버스는 다음과 같은 방식을 제안했다; '당신이 대우받길 원하는

것처럼 다른 사람을 대우하는 것이 곧 황금률이다."

페더럴 익스프레스의 프레드 스미스는 청렴과 솔선수범하는 것이 전세계적인 리더십의 가

장 중요한 요소라고 강조한다. 그는 또한 "나는 언제나 이 진리를 리더십의 가장 첫 번째

요소라고 강조한다. 그는 또한 "나는 언제나 이 진리를 가슴속 깊이 간직하고 있고, 만약 당

신들이 세계의 모든 종교를 섭렵한다면 여러분들은 한마다로 황금률을 가지고 있는셈입니

다. 그러나 종교 자체가 어떤 남다른 점을 만들어주는 것은 아닙니다. 원대한 계획을 세우는

일만큼이나 비즈니스 세계에서는 남을 어떻게 대하는지에 대한 태도가 중요합니다." 라고

말하기도 했다.

AIG의 행크 그린버그는 청렴하게 살고 솔선수범한다는 원칙을, 한 사람이 보험과 보수

두 분야에서 모두 거물로 성장할 수 있을 것인가 여부를 결정짓는 중대한 요소로서 사용한

다. 물론 승진에서는 일에 대한 성과, 비즈니스의 지식, 경영기술들을 모두 검토하지만, "가

장 중요한 요소는 제도 내에서 가치, 윤리, 하고 있는 것들에 대한 그사람의 전력투구입니

다."라고 역설한다.

그린버그는 청렴성은 결과를 성취하는 능력과 결부되며 그것이야말로 리더를 만드는 거라

고 생각한다.

"사람들은 당신을 리더라고 인식하기도 하고 그렇지 않기도 합니다. 사람들은 리더에게

편안함을 느끼면서, 동시에 리더가 자신들을 어떤 방향으로 확신을 가지고 인도한다고 느낍

니다. 그리고 자신들을 이끄는 사람들이 직접 솔선수범 해주길 원합니다." 그린버그 역시 이

렇게 말했다.

비즈니스 리더들은 솔선수범하는 자세로 직원들을 이끌 때, 그들이 자신에게 무엇을 가져

다주는지 살피는데 많은 시간을 할애한다. 성공하는 리더는 겸손한 자세를 갖는 것이 필요

하다. 많은 비즈니스 리더들은 대중매체로 인해 스타가 돼버린다. 이런 때에 겸손하기란 점

점 어려운 일이 된다. 예를 들어, 이 책에 거론된 비즈니스 리더들이 초대된 자리에서 대부

분의 리더들은 최근의 성과에 관한 내용을 책으로 출판할 것을 부탁받았다고 말했다. 어떤

비즈니스 리더가 이러한 사적인 관심을 생각없이 받아들이거나, 기업의 성공을 위해 위해

모든 외상거래를 수용한다면, 역효과를 가져올 것은 두말할 필요가 없다.

사람들은 자신들이 가치있고 인정받는다는 것을 느낄 필요가 있다. 그렇지 못한다면 좋은

아이디어를 얻어내기가 힘들다.

더 갭의 돈 피셔는 "자아는 비즈니스를 경영하는데 큰 문제입니다. 나는 내 자아가 어느

누구의 방식을 따라가도록 한 적은 없습니다. 그저 나 자신보다는 다른 사람들이 우리 제품

에 대한 신용을 가지도록 노력했을 뿐이지요. 모든 사람들에게 나만 혼자 신용을 얻는다면,

정말 그 일에 전념했던 젊은이들에겐 꽤나 실망스러운 일일 것입니다." 라고 말했다.

한편 피셔는 "신용은 그것이 속해 있는 곳을 가야만 합니다" 라고 얘기한다. 반면에 업무

실행을 위해서 획기적인 아이디어를 누가 내는가는 문제되지 않는다. "당신이 한 지역의 책

임자이고 어떤 물건의 배달에 총 책임을 담당하고 있다면, 당신의 아이디어를 가지고 있는

한 나는 당신의 아이디어가 어디에서 나왔는지 관심을 두지 않습니다. 그 아이디어를 생각

해냈기 때문이 아니라, 직접 그것을 수행하고 있기 때문에 당신은 신용을 얻게 되는것입니

다. 당신이 그 아이디어를 제대로 사용하고 있지 않다면 문제는 다르죠." 라고 말했다.

사우스웨스트 항공의 허브 켈러허는 이것을 리더로 승화시키는 개념의 하나로 확대 적용

한다.

그는 "최고의 리더들은 훌륭한 수행원이 되어야만 합니다."라고 말하며, "당신은 기꺼이

다른 사람들의 아이디어를 수용할줄 알아야 합니다. 심지어 당신의 아이디어와 반대일지라

도 말이지요. 또한 필요하다면 자신의 자아를 자제할 수 있어야 합니다. 그리고 자신을 잊고

직원들과의 위험도 무릎써야 합니다. 당신이 직원들과 대결한다면 자신을 위해 대결하는 것

이 아니라 직원들을 위해 대결하는 셈입니다."라고도 역설했다.

이러한 행동들은 늘 관심의 대상이 되어야 하고 지속적으로 논의되어야 한다. 결국엔 그

것이 간부사원에게 반영되도록 그 조직에 내면화 되어야 한다.

훌륭한 리더들은 이러한 사실을 이미 알고 있다. 그래서 모든 사람들에게 기업과 자신들

의 대표하는 바를 명확하게 밝히기 위해 불균형적인 행동에 많은 시간을 투자한다.

예를 들어 앨코아의 폴 오닐은 그의 기업에 대해 예를 들고 있는데, 이러한 행동에 관한

아이디어를 직접 실행함으로써 사람들로 하여금 오닐이 앨코아를 이끌어왔다고 느끼게 만들

고 있다. 이미 알고 있듯이, 그는 영업부에서 10억 달러로 시작해 150억 달러 이상으로 성장

시킨 스물 여덟 살의 베테랑 간부를 해고시켰다. 그 간부가 환경문제가 명시된 한 보고서를

상부 경영진에게 보고하지 않고 은폐시켰기 때문이다.

오닐은 또한 기업의 해외 공장이 미국의 안전기준보다 더 강력하다는 것을 확신했다.

오닐은 이렇게 얘기한다.

"사람들이 위반하는 사례들을 쉽게 발견할 수 있다면, 그러한 위반은 곧 기준처럼 여겨질

것입니다. 누군가가 부정적인 방법으로 일할 때, 당신은 그러지 않도록 반드시 신념을 가지

고 있어야 합니다."

 

2.성공전략 혹은 '훌륭한 아이디어'를 발전시켜라.

오늘날의 경쟁적인 상황 속에서는 성공 전략이 필요하다. 얼라이드 시그널의 래리 보시디

는 이렇게 말한다.

"앞으로 몇 년 안에 비즈니스계가 직면하게 될 가장 확실한 도전은 강렬함의 가속화가 아

닐까요? 때문에 경쟁력이 있거나 경쟁자의 기세를 꺽을 수 있는 비즈니스 업계에서 사업을

해야만 하는 것입니다. 어떤 비즈니스 특권도 안전화다고 할 수 없습니다. 이 책을 읽은 당

신이 IBM이나 코닥에 아무런 문제도 없을 거라고 생각할 때는 20년전일 뿐입니다. 오늘날

은 더 이상 이러한 생각이 통하지 않지요. 아울러 경쟁의 치열함은 계속 증가될 것이라고

생가합니다."

이러한 환경에서 리더는 성공 전략을 창조해내는 데 밑거름이 되어야 한다. 그러한 성공

전략은 기업의 경쟁적인 이점과 고객이 필요로 하는 기본요소를 근간으로 해야한다.

AIG의 그린버그는 이렇게 주장한다.

"최고 리더는 그 조직내에서 최고의 전략가가 되어야만 합니다."

AIG의 경우, 이말의 의미는 다음과 같다.

"우리는 특별한 기술이 없거나 독특한 것이 아무것도 없는 분야에는 뛰어들지 않습니다.

우리는 오직 시대가 요구하고 우리만이 그 진가를 보여줄수 있는 사업에만 진출하지요. 예

를 들어 한 임대 항공사를 손에 넣는 다고 칩시다. 이것은 우리의 AAA등급만이 재정적인

비용의 관점에서 확실하게 그 항공사를 독립시킬 수 있습니다. 아울러 전세계에 걸친 우리

기업의 유대관계만이 그 항공사로 하여금 더 많은 항공기를 임대할 수 있는 길을 터줄 수

있습니다."

잭 웰치는 거의 20년 동안 GE 의 최고 전략가였다. NBC를 사들이기로 한 그의 결정은

GE 캐피털, 기업의 재정적인 서비스 분배, 잘 알려줘 있는 것처럼 기업의 해외 확장을 강화

시켰다. 향후 10년에 대한 웰치의 굉장한 아이디어는 무엇일까? 그는 '제조업은 죽었다' 라

고 말했었다. 이미 알려진 대로, 웰치는 GE 의 초점을 서비스로 옮기고 있는데 더 높은 마

진과 반복적으로 나타나는 소득경향에 대한 전망이 이익을 창조하는 더없이 좋은 기회로 내

다보고 있다.

페더럴 익스프레스는 심야에도 소포배달 서비스를 제공하는 대도시 집중방식 유통망을 창

조한 프레드 스미스의 아이디어로 설립되었다. 이 진행과정에서 새로운 기업들과 인터넷상

에서 책과 컴퓨터 관련 상품들을 판매하는 전자상거래 업체들이 생겨났다.

이처럼 독창적인 전략을 개발하게 된 스미스의 원칙은 무엇인가? 스미스는 하버드 비즈니

스 스쿨의 교수이며 하버드 비즈니스 리뷰 의 전 편집장 로사베스 모스 칸터의 '만화경과

같은 사고'를 인용하면 다음과 같이 설명 한다.

"때때로 사람들은 비즈니스 문제를 앞에 놓고, 자신은 해결할 수 없는 어려운 것이라고

단정짓습니다."

"문제를 지속적으로 관찰하면서, 다른 경향을 발견할 때까지 만화경과 같은 사고로서 계

속 전환해야 합니다. 그러다 보면 아주 다른 문제를 발견하고는 전에 미처 생각하지 못했던

해결책을 알아낼 것입니다. 그러기 위해서는 문제해결에 대한 다양한 방식이 존재하며, 그것

들은 과거에 여러 번 시행되었던 전통적인 방식과는 다르다는 사실을 인식해야만 합니다."

페더럴 익스프레스의 이 얘기는 무엇을 의미하는가? 스미스는 놀라운 일화로 대답한다.

"기업의 몇몇 리더들과 얘기한 적이 있었는데, 내게 이렇게 묻더군요. '지금 당장 페더럴

익스프레스의 서비스를 개선하기 위한 한 가지 일을 실행하라면 무엇을 하겠습니까?' 라고

말입니다. 아마도 이 사람들은 좀더 많은 비행기를 사들이거나 좀더 빠르게 소포를 분류하

는 도구를 구입하는 것에 대해 얘기할 거라고 짐작했던 것 같습니다. 하지만 나는 워싱턴

DC로 가서 북미전역의 표준시간 차이(즉 동부와 서부 지역의 시간 차이)를 4시에서 3시로

바꿔달라고 매우 열심히 로비활동을 할 거라고 대답했습니다. 그렇게 되면 하루에 일할수

있는 부가 시간이 더 생기니까요. 아침 6시까지 뉴욕에 도착하기 위해서는 로스앤젤레스에

서 저녁 7시 15분에는 부득이하게 출발해야 합니다. 페덜럴 익스프레스가 서부지역 고객들

에게 소포를 부칠수 있는 여분의 시간이 생기지요. 전체적으로 색다른 경향에 기초한 아이

디어라 할 수 있지요."

타이코 인터내셔널의 데니스 코즐로슬키는 CEO가 되었던 1992년에 개발하고 활용했던

한 '아이디어' 덕택에 성공할 수 있었다고 한다. 소득이 보장된 비즈니스를 늘리는 것, 기업

의 총수로 재직하는 동안, 기업은 주기적으로 계약해야 하는 사업의 85퍼센트를 일회용 의

약품 공급 같은 반복보조 기구의 공급과, 보안시스템의 감시, 지하 전화선의 유지 등과 같은

일을 성공시켰다.

훌륭한 아이디어를 생각해내는 것과 그 아이디어를 실행하는 것은 별개의 문제다. 가장

성공했던 기업들은 모두가 실행에 주력하고 있다는 것에 주목해야 한다.

다임러 크라이슬러가 바로 그러한 경우이다. 사장 겸 공동 CEO인 밥 이튼은 팀의 도움으

로 크라이슬러의 형상화할 수 있는 전략을 생각해냈다.

그는 그의 전략에 대해서 얘기했다.

"우리의 목적은 사람들이 구매하길 원하고, 운전을 즐기며, 다시 또 구매하고 싶어지는 자

동차와 트럭을 만들어내는 것입니다."

이것은 이튼이 크라이슬러에 재직하는 동안 주력했던 부분이다. 안정 업종, 재정적인 서비

스(그외 고객들이 차을 사고 싶고 즐기도록 만드는 것), 항공우주 시스템에 대한 그들의 열

정은 성공적인 결과로 이어졌다.

이것은 화이자의 경우에서도 마찬가지이다. CEO인 빌 스티어는 연구를 기본으로 제약품

생산업계에만 주력하는 기업을 만들기로 결정했다. 이러한 그의 결정은 심장병요 카데터제

조와 활석광산 같은 여러 사업을 중단시켰다. 결과로 나타난 숫자들이 그것을 대변하고 있

다. 이후 화이자의 전체 주주의 이익과 순이익은 증가했으며 지금은 제약산업에서도 주도적

인 역할을 담당하고 있다.

리더들은 훌륭한 아이디어를 생각해내야 하며, 그 아이디어는 제대로 된 훌륭한 아이디어

여야 한다.

물론 훌륭한 아이디어를 냈던 기업들도 많았지만, 대부분이 잘못되었거나 그 시기를 놓쳐

버렸다.

성공을 위한 승산을 어떻게 만들어낼 것인가? 성공하는 리더는 반드시 그 기업의 길을 따

라가야 하고, 조직이 진정으로 최선을 다할 수 있는, 그것을 고객과 연결시켜줄 수 있는 길

을 터놓아야만 한다. 이것은 단순히 물건을 만들고 파는 일에서 고객을 위한 해결책을 개발

하는 일로 당신을 이끌어줄 것이다.

 

3. 최고의 경영팀을 만들어라

이 원칙은 '비즈니스 리더십 바퀴'의 핵심 요소라고 해도 과언이 아니다. 델 컴퓨터의 마

이클 델은 "혼자서는 어떤 일도 할 수 없다"고 말했다.

AOL의 스티브 케이스도 다음과 같이 덧붙였다.

"특별한 계획에는 직원들의 자질과 그 계획을 세운 리더의 자질이 1대1로 상호관계가 있

습니다. 기업이란 한사람 한사람의 집합이기 때문에, 결과는 경영팀의 자질과 직결된다 해도

과언이 아닙니다."

화이자의 빌 스티어는 경영팀을 구축하는 데 직선적이면서도 강력한 규칙을 가지고 있는

데, 그것은 바로 '직원들의 파워에 근거하여 행동하라'는 것이다.

스티어는 다음과 같이 말한다.

"누구나 약점을 가지고 있게 마련입니다. 그 약점만 주시한다면 모든 사람을 불행하게 만

들 것입니다. 따라서 약점만을 문책할 것이 아니라 직원들의 권한과 작업능력을 관리하는

것이 중요합니다."

위대한 모든 비즈니스 리더들은 훌륭하고 성공적인 경영팀들을 계속 확장하고 있다. 그중

에는 비즈니스 협력에서 중심에 서 있는 팀도 물론 있다. 고용과 훈련이 중점적인 팀도 있

으며, 그밖에 서로 모든 것을 전적으로 심임하는 사람들로 구성된 경영팀도 있다.

어떠한 경우든, 벤처 기업에서 성공적인 대기업으로 도약하기 위한 시도를 하는 것보다

더 우선시되는 것은 바로 최고의 경영팀을 만드는 것이다.

다음을 생각해보자.

 

더 갭.

이 기업은 돈 피셔에 의해 1969년 창설된 후 1980년대 초기까지는 잘 운영되었지만, 그당

시 기업의 핵심 제품이던 리바이스 청바지의 마구잡이식 가격 인하로 파산했다.

갭은 이러한 장애를 뛰어넘었는데 피셔가 밀라드 미키 드렉슬러 영입하면서부터 인지도가

있는 브랜드로 변모하게 된다.

피셔는 이렇게 말했다.

"미키는 우리에겐 더할 나위 없는 좋은 선물이었습니다. 미키와 나는 동업자로서 함께 일

했습니다. 나는 생산부분에 중점을 두었고, 미키는 거래와 시장부분에 주력했지요. 다른 사

람들이 하는 말에 귀기울이지 않았던 것은 아닙니다. 그렇지만 우리는 각각의 분야에서 최

선을 다했고, 그것은 정말로 좋은 결과를 가져다주었습니다."

 

사우스웨스트

항공. 이 항공사가 최고의 경영팀을 만들 수 있었던 데는 두 가지 주요 요인이 있다. 바로

고용과 교육이다.

허브 켈러허가 설명한 것처럼, "우리는 태도를 보고 고용하며 우리가 가르쳐야만 하는 기

술을 가르칩니다. 마음대로 바꾸어놓을 수 없는 것은 바로 태도입니다." 조건에 부합되는 이

들을 고용하기로 확신한 후, 이 기업은 리더십 교육에 대한 실질적인 연구에 전념하게 된다.

켈러허는 이렇게 말한다.

"우리는 리더십 기술에 대해 가르칩니다. 군대는 평화로운 시기에는 관리자를 찾고 전쟁

중에는 리더를 찾는다는 말이 있지요. 항공비즈니스계는 언제나 전쟁중이기 때문에 우리는

항상 리더들을 찾아야 했습니다. 우리는 보편적인 원인들을 융합시키고, 서로 다른 인격과

배경을 가진 여러 그룹의 사람들을 이끌기 위해 개개인들을 가르치고 있습니다. 그것이 바

로 리더십이고, 이를 단순하게 적용시키면 되는 거지요."

 

찰스 슈왑

. 비즈니스 리더들이 배우는 것은, 중심을 어디에 두며 어떻게 약점을 극복하고, 훌륭한 경

영팀을 만드냐 하는 것이다. 찰스 슈왑은 확고한 마케팅 방향을 설정하는 데 자신이 최고라

는 것을 일찍이 깨달은 인물이었다. 그는 현재의 기술을 위해 그의 모든 직원들과 어려움을

함께했는데, 오늘날 그는 업무이행 능력이 뛰어난 데이비드 포트럭과 함께 공동 CEO라는

직함을 갖게 되었다.

 

AOL

국제적으로 가장 성공한 리더 중 하나인 스티브 케이스는 그의 경영팀을 구성하는 데 다

소 색다른 철학을 가지고 있었다.

"우리의 관심을 끄는 훌륭한 인재들 중에는 거의 비전통적인 방법을 통해서 이곳에 온 사

람들이 많습니다. 전통적으로 채용한 이들도 있지만(나는 이렇게 말하는 것이 좋지만), 또한

많은 사람들이 우리가 인수합병한 기업에서 왔습니다. 우리의 경영팀은 확실한 사명감을 가

진 인수기업들의 CEO였는데, 그중에는 미디오르의 CEO였던 배리 슐러와 레드게이트 커뮤

니케인션, 마일스 길번, SVP, Corporate를 설립하고 경영했던 테드 레온시스, 그리고 이 팀

을 위하여 1년간만 채용되었던 밥 피트먼이 포함되어 있습니다. 이 사람들의 열정과 인내,

그리고 우리가 찾던 편집증을 소유하고 있었다는 점은 우리가 이룩한 실적에서 잘 나타나고

있습니다."

 

관습적인 생각은 사업가들이 성공적으로 기업을 이끌 수 있는 리더십을 제공하지 못한다.

불행히도 이런 경우는 심심치 않게 발생한다. 사실 스펜서 스튜어트에서 우리는 기업의 빠

른 성장을 위해 경영 경력자들을 고용하는 부서와 벤처 자본가들이 고용되는 부서를 발견할

수 있다.

이것은 항상 적용되는가? 반드시 그런 것은 아니다. 사업가가 훌륭한 경영팀을 지금 만들

지 않았다면 아마도 단기간 안에 팀을 만들 수는 없을 것이다. 사실 이 책에 거론된 50명의

비즈니스 리더들 중 의미있는 숫자인 11(전체 1/4정도인)명이 창업자들인데, 다음과 같은 사

람들이다.

AOL의 스티브 케이스, 델 컴퓨터의 마이클 델, MCI 월드컴의 버니 에버스, 갭의 돈 피

셔, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 인텔의 앤디 그로브, 사우스웨스트 항공의 허브 켈러허, 스

타벅스의 하워드 슐츠, 찰스 슈왑의 찰스 슈왑, 페더럴 익스프레스의 프레드 스미스, 컴퓨터

어소시에이츠의 찰스 왕.

이러한 기업 내의 경영팀은 훌륭하다. 빌 게이츠는 스티브 발머를 고용했는데, 그는 현재

마이크로소프트의 사장이다. 하워드 슐츠는 하워드 베하르를 스타벅스의 COO로 고용했고,

델은 모트 탑퍼와 케빈 롤린스를 고용했는데 그들은 현재 델 컴퓨터 본사의 사장이다. 슈왑

은 데이비드 포트럭을 고용했는데 현재 공동 CEO이다. 피셔는 미키 드렉슬러를 고용했는데

그 또한 갭의 CEO이다.

계속 위대한 기업이 되기 위해서 이 책에 거론된 리더들은 독특하면서도 동일한 그들만의

열정, 태도, 가치를 서로 보완해주며, 기술과 경험을 갖고 잇는 또 다른 강력한 리더들과 함

께 기업의 위상을 높일 수 있었다.

아마도 스티브 케이스는 이 점을 다음과 같이 설명한다. "CEO로서 당신이 할 수 있는 일

에 대해 생각하지 말고, 오히려 해야 할 일은 하나도 없고 오직 가능성도 없는 상태의 것들

을 조식화해야 된다고 가정해봅시다. 이 문제를 해결하는 비결을 진정으로 신뢰할 수 있는

훌륭한 인재를 고용하는 것입니다. 나에게 완벽한 주말은 할 일이 아무것도 없는 때입니다.

이 덕분에 전략개발, 인력개발, 고객서비스에 집중할 수 있지요. '모든 것을 하는 사업가'가

되는 대신에 , 나는 어떤 것도 할 필요가 없는 CEO가 되려고 노력합니다."

사업가에서 리더로 탈바꿈할 수 있는 비결은 무엇일까? 페더럴 익스프레스의 프레드 스미

스는 여러 방법이 있다고 말한다.

"첫째, 당신은 독서와 학습 그리고 이전에 그 분야를 경험했던 사람들과 대화함으로써 방

법을 터득해야 합니다. 두 번째, 당신은 경영팀 내에서 경험이 많은 부하 직원들을 주변에

두어야만 할 것입니다."

최고의 경영팀을 만들라는 원칙은 지속적인 변화와 직결되는 것이며, 또한 기업의 중역들

을 포함한 조직 확장에도 적용된다. 이제 최고의 성과를 보여준 CEO가 내부인 혹은 외부인

과 함께 중역들에게 맞서던 시대는 지나간 것이다.

얼라이드 시그널의 래리 보시디는 이러한 관점에 성공했다.

"이사회는 놀라운 장치입니다. 이들과 일을 시작하기 위해서는, 당신의 관심을 꼬는 바로

그 최고의 사람들에게 당신 또한 관심을 끌 수 있어야 합니다. 중요한 순간에 당신은, 능력

도 없으면서 충성스럽기만 하거나 질문조차 않는 사람들보다는 훌륭하고 강한 이사회에 의

해 더욱더 성숙할 것입니다."

인텔의 앤드 그로브의 사건이 증명하듯이, 전문적인 개발은 훌륭한 수행팀을 만드는 것이

핵심이라고 할 수 있다. 그로브처럼, 위대한 비즈니스 리더들은 기업이 경영인들을 개발하는

데에 모든 수단과 장기적인 시간을 투자할 거라고 장담한다.

 

4. 위대함을 성취하도록 직원들을 격려하라

오늘날 미국에서는 일, 특히 젊은이들의 직업관에 영향을 미치는 강력한 유행들이 있다.

오늘날 고용자들은 자신들의 직장에서 좀더 깊은 의미를 찾는 듯하다. 베니스 교수는 『리

더가 되기 위해서』라는 책에 이렇게 쓰고 있다.

"관료적 또는 명령과 통제에 근거한 멍청하고 쓸모 없는 리더십 체제 아래에서 최고 자질

의 인력을 기대하기란 참으로 어려운 일이다. 사슬과 채찍을 사용해서는 우수한 두뇌집단을

구축할 수 없다. 그들에게 권한을 이양하고, 그들을 지지하며, 그들의 방식을 인정함으로써

최고의 결과를 얻을 수 있는 것이다."

이 원칙에 대한 또 따른 방식은 성공하는 비즈니스 리더가 되기 위해서는 각 리더들이 직

원들의 내적인 동기와 열정에 한 걸음 더 다가가야 한다는 것이다.

크라이슬러 밥 이튼은 이렇게 설명한다.

"경영이란 기업을 유지하기 위해 요구되는 사항들을 이용하는 것입니다. 그것이 바로 오

늘날의 리더십인 것이죠. 리더는 기본적으로 통제하고, 계획을 세우고 예산을 짜고,, 업무를

배분하며 성과를 측정합니다. 리더는 비전과 신뢰에 초점을 맞춥니다. 직원들을 격려하고 장

애요인을 제거함으로써 좀더 많은 것을 성취할 수 있도록 도와주는 것입니다."

직원들에게 최고의 영감을 주는 것으로 유명한 허브 켈러허는 직원들이 좀더 일하기 좋

고, 하는 있는 일을 즐길 수 있도록 생산적인 아이디어 중심으로 기업을 만들어왔다.

그는 이렇게 설명한다.

"일하러 왔을 때 당신의 인간성을 바꿀 필요는 없습니다. 사우스 웨스트 항공에서는 훌륭

한 사람들을 고용했고, 그들을 간섭하지 않았으며, 그들의 개인적인 삶에 지대한 관심을 보

여주는 사내 분위기를 조성해왔습니다. 즉 사람들이 자신의 일을 진정으로 즐길 수 있는 환

경을 만들었던 것입니다."

잉그람 인더스트리스의 마사 잉그람은 기업을 이끌던 1995년 업무현장에 즐거움을 더할

수 있었던 방법에 대해 다음과 같이 설명했다.

"사람들이 일하러 오는 것을 정말로 좋아했으면 합니다. 또한 좋은 시간을 갖기를 바랍니

다. 즐겁게 일하면 사람들은 좀더 생산적이 되니까요."

켈러허는 모두에게 진심으로 대해야 한다고 덧분인다.

"사람들은 순전히 경제적인 이유 때문에 일하고 있는지, 당신이 사람들을 진정으로 좋아

하고 그들에게 가치를 부여하고 있는지를 다 알고 있습니다. 모든 사람들에게 가치잇는 일

에 종사하고 있다는 사실을 깨닫게 하는일은 매우 중요한 것입니다."

켈러허는 이것을 집짓는 것에 비유한다.

"벽돌공은 단순히 벽돌만 쌓는 것이 아닙니다. 가족을 위해 집을 짓고 있는 것입니다. 궁

극적인 목적이 무엇인지 이해한다면, 아마도 더 좋은 집을 짓게 될 것입니다. 그렇게 지으려

면 비용이 많이 들지요. 그래서 당신은 집 짓는걸 그만둡니다. 엄청난 생계비에 시달리고 싶

지 않으니까 말이지요."

앨코아의 폴 오닐은 직원들을 격려할 때 기본적인 인간의 요구를 강조하는 것 보다는 더

복잡한 일은 없다고 했다. 그가 말하는 인간의 요구란 전세계적으로 똑같은 내용이었다.

"사람마다 그 열정의 정도는 다르더라도, 모든 이들이 공통된 것을 원하고 있다는 것은

확실합니다. 사람들은 저마다 자신들이 기업에 기여하고 있으며 기업이 그것을 인정해 주기

를 원하는 것입니다."

엘리자베스 돌은 공식적으로 사람들을 격려하는 것에 대해 훌륭한 방법을 제시한다.

"나는 젊은이들에게 늘 자신이 기대하는 영향력과 성취는 하나의 의지와 특성에 의해 응

축된다고 얘기합니다. 자아를 잃지 않고 마음을 지킨다면 스스로에게 저력을 느끼고, 다른

사람들을 격려할 수 잇는 열의를 얻게 될 것입니다."

그것은 전파된다. '사람들을 성공하기를 원한다.'

 

사람들을 격렬함으로써 어떠한 결과가 생기는가?

표현은 다르지만, 직원을 격려하는 것에 대해 리더들이 가진 기본적인 개념은 공통적이다.

지속적으로 대화하고, 주의깊게 듣고, 경험을 쌓는다고 느끼며 실패를 극복하고, 긍정적인

차이점을 만드는 사람들의 열정에 의지하며, 혁신, 창조, 다양화, 지속적인 발전을 위해 끊임

없이 헌신하는 것. 리더가 카리스마를 갖고 있다는 것은 긍정적으로 생각될 수 있다. 그렇지

만 오늘날의 고도화된 무환경에서는 행동이 말보다 더 앞서고 있는 것 같다. 조직의 진정한

힘은 그 조직을 마들었던 사람들 안에 존재한다.