5. 유연하고 대화 가능한 조직을 구축하라
잭 웰치에 대해서는 이미 많이 말했다. 그러나 조직을 좀더 정형화시키고자 했던 그의 개
혁이 GE외부에서 논의된 적은 일찍이 없었다.
그러나 그 개념은 널리 알려질 것이다.
오늘날 지구촌을 손쉽게 연결해주는 정보기술과 함께 성공적인 비즈니스 리더들은 서서히
장애를 극복하고 시스템과 의사결정 과정의 틀을 세워나갈 것이다. 웰치는 단 하나의 어구
를 사용하여 이 개념을 설명하는데, 그것은 바로 '벽 없는 조직의 힘'이다.
웰치의 핵심은 '지역과 직급에 상관없이 문제를 해결하는 올바른 사람들을 고용하는 것'
이다.
이제까지 '올바른 사람들을 고용해야 한다'는 말은 여러 번 거론되어왔다. 웰치뿐 아니라,
갭의 돈 핏, 질레트의 알 자인 외에도 많은 리더들이 기업 경영의 50퍼센트 이상을 인간 능
력에 초점을 맞춘다. 갭의 현 CEO인 드렉슬러에 대해 피셔는 이렇게 말한다.
"드렉슬러는 언제나 나와 함께 다른 사람들에 대해 얘기합니다. '우리가 이 사람과 함께
무엇을 할 수 있을까? 이 사람을 어떻게 r용해야 하는가? 어떤 종류의 보너스를 줄까? 이런
얘기들을 말이지요."
올바른 사람들과 함께 일한다면 신속하게 일할 수 있다. CEO는 그들이 내린 결정을 신속
하게 수행하기 위하여 조직을 재구성한다. 앨코아의 오닐은 21가지의 경영위원회를 만들었
고, 1995년에는 그 이전보다 훨씬 더 큰 사명감과 책임감을 가지도록 선도하기 위하여 조직
개편을 단행하였다.
타이코 인터내셔널의 코즐로스키는 전체적으로 분산된 기업구조를 인용하며, 경쟁상대를
이기는 비결을 본사의 직원에게서 찾았다. 화이자의 스티어, AOL의 케이스, 시스코 시스템
즈의 챔버스도 우선적으로 기업을 정상에 올려놓는 데 가속을 붙였다. 물론 이러한 대기업
은 전통적인 라이벌들과 대외적인 경쟁을 해야만 한다. 그러나 안정적인 재정, 확실한 목적,
기술력을 바탕으로 하는 초기 단계의 기업들은 전보다 더 격렬하고 효과적으로 시장을 확보
했다.
스티어는 "오늘날은 모든 것이 빠르게 진행됩니다. 재정, 연구, 개발, 규칙적인 진행, 그리
고 시장에 존재하지 않는 것들까지도 san나 빠리 변화하고 있지요. 예를 들어 연구에서도
따로따로 사용했던 것들을 지금은 동시에 사용하고 있는데, 위험 부담은 클지 모르지만 성
공한다면 더욱 빠르게 성장하겠지요. 승자를 고용했는지 아니면 패자를 고용했는지 판가름
나게 되는 것입니다."라고 말한다.
물론 속도는 신중함의 범위를 벗어나서는 안 된다.
그러나 모든 사실이 내재하고 모든 위험이 외재하므로 기업들은 결정하는데 더 이상 사치
를 부릴 수 없다.
이것은 크라이슬러의 경우도 마찬가지였다. 이에 대해 밥 이튼도 이렇게 말하고 있다.
"상품개발을 위해서 경영팀을 만들지요. 이 팀은 80명에서 1천 명까지 어느 부서의 사람
들로도 구성될 수 있으며, 계약서 한 장으로 팀이 이루어집니다. '12패널 차트(Panel Chart)'
에 따라 행동하며, 또한 비즈니스의 모든 면을 책임지고 있지요. 그래서 이 팀이 그 나름대
로의 독립적인 방식으로 운영하도록 놓아둡니다. 이 팀원들은 다른 부차적인 것은 신경쓸
필요없이 계약서에 명시된 대로만 행동하면 됩니다. 그리하여 그날그날을 토대로 선입경영
팀과 관계된 내용들을 하나씩 제거해가며 제품을 개발하는 것입니다.
속도는 유연성으로 조절된다. 가정용품 소매업의 선두주자인 로위스 컴퍼니는 완벽한 전
략과 유연한 경제 기반을 기초로 하고 있다. CEO인 밥 틸먼은 다음과 같이 말한다.
"우리는 고객이 원하는 방식대로 따라갑니다. 고객이 어떤 물건을 집까지 바로 배달해달
라고 요구한다면, 당연히 그렇게 해드려야 하지요. 또한 인터넷이나 전자 카탈로그를 통해
우리 제품을 구입하고자 하는 고객들을 위한 만반의 준비를 하고 있답니다."
왜 유연성이 필요한가? 이에 대해 틸먼은 현재 미국 경제에서 나타나는 주요한 인구통계
학적 경향을 인용한다.
"오늘날 우리가 알고 있는 비즈니스는 더 이상 경제 붐을 조성했던 세대들로 이루어지지
않습니다. 이 세대는 이미 나이가 들었고 많은 부를 축적했지요. 그들은 더 이상 스스로 물
건을 만드는 전통적인 고객들이 아닙니다. 휴가를 위해서 카리브해로 배를 몰면서 다른 사
람에게 집을 아예 맡겨놓을지도 모릅니다."
이제 필요한 것은 서비스 개선이라고 틸먼은 주장한다.
"갑자기 새로운 세대가 나타났습니다. 이 세대는 기술 지식을 갖고 있으며, 상점에 가서
쇼핑하는 것을 믿지 못할 뿐만 아니라 아주 싫어하지요. 그런데 이런 경향은 기업에 있어서
는 부가적인 수요를 가져옵니다. 고객들에게 제품을 오직 한 가지 방법으로만 사야 한다고
강요할 필요가 없죠. 보다 유연하게 그 분야에 투자를 해야 하는 겁니다."
최고의 기업은 기술을 사용함으로써 일관된 유연성을 확보하고 대화를 지속해나간다. 시
스코의 존 챔버스는 기업 내의 계급을 없애고 의사결정을 가속화하며 고객의 불만사항을 개
선하는 정보를 신뢰하는 사람이다.
그러나 이 정보라는 것은 사람들이 사용할 수 있는 능력과 결부되어야만 한다. 챔버스는
어떻게 사람들의 의사결정과 행동이 기업의 방향과 주요 사항에 직결된다고 확신할 수 있었
을까? 그는 각자의 일을 서로 잘 연결 시킴으로써 그것을 기업 전략에 활용했다.
"기업의 비전을 믿음으로 바꿨는데, 이 믿음은 모든 사람들을 위하여 계획했던 즉각적이
며 단기간의 목표이기도 했습니다."
챔버스는 숨겨놓았던 비장의 카드를 제시함으로써 이것을 증명한다.
직원들은 각자 나름의 능력을 갖고 있다. 리더와 직원들이 함께 일함으로써 그들이 원하
는 정보와 결단력이 기업의 방향과 일치했다. 그래서 시스코는 미국에서 가장 유연하고 즉
각적인 대응을 하며 가장 가치있는 기업이 되었던 것이다.
가장 즉각적으로 반응하는 기업 중의 하나는 AOL이다. 이 기업은 인터넷 산업분야에서
살아남기 위해 고군분투중이다. CEO인 스티브 케이스는 기업의 융통성을 유지하기 위해 과
감히 구조조정을 단행한다. 어떤 이들에게 적용할 것인지 확실히 결정된 것은 아니었지만,
1998년 초까지 AOL은 산업전문가들이 기업의 종말을 가져올 r라고 내다보았던 많은 장애
물을 극복하기 위하여 개편을 계속해오고 있다.
케이스는 이렇게 얘기한다.
"우리는 거의 매년 우리 사업을 확인하곤 합니다. 많은 일들이 풍선처럼 부풀려지고, 세간
의 주목을 한 몸에 받고 있었기 때문에, 나는 더더욱 개편이 필요하다고 절감했지요. 나는
그때를 알고 있었으며, 그러한 것에 연계시켜서 일해야 했습니다."
일반적인 신뢰 때문에 당신은 좀더 서두른다.
기업의 가치를 모든 사람들이 이해하고 있다는 것은 더욱 신속한 결정을 내리는 데 많은
영향을 미친다. 사우스웨스트의 허브 캘러허는 다음과 같이 말한다.
"사람들이 기업의 가치를 이해하면 모든 일은 아주 순조롭게 풀려갑니다. 어떤 제의가 우
리 기업의 가치와 반대되면 결코 그 일을 하느라 시간을 낭비하지 않지요, 그저 '안 되겠는
데요. 우리는 그런 방법으로 일하지 않습니다'라고 말할 뿐입니다. 글쎄요, 많은 돈을 번 수
도 있겠지만, 우리에겐 의미가 없군요.' 우리는 재빠르게 움직이며 이렇게 말합니다. '좋습니
다. 다음 아이템은 무엇이죠?'라고요."
6.보수를 강화하여 경영과 이 모든 것을 결합시켜라
'적자생존'은 본능이다.
오늘날과 같은 자본경제시스템에서 보수전쟁은 직원들의 행동을 통제하는 데 지속적인 역
할을 한다. 성공적인 비즈니스 리더십에 대한 주요 원칙 중 하나는 조직의 목적에 맞는 보
사아제도를 확실하게 만들고 이를 수단화하는 것이다. 이는 예산안 책정, 정보시스템, 성과
측정등의 다른 경영시스템을 위한 것이기도 하다.
예산안 책정, 정보시스템, 성과 측정과 같은 경영 시스템이 조직의 가치와 전략에 부합됨
과 동시에 강화되어야 효과가 크다.
화이자 주주가치는 다른 제약기업보다도 빨리, 단 5년 만에 연간 51퍼센트 성장하였다. 빌
스티어는 수입 중 85퍼센트를 성과에 근거하여 책정하였다. 그의 장기적인 인센티브 제도는
두 가지 기준, 즉 주주 수익과 직원 배당소득의 성장에 얽매여 있었다. 동등한 다른 기업보
다 나은 대우여야 했다.
잭 웰치는 보수야말로 기업 강화의 원동력이라고 강조한다.
"보수는 직원들의 동기 부여에 중요한 요소입니다."
보수의 절대적인 등급은 중요하지만, 직원들은 이에 만족하지 않는다.
"우리만의 문화 속에서 차별화는 일반적인 보수보다도 큰 의미를 갖지요. GE의 경우는
일에 대한 보상이 확실한 기업이라고 할 수 있습니다."
보수제도는 직원들이 계속 기업에 남아 일할 수 있게 하는 중요한 수단이다. 이 책에서
거론된 많은 기업들은 직원들에게 높은 가치의 스톡옵션과 제한 주식을 제시한다. 그래서
이들 조직에서 일하는 리더들을 채용하려는 rldjqemfdrp 그것은 넘기 힘든 장애물이다. 예를
들어 GE직원 중 2천명 이상이 적어도 백만 달러의 스톡옵션을 보유하고 있으며, 수당 프로
그램의 실적은 GE주식의 현저한 성과와 연결되어 있다.
MCI월드컴에서는 전직원이 기업의 스톡옵션 프로그램에 참여한다.(혹은 참여할 것이다.)
CEO인 버니 에버스는 그 효과를 문화적으로 설명한다.
"어떤 옵션이 가치가 있는지를 명시하는 차트를 매일 살펴보지 않고는 빌딩 사이를 지나
쳐갈 수 없습니다. 우리 직원들은 주인의식을 가지고 있는 것입니다."
(직원들의 동기 부여와 더불어, 주식이 공용화된 이후부터 이후부터 매년 거의 50퍼센트
이상 성장률을 자랑하는 MCI월드컴의 주가 실적은 다른 기업을 손에 넣는 것과 지구촌 정
보통신 산업의 통합에 있어서 기업을 손에 넣기 힘들게 하는 것, 두가지에 모두 통용된다.)
가장 혁신적인 보수제도는 갭의 돈 피셔에 의해서 그 틀이 잡혔다.
"가장 혁신적인 보수제도는 갭의 돈 피셔에 의해서 그 틀이 잡혔다.
"우리의 방법은 가치가 하락한 스톡옵션들을 주는 것이었는데, 이것은 한정된 주식양도와
옵션의 중간 형태라고 할 수 있습니다. 이러한 제한 주식들과 많은 주식들을 두 번에 걸쳐
직원들에게 나눠주는데, 일반적인 옵션과는 달리, 이러한 주식들은 이미 반 정도는 실질적인
목적을 얻게 해주는 돈이나 마찬가지지요."
이제 주당 66달러인 더 갭의 주식을 어떻게 하는가에 대해 얘기한다.
"직원들에게 무료로 많은 양의 제한 주식을 배당하는 대신에, 주당 33달러인 2천 주의 옵
션을 배당합니다. 두 배면 더 좋고요. 이것은 기업과 직원 양쪽 모두의 세금을 줄일 수 있는
이점을 가져다줍니다. 1주당 가격이 10달러씩만 올라도, 직원들은 만 달러의 제한 주식에 비
해 2만 달러 할인된 스톡옵션을 벌게 되는 셈이니까요. 만약 주식 가격이 그대로라 해도 일
반 일반 스톡옵션이 가치없이 만기되는 반면에, 여전히 1주당 33달러를 벌게 되는 것입니다.
이러한 프로그램의 비결이라면 직원들에게 재산귀속 확정기간을 충분하며, 위험을 무릅쓴
부의 축적은 기업을 떠나는 지름길임을 주지시키는 것입니다. 그러면 가장 가치있는 직원
들이 기업에 오래도록 머물게 될 테니 말이지요."
기업의 가치와 전략강화 시스템을 잘 갖추고 있다고 생각되는 비즈니스리더는 시티그룹의
샌디 웨일이다.
그는 다음과 같이 말한다.
"기업의 순이익을 염두에 두면서, 어떻게 하면 효과적으로 제품을 고객에게 배달할 수 있
을 것인가에 중점을 둡니다. 우리 기업은 이 두 가지에 따른 성과와 보상을 결합시키지요.
내가 경영하면서 정말 바라는 것이 있다면, 직원들이 성과에 따라 평가되고 그것이 보수로
반영되는 것입니다."
고객은 어떻게 보수에 반영되는가?
시스코에서는 기업 전략과 문화가 모두 고객서비스에 주력하고 있다. 이를 위해서 챔버스
와 경영팀은 시티그룹의 웨일과 같은 다양한 방법으로 고객들의 만족을 측정하고 그 결과를
보수에 연결시킨다.
챔버스는 다음과 같이 말한다.
"우리는 1년에 한 번씩 고객조사를 실시합니다. 고객 한 명의 만족은 5명의 고객과 직결
된다고 생각하지요. 우리의 연구와 이러한 결과를 기초로 기업의 모든 직원들에게 보수가
지급되고 있습니다."
로위스 컴퍼니는 시장 조사를 잘 활용함으로써 경영 시스템을 강화하여 고객에게 좀더 많
은 관심을 보이는 기업이다.
로위스 컴퍼니의 CEO인 밥 틸먼은 다음과 같이 말한다.
"비즈니스 세계에서 특히 두 분야는 어떠한 정치적 역효과로부터도 완전히 격리되어야 한
다고 생각합니다. 그중 하나는 회계감사인데 기업이 주주들의 관심(회계감사에 대한 일반적
인 태도)을 보호하기 때문이지요. 다른 하나는 시장조사입니다. 나는 이것이야말로 진정으로
소비자들(시장조사에 관하여 좀더 독특한 태도를 가진)을 알 수 있는 도구라고 생각합니다."
"시장조사는 나에게 간접적으로 정보를 주지만, 우리 기업은 나에게 직접적으로 보고하기
위한 방법을 모색하고 있습니다. 이들이 정말 제대로 고객들을 설명하고, 다른 단체의 영향
을 받지 않았으면 좋겠어요. 비평적이긴 합니다만, 소매상인이 실패하는 요인은 백이면 백
다 고객이 뭘 원하는지 잘 알고 있으며 자신들이 고객보다 더 똑똑하다고 생각하는 거만함
때문이거든요. 그래서 우리는 이 반대 입장에 서려고 하는 겁니다."
시장조사는 이러한 생각을 행동으로 옮기는 비결이다.
버니 에버스는 드러커 개념의 살아 았는 증거물이다. '경영은 무엇을 측정하는가?'라면서
그는 경영할 때 아이디어를 도와주기 위한 배경으로 그의 모델을 인용한다.
"무엇인가 추측할 수 있다는 사실에 희망을 걸었습니다. '각 방에서 고객이 사용하는 비
누와 화장실 휴지는 얼마나 될까?'하는 질문처럼 말이지요. 오늘날 우리는 기업의 모든 수
입과 지출을 확실히 규정해주는 대단히 섬세한 방법으로 예산안을 세우고 있답니다. 그리고
오랫동안 이 계획에 대한 직원들의 성과에 따라 보수를 지급하고 있지요."
얼라이드 시그널의 보시디 또한 기업의 목표에 경영시스템을 연결하는 것이 중요하다고
강조한다.
"기업 내에서 할 수 있는 일들은 무척 많지만, 다른 이들과 함께 협력하지 않으면 시간낭
비일 뿐입니다. 그래서 성공에 필수적인 협력에 많은 시간을 투자합니다."
피터 드러커의 오랜 제자였던 보시디는 환경에 맞도록 성공의 척도를 바꿔야 한다는 그의
충고를 잘 따랐다.
보시디는 이렇게 말한다.
"나는 1년에 중요한 세 가지 일만 선택하고자 하는데, 이 세가지는 1년 안에 끝낼 수 있
는 것이어야 합니다. 언제나 똑같은 것들을 측정할 필요는 없다고 생각합니다. 현재 평가하
고 있는 성과는 수입증가, 생산성, 순수익이지요."
지난해는 전산망 수입, 고객만족, 투자와 지분을 측정했다.
보시디는 상황에 따라 추측을 설계하는 경우를 예로 든다. 인플레이션 완화기간 동안의
투자수익률을 이용하는 것인데, 자본가라면 인플레이션이라는 환경 때문이라기보다 더 높은
수익률을 얻기 위해 일해야만 한다고 설명한다. 보시디는 환경에 맞게 이러한 변화를 주면,
조직은 강해진다고 말한다.
"직원들에게 올해 우리가 달성해야 하고, 또 확실하게 서로간의 협력이 이루어져야 하는
세 가지 측정 사항에 대해서 얘기합니다. 이것이 곧 보수로 연결되면서부터 우리 기업은 기
본적인 협력을 이끌어내는 데 더 이상 문제가 없게 되었지요."
보수제도와 예산안 집행말고도 성공적인 비즈니스 경영과 리더십에 대한 또 다른 비결은
기업의 성공 척도에 힘을 주고 정보 시스템과의 연계를 구축하는 것이다.
페더럴 익스프레스는 경쟁 우위를 선점하기 위해서 이것을 최초로 적용했던 기업이었다.
CEO인 프레드 스미스는 소포에 대한 정보가 고객뿐만 아니라 그 소포의 배달 자체에서
도 중요하다고 오랜 동안 강조해왔다.
"정보를 알아야 고객들이 처음으로 상품과 자재를 운송할 때 조심할 수가 있습니다."
그것은 기업에게는 창고에 대한 필요성을 감소시키고, 고객들에게는 기업의 가치를 증가
시키는 것을 의미한다. 또한 기업의 다양한 서비스 지수는 직원을 격려하는 시스템에서 중
요한 부분을 차지한다.
무엇이 중요한가에 대한 질문은 곧잘 잊어버리기 싶다. 특히 기술이 지배하는 세상에 살
고 있으며, 혹독한 시간의 압박을 느끼는 경우에는 더욱그렇다. 최우선되는 것들이 성공을
위한 원칙에 기초한 행동들을 앞서는 일도 종종 생긴다. 이 책에 실린 리더십에 대한 틀이
독자들에게 옳은 일을 올바르게 할 수 있도록 도움을 주는 작은 도구가 되길 바란다. 또한
2장은 '비지니스 리더십 바퀴' 위에서 기업을 이끌어가는 리더들이 그들의 주주, 고객, 직원
을 위한 변함없는 가치를 창조하고 있다는 희망적이 얘기를 들려준다.
CEO의 10가지 특징
- 기업의 성공을 위한 지침
이 책에 실린 50명의 비즈니스 리더들은 대단한 성공을 이룩해왔다.
그들은 자신들이 원하는 것을 알고 있으며, 스스로의 힘으로 한계를 극복하고 다른 사람
들을 격려함으로써 그들의 목적을 성취했다. 즉 '옳은 것을 올라르게 하라'는 비즈니스 성공
을 위한 여섯 가지 원칙들을 따라왔던 것이다.
이러한 리더들은 그 원칙을 따르는가? 그들이 공유한 특징들은 무엇인가? 그들로부터 배
우게 되는 교훈들이 우리의 사업을 좀 더 성공적으로 만들어줄수 있을까? 이들을 연구하기
시작한 이후로 이 책을 추진하게 해주었던 원동력은, 미국 내 최고의 비즈니스 리더들이 일
반적으로 갖고 있는 특성과 자질을 밝힐 수 있을 거라는 희망이었다. 이 리더들을 시계 초
침처럼 만든 것은 무엇이며, 우리는 그들로부터 과연 무엇을 배울 수 있을까?
이 책의 비즈니스 리더들은 인구의 단면만큼이나 광범위한 인격과 스타일을 지니고 있었
다. 하지만 이들에게서 정확하게 비즈니스 리더로서의 10가지 특징을 발견할 수 있었다.
물론 사람은 스위스제 시계의 움직임이나 자연의 물리적 원칙과 달라서 예측 불가능하며
독특하고 개인적인 존재이다. 10가지 특징이 성공법칙으로 절대적인 거라고 말할 수는 없다.
인생이 그렇듯이 비즈니스의 성공 또한 놀랍고도 예측 불가능하기 때문이다. 그러나 이 책
의 리더들이 이 10가지 특성들을 활용함으로써 성공한 것은 분명한 사실이다. 삶 속에서 이
러한 특성들을 개발하고 개선시킨다면, 우리들의 원대한 꿈과 야망들을 성취할 승산은 더욱
높아질 것이다.
지금부터 최고의 비즈니스 리더들이 공유한 그 10가지 특징에 대해 살펴본다.
1.열정
이 책의 리더들에게 자신의 기업과 사람을 위한 열정보다 더 주목할 만한 것은 없다 해도
과언이 아니다. 그들은 단순히 자신의 일을 사랑했을 뿐이며, 열정은 '옳은 일을 올바르게
하라'에서 말했던 위대함을성취하기 위해 직원들을 격려하라는 원칙의 한 부분이기도 하다.
엘리자베스 돌은 이렇게 말한다.
"자신이 하는 일에 대한 열정과 믿음은 에너지와 추진력, 조직을 이끄는데 기본이 됩니
다."
또한 빌 계이츠는 여기에 다음과 같이 덧붙인다.
"나는 세상에서 가장 재미있는 직업을 가졌고 매일매일 일하러 오는 것을 매우 좋아합니
다. 언제나 새로운 도전, 새로운 기회, 새로운 배울 거리가 있거든요. 자신의 직업을 이처럼
즐길 수 있다면, 결코 지치거나 힘들지 않을 것입니다."
인터뷰중 리더들에게 이러한 질문을 던졌다.
"사업을 생각하는 젊은이들에게 어떠한 충고를 해주시겠습니까?"
거의 대부분이 성공하기 위해서는 자신이 하고 있는 일을 사랑해야 한다고 말했다.
다임러 크라이슬러의 밥 이튼은 이렇게 얘기한다.
"열정은 아마도 가장 중요한 거라고 생각합니다. 그래서 늘 젊은이들에게 '일하는 것에
대해 흥분해야 하고 영향력을 가지도록 노력해야 한다'고 얘기하지요."
캠벨 수프의 데이브드 존슨은 얘기할 때도 최선을 다한다.
"밖으로 나가서 하고 싶을 일을 하십시오. 기다리지도 말고 인정받으려고도 하지 마십시
오. 단, 앞으로 무슨 일이 일어날 것인가에 대한 궁금증을 그냥 지나쳐서는 안 됩니다. 힘차
게 페달을 밟고 삶을 활용하십시오. 삶에 연습이란 없는 법. 이것이 우리의 인생입니다. 오
늘 하루도 죽어가고 있군요. 째깍 째깍... 오늘을 활용하기 위해 지금 무엇을 하고 있나요?"
2.지성과 명료한 사고
성공한 비즈니스 리더들 대부분이 상당히 지적이라는 것은 의심할 여지가 없다. 그들 지
성의 일부는 타고난 것이지만, 그들의 선천적인 영리함만큼이나 중요한 것은 복잡한 것을
단순하게 만드는 능력이다.
예를 들어 마이클 델과 얼굴을 마주하고 앉아 있으면, '왜 모든 컴퓨터 기업들이 이런 식
으로 만들어지지 않았나?'하고 궁금해하던 고객들도 직접판매하는 비즈니스 모델의 이점을
쉽게 이해할 것이다. 직접적으로 소비자들을 대하기로 한 델의 결정, 약 800가지에 달하는
직접판매, 인터넷(오늘날에는 그 중요성이 명백하지만, 그의 재능은 1984년에 폭발적인 비즈
니스 기회를 직접 경영함으로써 표현되었다), 그리고 그렇게 행동하는 능력이었다. 델이 대
학신입생 때 이해했던 것을 전세계가 이해하는 데에는 15년이라는 긴 시간이 걸렸다.
이런 명료한 사고는 화이자의 빌 스티어에서도 찾아볼 수 있다.
1991년 CEO가 되었을 때, 제약산업은 다양화가 이루어지는 중이었다. 기존에 경영하던
건강보조 부서의 성장에 역점을 두며, 상표등록도 되지 않은 약들을 제공하는 식이었다. 그
러나 스티어는 화이자가 지금과는 정반대의 방향으로 경영되어야 하며, 기업의 핵심을 연구,
개발, 마케팅, 사람과 동물을 위한 특허 약품의 판매에 두어야 한다고 확신했다. 그리하여
스티어는 비핵심적인 비즈니스 부분을 싸게 매각하고 고가의 잘 팔리는 약들을 개발했는데,
물론 너무나 잘 알려진 비아그라도 그중 하나이다.
지금 와서 다시 한번 스티어의 결정을 되돌아보면 상당히 명료해 보이지만, 당시 대부분
의 사람들은 부정적이었다.
3.훌륭한 화술
여러 면에서 삶은 커뮤니케이션으로 표현될 수 있다. 사람이나 조직을 리드할 때 달변가
가 되어야 하는 것은 너무도 당연한 일이다. 따라서 50명의 리더들에게 나타나는 일반적인
특징 중의 하나는 대화를 잘하는 능력이었다. 최고의 비즈니스 리더들이 직원들에게 한 걸
음 다가서기 위해서는 비즈니스의 기본 요소, 전략, 대안, 행동과정을 효과적으로 설명할 수
있어야 한다.
오토데스크의 캐롤 바츠는 훌륭한 언어능력의 소유자이다. 바츠는 상대방에게 말을 건네
며 발랄한 이미지로 경영 원칙들을 설명하려 한다. 가령 젊은이들에게 충고할 때면 가장 폭
넓고 가능성 있는 사업을 경험하라고 조언하는데, 그것은 경력이라는 사다리보다 더 큰 피
라미드를 오르기 위해서이다. 피라미드는 사다리보다 안정적이고 사람들이 좀더 안전하게
앞으로 나아갈 수 있는 기초를 제공한다.
파니 매의 프랭크 레인즈 또한 대화에 특별한 재능을 가졌다. 그는 바리톤가수와 라디오
아나운서로도 손색이 없을 만큼 정확한 발음으로 말한다. 뿐만 아니라 기업의 복잡한 문제
들도 잘 해결한다. 이런 이유로 세계 가장 큰 파이낸스 서비스를 하는 기업에 오르기까지
했다. 그래서 레인즈에게 파니매가 무엇을 하며 어떻게 일하는가에 대해 설명을 듣고 나면
보통사람들은 그가 굉장한 전문가라고 느끼게 된다.
페더럴 익스프레스의 프레드 스미스는 '오늘날 훌륭한 CEO는 뛰어난 언변가가 되어야 한
다.'고 강조한다. 명료하게 대화하는능력은 또한 크게 성공한 리더들에게서 나타나는 명료한
사고와도 일맥상통하는 것이다.
4.높은 에너지
CEO가 되는 것은 어려운 일이 아니다. 목록에 오른 비즈니스 리더들은 일주일에 평균 65
시간 이상씩 일하는 사람들이기 때문에, 이들에게는 일과 사생활의 경계선은 점점 더 모호
해져가고 있다.
전략 개발, 여론 도출, 결단, 경영팀 구축, 감사위원과의 협정, 월스트리트의 분석가나 투
자자들과의 대화, 정부에 대한 로비활동, 중역들과의 협력, 외부 중역들에 대한 서비스, 국내
외의 고객들과 전세계의 직원들을 만나기 위한 출장 등 이 모든 활동은 엄청난 체력을 요구
한다.
잭 웰치의 에너지는 가히 전설적이지만 그가 독보적인 존재는 아니다. 질레트의 CEO인
알 자인은 한해 800명의 인사관리를 시찰하기 위하여 250일 동안 출장다녔고, 시스코의 존
챔버스는 1년 365일 낸내 고객에 관한 보고서를 살펴보았다. 뿐만 아니라 로위스 컴퍼니의
밥 틸먼은 기업의 야망을 눈에 보이는 성과(기업의 재정적 성공의 토대가 되었으며, 최고의
CEO가 되도록 틸먼을 이끌어준 프로그램)로 만들었던 3년 동안 단 한차례의 휴가도 없었
다.
"만약 128가지의 아이템 중 하나라도 따로 떨어져서 실행되었다면, 아마도 기업은 역사
속으로 사라졌을 것이고, 나 또한 역사 속의 인물이었을 것입니다."
돌은 오늘날 더욱 중요시되고 있는 리더들에게 필요한 에너지를 설명하기 위해서 그녀의
문제점을 지적하는 테디 루스벨트의 저서를 인용한다.
우리는 운명과 마주하고 있다. 또한 높고 결연한 용기로 그 운명을 맞아야만 한다. 우리의
인생에는 행동과 노력, 의무가 필요하기 때문이다. 열심히 노력하며 살자. 위험을 묵혀두지
말고 해결해 나가자.
물론 이러한 시간 투자는 헌신을 요구하지만 해로운 것은 아니다. 왕성한 에너지를 타고
난 사람들. 이것 또한 비즈니스 리더들에게 나타나는 공통점일 것이다.
래리 보시디는 매일 아침 7시에 출근하여 식사도 거른 채 일하다가 저녁 7시가 되어서야
퇴근했는데, 자신의 에너지, 추진력, 경쟁력을 설명할 방법을 드디어 찾았다고 했다. 보시디
는 가끔씩 주말에 여유있는 시간을 보내면서 이렇게 말한다.
"최근에서야 비로소 내가 철사중 같은 방식에 의존했다는 것을 깨달았습니다. 나는 더 이
상 나아갈 수 없을 때까지 계속 전진할 겁니다. 비즈니스에서나, 골프에서나, 내 삶의 다른
부분에서나 모두 똑같습니다. 그것이 내가 존재하는 방법이니까요."
5.억제된 자아
아주 높은 자리의 상사가 된다면 조직의 성공을 위해서 신용을 얻고자 노력할 것이다. 이
러한 경향은 스타에 열광하는 현재의 미디어 문화에 의해 과장되곤 하는데, 사실은 직원들
이 경영에 최선을 다하는 CEO를 추켜세우는 것은 더욱 자연스로운 일이다.
이런 모든 아첨들에도 불구하고, 리더들은 자아에 대해 겸손하다. 성취한 것들, 여려운 일
의 성사, 시의적절성, 행운, 성공을 위하여 가족과 동료들이 쏟아준 노력에 대해 고마워했기
때문이다.
이 책에 소개된 리더들을 자세히 살펴보자. 예를 들어, 얼라이드 시그널의 보시디는 이렇
게 말한다.
"여기 리더들 중에서 강한 자아를 가진 리더들은 아마 없을 겁니다. 최고의 자리에 있는
사람들이라 하더라도, 모든 것을 알기 위해서 하루 하루를 사용해온 것이기 때문이지요. 오
늘날의 CEO라는 지위는 겸손한 자리입니다. 앞으로도 더 배워야 하고 겸손해야 합니다. 환
경이 점점 더 격심한 경쟁에 둘러싸여 시종일관 해야 할 일이 더 많아졌기 때문입니다. 이
러한 태도야말로 오늘날의 기업이 과거보다 더 나아질 수 있는 원동력이 되어줄 것입니다."
갭의 돈 피셔는 그의 기업이 성공할 수 있었던 첫 번째 이유가 정말로 자아를 억제한 덕
분이었다고 말한다. 그런가 하면 다른 사람들을 위하여 주위의 이목을 피하는 색다른 취향
을 가진 사람도 있다. AOL의 스티브 케이스가 그러하다.
"내 경우엔 우리 기업이 자랑할 수 있는 인터넷을 구축하기 위해 열심히 노력하고 있다고
확신합니다. 그것은 권력이나 비전 혹은 능력에 관한 것이 아닙니다. 이것은 내가 별로 좋아
하지 않는 것들이지요."
로위스 컴퍼니의 틸먼은 가시적인 것이 기업 전체에 모두 중요하다는 것에 동의하지만,
이익단체와 고객들을 대할 때 그의 반응은 첫 번째, 두번째, 세번째까지 늘 한결같다.
틸먼에 대한 개인적인 관심은 불필요한 장식과도 같다. 그도 그런 관심을 받는 것을 좋아
하지 않는다.
"한 사람만으로 기업을 세우고 경영하는 것이 아니지요. 그래서 경영팀을 만들어야 하는
것입니다. 한 사람만으로 주목을 받으면 받을수록 전체 팀으로부터 더 많은 비난을 받게 됩
니다."
6.내적인 평화
비즈니스 리더들과의 만남을 되돌아보면, 또 하나의 결론은 성공한 비즈니스 리더들은 상
당히 내실을 기하지만, 그것을 설명하기는 어렵다는 것이다. 그들의 주위에 있다는 것은 기
분좋은 일이며, 사람들(특히 직원들)은 리더에게 압도당하여 그를 뒤따르길 원한다.
이제껏 '카리스마'에 대해서는 언급하지 않았다. 사우스웨스트항공의 허브 켈러허와 캠벨
의 존슨처럼 사교적이든, 혹은 P&G의 존 페퍼와 메리디스의 빌 커처럼 내성적이든 사람들
이 리더의 주위에 있기를 원하는 것은 리더들의 내적인 평화로부터 생겨나는 것이다. 성공
한 리더들은 아주 최소한의 스트레스만을 받는 것처럼 보여질 수도 있다. 쉽게 흥분하지도
않고, 자기자신을 좀더 잘 알고 있으며, 방대함보다는 조화 속에 존재한다. 내적인 평화를
갖는 것은 직관에 반대되는 것처럼 보이지만, 실은 그 직업의 요구들을 수용하는 것이다. 가
만히 생각해보면 이해가 가는 말이다. 산만한 사고는 에너지를 낭비하고 사기를 저하시키지
만, 침묵하고 있을 때 비로소 자신이 원하는 것에 초점을 맞추고 더욱 수월하게 성취에 다
다르게 되기 때문이다. 그러므로 모든 것을 멈추고 생각할 시간이 필요하다. 그러면서 성공
의 원칙들에 초점을 맞춤으로써 내면의 평화를 기르도록 단련해야 할 것이다.
7.기억에 남는 어린 시절의 경험
부모가 누구인지, 무엇을 위해 태어나는지, 어떤 계층에서 성장하는지는 인간의 선택사항
이 아니지만, 어떠한 어린 시절의 경험을 만들 것인가는 조절할 수 있다. 성공한 리더들의
공통적인 특징은 어린 시절, 가족, 경험했던 가정환경을 자신들의 사업으로 이끌어낸다는 것
이다.
이 책의 리더들 중 네 명은 농장에서 자랐고, 성공의 일부분은 역시 그들이 이린 시절에
배웠던 것에서 나왔다. 존슨,바츠,행크 그린버그,캐터필라의 파이츠는 비즈니스와 인생의 성
공을 설명하기 위해서 늘 농장 경영을 인용한다. 농장 경영에 필요한 자부심, 세심한 관심,
원인과 영향력에 대한 분석, 확고한 고집등이 비즈니스와 인생에서도 똑같이 적용된다는 믿
음이 있기 때문이다.
자신의 결함을 극복한 리더들도 있다. 찰스 슈왑과 시스코 시스템즈의 챔버스는정보를 제
대로 이해할 수가 없었는데, 이는 그들의 독서장애 때문이었다. 그들의 결심과 가족, 주변사
람들의 도움에도 불구하고 이 문제점은 극복되지 않았지만, 그 대신에 야심찬 목적을 세우
고 성취하게 된 것이다.
그런가 하면 비참한 경제적 환경에서 성장한 리더들도 있다. 포드의 알렉스 트로트만, 스
타벅스의 하워드 슐츠, MCI월드컴의 버니 에버스는 자신들의 사업이 도덕적이고 성공할 수
있었던 이유가 나쁜 환경에서 성장항 때문일지도 모른다고 생각했다. 에버스는 나바조 인디
언 거주지의 사회구제구역에서 자랐는데, 가장 들떠 있던 크리스마스에 그의 누나는 'Old
Maid'카드 한 장을, 자신은 'Animal Rummy'카드 한 장을 받았으며, 그날 저녁 크리스마스
만찬 디저트로 이웃 농부들에게서 얻은 땅콩 한 되를 온 가족이 즐겁게 먹었다고 회상했다.
에머슨 일렉트릭의 척 나이트는 열여섯 살이 되던 해, 비즈니스를 배우라며 캐나다의 주
물공장으로 자신을 보냈던 아버지의 결정에 대해 얘기했다. 단순 노동처럼 육체적인 힘이
요구되는 직업을 배우는 일에서 나이트는 일에 대한 경외심을 갖게 되었고 기본적인 이해를
할 수 있었다. 이 수업은 나이트의 아들인 나이트3세(레스터 B.나이트3세)에게도 대물림되었
는데, 젊은 레스터를 육체적인 노동을 하는 제조기업으로 보낸 것이다. 현재 레스터는 4억
달러의 의료기기 공급업체인 알레지앙스 코퍼레이션의 CEO이며, 그 또한 아버지처럼 훌륭
한 성과를 보이는 비즈니스 리더이다.
8.강한 가족으로 살아가기
현재 미국에서 두 부부 중의 한쌍꼴로 이혼한다는 사실은 잘 알려져 있다. 아직까지 목록
상의 50명의 비즈니스 리더들은 거의 언정적인 가정을 이루고 있었다. 50명 중 43명 이상이
처음의 배우자와 살고 있으며 대부분 자식과 손주들이 있었다.
그러나 이러한 통계보다 더욱 중요한 것은 이런 리더들이 성공의 주요 요인으로 강한 가
족의 삶과 배우자로부터의 객관적인 충고를 적절히 활용한다는 점이다. 가령 샌디 웨일은
사람들에 대한 부인의 판단, 즉 직원을 채용할 때 무인의 판단에 의지하여 결정을 내린다.
엔론의 켄 레이는 결혼과 자식, 손주들과의 유대관계를 가장 중요한 성취라고 말한다.
체이스 맨하탄의 월터 시플리는 그의 아들에 대해 이렇게 말한다.
"내 아들은 내가 상상했던 것처럼 최고의 생물학 교수입니다. 학생들이 그 애를 매우 좋
아한다더군요. 사업에는 소질이 없습니다만, 나는 아들이 매우 자랑스럽습니다."
그런가 하면 많은 리더들이 마음속으로 결심한 것을 이룰 수 있도록 자신들을 믿어준 부
모님에 대해 얘기한다. 예를 들어, GE의 잭 웰치는 어머니인 그레이스여사가 인생의 기초를
쌓아가는 데 가장 큰 영향을 끼쳤다며 다음과 같이 말한다.
"어머니는 늘 내가 무슨 일이든 다 할 수 있다고 믿어주셨습니다. '스스로 운명을 이끌어
가거라.' 늘 이 생각을 갖고 계셨지요."
AT&T의 마이크 암스트롱은 아직까지도 '목표를 향해 전진하라'는 어머니의 말씀이 마음
속 깊은 곳에서 들린다고 말한다. 이것은 그가 정보통신 기업들을 다시 거물로 탄생시킨 원
동력이었다.
한편 엘리자베스 돌은 부모님이 자신의 추진력에 박차를 가하며 꿈을 추구하도록 자신감
을 불어넣어주었던 효과에 대해서 말한다. 그녀가 자랄 당시 북부캘리포니아의 남성 위주
전통에도 불구하고 말이다.
"부모님은 '네 목표가 가치있는 일이라면, 그것을 위해 최선을 다하는 것 또한 가치가 있
다.' 고 여기시는 아주 성실한 분들이셨습니다."
현재 98세인 엘리자베스의 어머니는 어린 시절 그녀의 팔꿈치를 살짝 치면서 용기를 주셨
다고 한다.
"오늘은 일찍 숙제를 끝냈구나. 얘야, 수필경연대회에 참가하는 것에 대해 생각해봤니?"
1978년에 작고하신 아버지에 대해서는 이렇게 회상한다.
"아버지는 자신의 말씀대로 사시던 분이셨습니다. 아버지의 말씀은 일종의 보증과도 같았
지요. 나를 정성껏 돌봐주시고 나를 위해 언제나 존재하셨던 부모님. 가정교육 덕분일 것입
니다."
브리스톨 마이어스 스큅의 CEO인 찰스 하임볼드는 부모님에 대해 다음과 같이 얘기한다.
"가족들, 특히 부모님으로부터 받았던 영향은 나에게는 아주 중요한 자산이었습니다. 어머
니와 아버지 두 분 다 열심히 일하는 좋은 분들이셨죠. 부모님 덕분이라는 것을 말씀드리고
싶군요. '한 아이를 키우기 위해서는 하나의 마을이 필요하지만, 그 마을은 진정 가족에서
시작되는 것이다.'라는 말에 대해 다들 잘 알고 있을 겁니다."
어린 시절로 되돌아가서 부모님의 슬기로운 조언을 다시 들을 수는 없지만, 우리의 아디
들 혹은 젊은이들에게 야심찬 목표를 정하고 이루기 위해 열의를 다하라고 말해줌으로써 그
조언들을 다시 활용할 수 있다.
9.긍정적인 태도
이 책에 거론된 비즈니스 리더들이 공유한 또 하나의 특징은 바로 긍정적인 태도이다. 일
반적으로 리더들에게서 도전을 하나의 기회로 바라보고 어려운 상황에서 최선의 방법을 찾
아내려는 경향을 찾아볼 수 있었다. 그들은 실수하면서 배우고 차별화를 위해 노력한다.
가장 분명한 예는 엘리자베스 돌이다. 그녀는 미국 적십자사 총수로 재임하던 시절, 두려
움을 힘과 감사의 수단으로 바꾸었던 일을 얘기한다.
"미국 적십자사와 함께했던 날들은 남은 여생 동안 언제나 머릿속을 떠나지 않을 것입니
다. 지금은 콩고가 된 자이레를 방문한 것이 있었는데, 당시는 수많은 르완다인들이 유혈사
태를 피해 피난한 후였습니다. 그들은 자이레의 고마라는 가장 최악의 장소로 옮겨갔는데,
활화산 아래에 위치한 곳이었습니다. 화장실을 만들어야 했지만 땅을 파낼 수도 없었지요.
그로 인해 콜레라와 이질이 마구 퍼졌습니다. 그렇지만 무덤조차 만들 수 없었기 때문에 그
시체들 사이로 넘어다녀야 했지요. 시체들은 길의 한 귀퉁이에서 긴 행렬을 이루고 있었고
하루에 두 번 트럭들이 와서 그 시체들을 거대한 공동묘지로 옮겨갔습니다. 그 와중에도 수
많은 사람들 속에서 더러운 땅바닥에 홀로 앉아 있던 어린 소년이 있었습니다. 그 소년 옆
에는 아무도 없었지요. 그 아이는 울고 있었어요. 먼지로 뒤덮인 얼굴 위로 하염없이 눈물만
흐를뿐이었습니다. 그래서 나는 그 소년 옆에 앉았고 팔을 올려놓으며 위로해주려 했지요.
그런데 아무것도 움직이지 않지 뭡니까. 속눈썹이나 근육, 아무것도...."
그녀는 어떻게 그러한 충격을 이겨낼 수 있었을까?
"직원들에게 우리는 신의 은총을 받았으며, 그걸 다시 사람들에게 돌려줘야 한다고 얘기
합니다. 우리가 받은 것을 주어야 하지요."
MCI월드컴의 버니 에버스 또한 기업을 이끌 수 있었던 것에 대해 이렇게 감사한다.
"내 인생에 있어서 MCI월드컴과 같은 곳에서 일할 수 있어 얼마나 행운인지 모릅니다.
매일같이 무언가에 대해 책임진다는 게 그렇게 좋을 수가 없었습니다. 많은 CEO들이 자신
들이 원하는 것을 만들어주는 이들과 더불어 일하고 있다는 사실을 쉽게 잊는다는 것은 유
감스러운 일이지요."
실수를 배움의 기회로 바꾸면 긍정적인 태도를 유지할 수 있다. 델은 비즈니스를 독학한
이후 배울 것이 더 많아졌으며 연구와 실수를 되풀이하면서 이것들을 배워나갔다고 말했다.
"내가 가장 처음으로 배운 것은 능률향상과 배움 사이에 어떤 연관이 있다는 것이었습니
다. 실수를 하면 할수록 더욱 빠르게 성장했거든요."
그는 정말로 빨리 성장하였다.
리더들의 태도는 기회를 발전시켜 효과를 가져오려는 비즈니스 전략들을 토대로 한다. 더
중요한 것은 훌륭한 리더들이 매일매일 그 태도를 가르친다는 점이다. 직원들의 실수를 꾸
짖기보다는 그 실수를 이용하려는 전력과 예견은 직원들에게 가능성을 가지도록 도와준다.
또한 이것은 현재의 위험과 문제해결에 용기를 주며, 자연스럽게 조직과 리더들의 성공을
이끌어왔다.
10."옳은 일을 올바르게 하기"에 전념
결국 이제껏 살펴본 이 책의 50명 리더들은 모두 "옳은 일을 올바르게 하기"에 전념하고
있었다.
이것은 성공한 리더들이 좋은 결과를 만들어내는 일에 초점을 맞추고 있었다는 사실로 알
수 있다. 이러한 아이디어는 상상했던 것보다 현실로 더 잘 이루어졌다. 처음에는 재정, 시
장 점유율 혹은 주가에 대한 전통적인 평가들이 단기간 리더의 관심이 될 수도 있지만, 성
공적인 조직을 가진 훌륭한 리더들은 밤낮으로 '옳은 일'에 초점을 맞춤으로써 그들의 결과
를 성취해왔다.
1)청렴하게 생활하고 솔선 수범하라.
2)성공 전략 혹은 '훌륭한 아이디어'를 발전시켜라.
3)유능한 경영팀을 만들어라.
4)위대함을 성취하도록 직원들을 격려하라.
5)유연하고 대화가 가능한 조직을 구축하라.
6)보수를 강화하여 경영과 이 모든 것을 결합시켜라.
이제까지 1부 1장에서 기업의 중역에 의해 제기된 "차세대 CEO를 찾기 위해서 무엇을
해야 하는가?"라는 질문에 답하기 위해 오랜 길을 걸어왔다. 최고의 비즈니스 리더들의 자
료를 수집하고 교훈을 이끌어냈다는 것은 우리에게는 더욱 중요한 의미가 있다. 독자들에게
만족할 만한 성공비결을 제공했기를 바란다.
부록
부록1
갤럽 조사
최고의 비즈니스 리더 50명의 리스트를 구성하는 첫 단계는 적당한 리더들을 선정하는 일
이었다. 미국의 CEO들을 규정하기 위해 최고의 조사기관의 도움을 받기로 했다.
갤럽(Gallup)팀은 575명의 사람들을 인터뷰했다. <포천>이 선정한 1,000명의 CEO들 중에
서 200명, 500개(국제에서 가장 빠른 성장을 보이고 기업자산에 대한 평가에서 500등까지)의
기업들 중에서 170명의 회장들, 100명 이상의 고용인들로 구성된 비영리 단체의 88명의 사
람들과 주요 대학 117명의 총장들과 학장들이 바로 그들이다.
갤럽이 이 575명에게 물었던 질문들은 아래와 같다.
우리는 일반적인 조직의 활동범위를 따라 성공적인 리더들의 성격은 어떤지 좀더 잘 이해
하기 위해 기업, 학회, 비영리 단체의 성과들을 조사하고 있습니다.
귀하께서 오늘날의 미국 내 비즈니스, 산업, 조직의 리더들에 대해 생각하시듯이, 그들은
아래 각각의 분야에 대해 다음과 같은 가장 원대한 뜻을 가지고 있습니다.
1) 장기적인 성과
2) 선견지명의 전략적인 기술들
3) 도전을 극복하는 능력
4) 조직화된 리더십
5) 청렴함과 인격
6) 산업, 비즈니스 혹은 사회에 환원될 명백한 효과
7) 기술 혁신에 대한 현재까지의 실적
8) 사업자적이고 도전적인 정신
9) 변화에 대한 적응
10) 훌륭한 본보기가 되는 고객에 대한 관심
우리가 발견한 것은 무엇인가?
이러한 과정을 통해 비즈니스계뿐만 아니라 종교, 스포츠, 정부, 비영리단체와 같은 다양
한 분야에서 지명인의 리스트를 선정했다.
이제 완벽한 명단을 소개한다. 아래에 소개된 사람들은 위에서 나열된 10개의 항목 중에
서 적어도 한 가지 항목 이상에 해당되는 이들이다.
현재 활동중인 비즈니스 리더들
폴 앨레어, 제록스
웨인 휴젠가, 퍼블릭 인더스트리스
고든 비선, 컨티넨탈 항공
스티브 잡스, 애플 컴퓨터+픽사르 인더스트리스
래리 보시디, 얼라이드 시그널
허브 켈러허, 사우스웨스트 항공
워런 버핏, 벅셔 해더웨이
짐 켈리, 유나이티드 파셀 서비스
벨 코헨, 벤 & 제리스
척 나이트, 에머슨 일렉트릭
스티븐 코비, 코비리더십협회
필 나이트, 나이키
리비오 데시몬, 쓰리엠
존 크롤, 듀퐁
마이클 델, 델 컴퓨터
버나드 마르쿠스, 홈 디포
로버트 이튼, 다임러 크라이슬러
빌 매리어트, 매리어트 인터네셔널
버니 에버스, MCI월드텀
휴 맥콜, 뱅크아메리카/네이션뱅크
마이클 아이스너, 디즈니
로저 엔리코, 펩시
스콧 맥닐리, 선 마이크로시스템즈
조지 피셔, 코닥
로스 페로트, 페로트 시스템즈
스티브 포브스, 포브스
루이스 플라트, 휴렛팩커드
리온 고먼, LL빈
존 리드, 시티그룹
제리 그린필드, 벤 & 제리스
존 페퍼, 프락터 앤 갬블
루 거스너, IBM
하워드 슐츠, 스타벅스
데이비드 글라스, 월마트
프레드 스미스, 페더럴 익스프레스
앤디 그로브, 인텔
존 스미스, 제너럴 모터스
빌 게이츠, 마이크로소프트
스티븐 스필버그, 드림웍스 SKG
데이브 토머스, 웬디스
알렉스 트로트만, 포드
테드 월트, 게이트웨이 컴퓨터
도널드 트럼프, 트럼프 엔터프라이즈
빌 월시, 샌프란시스코 49이어즈
테드 터너, 타임 워너
잭 웰치, GE
은퇴한 리더들
로버트 알렌, AT&T
존 갤빈, 모토롤라
맥스 디프리, 허만 밀러
J. 휘터크리, 노드스트롬스
앨 던랩, 선빔
정계의 리더들
매들린 올브라이트, 미 국무부 장관
빌 클린턴, 미국 대통령
조지 부시2세, 텍사스 주 주지사
앨런 그린스펀, 미연방준비은행 회장
조지 부시 1세 전 미국 대통령
비영리 단체의 리더들
엘리자베스 돌, 미국적십자
대표. 제시 잭슨
대표. 빌리 그라햄
데이브 머서, YMCA
이러한 명사들의 목록을 정리함으로써 한 기업의 성과에 대한 선국적인 분석과 함께 이것
을 수단화하기 위해 노력했다.
여기에 도움을 얻기 위해, 우리는 래저드 프레리스의 계열사인 래저드 에셋 매니지먼트에
의뢰했다.
부록2
재정현황 분석결과
시작단계부터 우리는 좀더 객관적인 조사방법으로 이 책을 만들기 위해 전념했다. 갤럽
기관이 리더의 이름들을 수집하는 조사과정의 중요한 부분이었지만, 그것은 시작에 불과했
다. 최종적으로 선택된 사람들이 경영하는 각 기업이 '옳은 일을 올바르게 하기'에 입각하여
훌륭한 결과를 얻었다는 양적인 효과를 갖고 있었음을 확실히 해야 했다.
즉 그들의 공헌이 기업의 재정적인 면에 일조했다는 것을 증명해야만 했던 것이다.
이를 위해서 우리는 전세계적인 최고의 재정·투자 경영사 중 하나이며 150년간의 전통을
자랑하는 래저드 프레리스의 계열사인 래저드 에셋 매니지먼트에 의존했다. 래저드는 고객
과 100명 이상의 연구 분석가들, 증권 매니저에 대한 자산에 620억 달러 이상을 투자한다.
래저드는 깊이 있는 경험을 필요로 했다. 우리는 그들의 하는 일에 대해 질문했다. 즉 래
저드, 특히 경영 책임자인 마이클 롬과 부사장인 제이 진저에게 기업에 대한 리더의 공헌을
평가하기 위해서 눈에 보이는 최고의 재정적 성과를 확정해줄 것을 부탁한 것이다.
마이클과 제이는 모든 현존하는 재정분야(사장가치와 지분의 이익에서부터 주식의 성장과
주식 가치로 인한 수입에 이르는 모든 것)에서 최고 비즈니스 리더들의 영향력이 미친 성과
를 찾아보기로 하였다. 그리고는 우리가 살펴보아야 하는 것이 하나라 아니라 두 가지라고
결론지었다.
1)주주들에게 있어 전체적인 이익(주식 시세와 한 투자자가 받은 배당금을 재투자한 것을
더한 것)
2)순수익의 성장은 한 기업의 시장가치와 관련된다
그 이유는 우리의 호기심을 자극했다.
투자자들이 관심을 갖는 것은 '전체적인 이익'이다. 한 투자자가 100달러에 산 주식이 1년
뒤에 150달러에 팔리고 있다고 가정하자. 그래서 12개월 동안에 배당금에서 5달러를 받게
된다면 그는 매우 행복해할 것이다. 투자한 돈에서 20퍼센트의 전체적인 이익을 얻는 것이
다.(주식가격에서 15달러는 배당금의 5달러와 직결된다.)
그렇다면 투자자는 전체적인 이익에 대한 성과를 방치하는 것일까?
마이클과 제이가 설명했듯이, 1번 원칙이 투자자를 그르치게 할 수도 있다.
새로운 CEO가 취임하면 그 기업의 주식가격은 아주 극적으로 오르는 경우가 종종 있다.
월스트리트는 변화를 예측하는 것을 아주 좋아한다. 그들의 예측은 새로운 CEO가 부실한
기업을 경영할 때 적중하게 된다. 물론 이것은 주주들에게는 대단한 일이지만, 월스트리트의
생각만을 반영할 뿐 리더가 이미 해왔던 것을 반영하는 것은 아니다. 그래서 주주들에게 전
체적인 이익을 사용하는 것이 그릇될 수도 있다는 것이다.
이제 두 번째를 살펴보자. 이익이라는 것은 추측되는 기간에 달려 있는 것이기 때문에 래
저드는 이 두 번째 원칙을 추가하고자 했다. 순수익의 성장이 시장가치와 관련이 있다는 사
실은 성과에 대한 또 다른 객관적인 추측을 제공한다.
이 두 가지를 가지고, 래저드는 공개적으로 미국에서 가장 규모가 큰 1천개 기업들을 연
구했다. 최근 5년간의 투자에서 전체적인 이익과 현금 혹은 NOPAT를 유통시킬 때에 얼마
나 좋은 성과를 올렸는가에 따라 기업의 순위를 매겼다. 기업의 시장가치와 같은 5년간의
최초자본에 따라 기업을 분류했다. 이 분석의 결과는 <표1>에서 요약된다.
우리는 갤럽조사로 얻은 한 가지 결과와 세 가지의 세분화된 목록을 가지고 작업을 진행
해야 했다. 첫 번째 래저드의 목록은 주주들에 대한 전체 이익으로 순위가 매겨진 1천 개의
기업에 대한 것이고, 두 번째 목록은 순수익의 성장과 시장가치의 관련성에 의해 순위가 매
겨진 기업들이다.
(1)산업계에서의 5년간 이익에 따라 수집되었다. 단 개인 기업, 자영업, 비영리 단체는 제
외했다.
(2)1998년 12월 31일까지 주주들의 연간 전체이익
(3)미국에서 가장 규모가 큰 1천 개의 기업들을 1993년의 기업 시장가치에 따라 분류했다.
정부나 비영리 단체 내에서 개인적으로 운영되고 규모가 작은 기업 혹은 리더들을 규정하
는 래저드 연구서를 사용할 수가 없었음을 분명히 밝힌다.
부록3
인터뷰 지침
최고의 비즈니스 리더들에 대한 자료를 수집하고 선정하는 것에 전념하면서, 우리는 인터
뷰에서 이 리더들에게 질문할 내용을 결정해야만 했다. 그래서 이 리더들을 반영하고 알리
며 그들이 성공한 요인을 설명해줄 수 있는 몇 가지 질문을 만들었다.
우리는 이 질문들을 교정하는 데에 많은 시간을 보냈다. 여기에는 그럴 만한 몇 가지 이
유가 있었다.
우선 모든 사람들이 인터뷰에 호의적이었지만 다들 시간에 쫓겼기 때문에 인터뷰는 제한
도리 수밖에 없었다. 최소한 우리는 아래의 사항을 알아야 했다.
그들은 어려운 문제에 대해 어떻게 생각하는가?
그들의 리더십 방식이 그들에게 갖는 의미는 무엇인가?
이 모든 것들이 그들 기업의 성과에 어떠한 영향을 끼쳤는가?
두 번째, 우리는 대부분이 거의 인터뷰를 하지 않는 사람들과 만나야 했다. 엘리자베스 돌
이나 허브 캘러허의 경우에는 잡지에 소개되기도 해서 쉽게 이해할 수 있었지만, 캠벨 수프
데이비드 존슨, P&G의 존 페퍼, 에머슨 일렉트릭의 척 나이트 같은 많은 리더들은 질문한
것에만 대답해줄 뿐이었다. 그래도 우리는 그들이 마지못해 응한 경우도 있었지만 필요한
정보를 얻었다고 확신한다.
세 번째, 질문은 모든 리더들에게 공통적으로 적용되는 것이어야 했다. 질문 목록의 기본
전제는 훌륭한 비즈니스 리더들은 괄목할 만한 성과를 이끌어온 원칙들을 가지고 있다는 것
이었다. 만약 그것이 맞다면, 당신이 읽은 것이 그것을 증명해준다면, 우리는 이러한 일반적
인 주제를 담고 있는 질문에 대한 답을 기대할 수는 있다. 그러나 우리가 확신했던 유일한
방법은 일반적인 질문 목록을 가지고 모든 리더들에게 질문하여 그들의 대답을 비교 분석하
는 것이었다.
우리는 인터뷰 가이드를 '리더십에 관한 질문'과 '비지니스에 관한 질문'의 두 가지로 나
누었다.
다음은 핵심만을 뽑아놓은 질문목록과 특정 개인에게만 해당되는 독특한 질문들이다.
리더십에 관한 질문
1) 오늘날 성공적인 CEO를 만드는 특징은 무엇이라고 생각하는가? 그러한 특징이 지난
10년 혹은 20년 동안에 많이 변화되었는가?
2) 앞을 내다볼 때, 기업의 차세대 리더들을 위한 가장 중요한 기술과 특징은 무엇인가?
3) 사람들을 격려하는 데 가장 중요한 당신의 리더십 원칙은 무엇인가? 그러한 원칙들은
기업이 남다른 성장을 하는 동안 변화가 있었는가?
4) 성공을 어떻게 정의하는가?
5) 당신의 경력에서 가장 자랑스러운 것은 무엇인가?
6) 누가 혹은 무엇이 당신의 사고와 철학에 가장 영향을 미쳤는가?
7) 사람들을 고용하고 승진시킬 때, 특별히 살펴보는 것은 무엇인가? 있다면 그것은 시간
이 흐르면서 변화가 있는가?
8) 당신의 자녀들이나 젊은이들에게 사업전략에 관한 충고를 한다면 어떤 말을 해주겠는
가?
9) 어린 시절 가족에 대한 당신의 배경은 성공과 추진력에 어떠한 기여를 했는가?
비즈니스에 관한 질문들
1) 처음 CEO가 되었을 때, 기업에 대해 가지고 있던 당신의 비전은 무엇인가?
2) 기업을 경영하기 위해 당신이 사용했던 2∼3가지 가장 중요한 성과에 대한 기준은 무
엇인가? 이러한 기준에 해당하는 보상은 어떤 식으로 이루어졌는가? 이러한 기준들은 시간
에 따라 변했는가?
3) 앞으로 3년 동안 나타날 기업의 가장 명백한 변화는 무엇이겠는가? 당신이 밤에 고민
하지 않도록 해주는 것은 무엇인가? 당신은 그것에 대해 무엇을 하는가?
4) 지난 10년간 기업과 당신을 위한 가장 중추적인 요소들은 무엇인가? 극복해야 했던 최
고의 장애물은 무엇인가?
5) 증가하는 지구촌 산업에서 경쟁해야 하는 당신에게 경험과 유리한 조건이 주어졌을
때, 미국의 비즈니스 리더들과 다른 분야에서 산업을 어떻게 차별화하겠는가?
6) 기업(혹은 당신)의 가장 중대한 실수는 무엇인가? 당신과 기업은 거기에 어떻게 대처
했는가?
7) CEO와 이사회 사이의 이상적인 유대관계는 무엇이라고 생각하는가? 전략을 개발하는
데 이사회의 역할은 무엇인가? 경영 발전인가? 아니면 성공인가?
남다른 리더에게는 독특한 질문도 요구한다.
이미 말했듯이, 우리는 모두에게 16가지의 질문을 했다. 그러나 우리는 개인별로 몇 가지
질문을 추가했는데, 다음은 독특한 질문의 대표적인 예이다.
마이크 암스트롱, AT&T
3년 전과 비교하여 오늘날의 AT&T는 어떻게 달라졌는가?
당신은 AT&T의 경쟁적인 위치를 어떻게 정의하겠는가?
TCI를 상대하는 그 이면의 논리는 무엇인가? 그것은 성공적인 합병의 비결이 되는가?
CEO가 되었을 때, 당신의 계획을 발전시키는 동안에는 월스트리트는 물론이고 다른 여타
언론을 상대하지 않겠다고 발표했다. 이것이 외부로부터 영입된 새로운 CEO가 기업에 적
응하는 최선의 방법인가?
AT&T의 가장 유명한 것 중 하나가 상표이다. AT&T의 상표는 무엇을 나타내는가? 당
신은 그것의 힘을 어떻게 유지하는가?
고든 비선, 컨티넨탈 항공
컨티넨탈이 가치가 있다고 믿게 맞든 원인은 무엇인가?
"전진" 전략은 어떻게 개발되었는가?
JD파워상은 컨티넨탈의 마케팅에 얼마나 중요한 역할을 했는가?
다른 사업의 경영과 비교했을 때, 항공사의 경영은 어떻게 다른가?
래리 보시디, 얼라이드 시그널
얼라이드 시그널의 목적과 반대되는 사람들을 위해, 기업의 비즈니스와 지역적인 방대함
에 대해 짤막하게 설명한다면 무슨 말을 하겠는가?
얼라이드 시그널의 현재 모습은 CEO가 되던 1991년과는 어떻게 다른가?
당신은 얼라이드 시그널의 경쟁적인 위치에 대해서 어떻게 정의 내리겠는가?
얼라이드 시그널의 CEO로서 당신의 성공은 최고의 실행능력에 대한 훈련과정의 GE에
대해 어떻게 생각하는가?
외부로부터 새로운 CEO가 들어오면, 당신은 어떤 조언을 그에게 해주겠는가?
얼라이드 시그널의 유명한 것 중 하나가 전체적인 경영 프로그램인 식스 시그마(Six
Sigma)이다. 이 프로그램은 어떻게 실용화되었는가? 그에 대한 효과는 어떠했는가?
스티브 케이스, AOL
당신은 어떻게 AOL을 설립하게 되었는가? 기업의 초창기 때 가장 기억에 남는 일은 무
엇인가?
기업을 설립했을 때, 당신의 비전은 무엇이었는가? 오늘날엔 무엇인가?
2010년에는 '컴퓨터'라는 것이 어떻게 보일 것인가? AOL은 그 미래의 상황에 어떻게 맞
춰갈 것인가?
당신의 성공에 '결연한 경쟁'의 역할은 무엇인가? (주: 케이스의 형인 다니엘은 햄브레치
&퀴스트 은행기업에 투자를 하는 샌프란시스코의 CEO이다.)
마이클 델, 델 컴퓨터
당신은 어떻게 델 컴퓨터를 설립하게 되었는가? 델의 초창기에 당신의 비전은 무엇이었는
가?
델의 가장 유명한 것 중 하나가 컴퓨터를 판매할 때 유통경로를 거치지 않고 소비자에게
직접 공급하는 것이었는데, 이 전략은 어떻게 개발했는가?
다른 기업들이 당신의 계획을 모방하는 것과 지속적인 시장 주식과 마진에 대한 위협 등
으로부터 기업을 막아주는 것은 무엇인가?
기업을 이끌 때 발생하는 일반적인 함정을 어떻게 극복했는가?
엄청난 가치의 지분 소유권을 만들 때, 당신을 계속 일하게 만들었던 동기는 무엇인가? '
열정'은 어디에서 오는가?
엘리자베스 돌, 미국 적십자
당신이 미국 적십자에 참여하게 된 동기는 무엇인가? 공공사업가에서 규모가 큰 비영리
단체를 이끄는 것으로의 변화를 어떻게 설명하겠는가?
미국 적십자의 신념은 무엇인가? 신념을 성취하기 위해서 당신은 어떻게 적십자를 꾸려나
가는가?
당신은 어떤 방식으로 규모가 크며 복잡한 단체를 이끄는가?
정계에서 영향력 있는 리더와 비영리 단체의 영향력 있는 리더가 되는 것의 차이는 무엇
인가? 또한 그것은 개인 기업의 영향력 있는 리더와는 어떻게 다른가?
당신의 미래에 대한 계획은 무엇인가? (특기할 만한 사실: 우리는 1999년 1월6일에 인터
뷰를 허락받았는데, 그 다음날 돌은 대통령의 경영 아이디어를 연구하기 위해 미국 적십자
를 그만두었다.)
피터 드리커
당신이 기업을 경영하는 비즈니스 리더들에게 요구하는 성과를 가늠하는 가장 중요한 기
준은 무엇인가?
비영리 단체와 정부에 가장 적절한 성과평가 방법은 무엇인가?
사람들을 격려하는 데 가장 중요하다고 믿는 원칙은 무엇인가? 그 원칙은 비즈니스 단체
와 그렇지 않은 단체 사이에서 어떻게 대비되는가?
성공하는 리더의 특징이 지난 10년 혹은 50년 사이에 변화했는가? 변했다면 어떻게 변화
했는가?
글로벌 경제에서 미국 기업의 경쟁력을 어떻게 평가하는가?
버니 에버스, MCI 월드컴
월드컴에서 당신이 원래 가지고 있던 비전은 무엇인가? 현재는 무엇인가?
월드컴의 가장 유명한 것 중 하나가 도전적인 자세로 세계 일류의 통신 기업이 되었다는
것이다. 이러한 성공의 비결은 무엇인가? 경쟁기업과의 협상은 어떻게 이루어지는가? 성공
적인 통합의 비결은 무엇인가?
밤에 당신을 걱정에서 해방시켜주는 것은 무엇이며, 당신은 무엇을 하는가? (확실히 MCI
의 거래 통합과 네트워크의 품질 향상은 목록에 존재 해야만 한다.)
마이클 아이스너, 월트 디즈니
지난 15년간 디즈니는 새로운 오락사업의 본보기를 만들어왔다. 이것은 앞으로도 디즈니
의 리더로서의 위치를 지켜주는 비결이 될까? "창조 엔진"이 기업을 현재의 수준으로 계속
유지할 거라고 생각하는가?
당신은 월트 디즈니의 경쟁적인 위치를 어떻게 규정하겠는가?
당신의 가장 무서운 경쟁자는 누구인가?
당신의 경영 스타일을 어떻게 설명하겠는가? 경영이나 아이디어 전문가들을 격려하는 것
은 다른 비즈니스 혹은 기능에서 개인적인 것과는 어떻게 다른가?
세계의 수많은 아이들에게 영향을 미침으로써 디즈니는 더 수준이 높아지는 것 같다. 그
것이 내포하는 (긍정적이면서 부정적인) 것은 무엇인가?
지금부터 10년 뒤에도 미국과 전세계의 가정이 즐길 수 있도록 하기 위한 당신의 비전은
무엇인가?
빌 게이츠, 마이크로소프트
마이크로소프트는 끊임없는 상품 개발과 혁신으로 유명하다. 대외적으로 알려지지 않았던
혁신의 일부는 무엇인가? 되돌아보면, 가장 좋았던 아이디어는 무엇이었는가? 앞으로 5년을
대비해서 당신이 계획하고 있는 가장 좋은 아이디어는 무엇인가?
캘러웨이 골프 클럽은 정말로 당신의 게임을 도와주었는가? (참고: 게이츠는 빅 버사 클
럽의 텔레비전 광고에 출연했다.)
루 거스너, IBM
앞으로 3년 동안에 IBM의 가장 중요한 도전은 무엇인가? IBM은 인터넷상에서 어떻게
자본을 쌓아갈 것인가?
당신의 또 다른 책임이라는 관점에서 기업을 이끌기 위한 원칙적인 전략들은 무엇이었는
가? (예를 들어 전향, 개편 성장에 관해.) 지난 5년여 동안에 IBM과 당신을 위한 가장 중심
이 되는 부분은 무엇인가?
레이 길마틴, 머크
당신이 CEO가 된 후 기업을 위한 전략개발의 과정은 무엇인가? 당신은 어떻게 조직적인
주식 매입에 성공했는가?
로이 베겔로스의 빈자리를 충분히 채웠다고 생각하는가? (참고: 베겔로스는 길마틴 이전
에 신임받았던 CEO로 잘 알려져 있다.)
에이스 그린버그, 베어스턴스
베어스턴즈는 위험 극복 경영으로 유명하다. 당신과 기업이 겪었던 가장 최대의 고비는
무엇인가? 당신이 위험을 극복하고 한층 강화된 행동을 이끌기 위해 이용했던 경영방침과
보상제도는 무엇인가?
행크 그린버그, AIG
당신의 가장 유명한 것 중 하나가 결정적이고 빈틈없으며 잘 짜여진 기업경영이다. 오늘
날 정보화 사회에서 전문가들과 노동자들의 좀더 의구심 많은 태도를 당신은 어떻게 수용하
고 있는가?
찰스 하임볼드, 브리스톨-마이어스 스큅
브리스톨-마이어스 스큅의 국제적인 영역 확보에 따라 미국의 리더들이 다른 나라의 리
더들에 비해 가지고 있는 차이점은 무엇이라고 생각하는가? 세계화 전략에 대한 비결은 무
엇인가?
브리스톨-마이어스 스큅의 중요한 일부가 새로운 상품개발과 마케팅 주도라는 것을 당신
은 어떻게 설명하겠느가? 당신의 의학, 미용, 영향 및 의료기구 사업과 성공적인 새로운 상
품개발을 비교할 때 유사점과 차이점은 무엇인가?
당신은 어떻게 5만 명의 고용인과 160억 달러 규모의 기업을 만들었느가?
마사 잉그람, 잉그람 인더스트리스
1996년 남편과 사별한 후 어떻게 CEO로 변화하게 되었는가? CEO가 되었을 때 기업에
대한 당신의 비전은 무엇이었는가? 오늘날은 무엇인가?
잉그람서적 그룹의 비즈니스가 주어지고 아마존닷컴(Amazon.com)에 사업상 도움을 줌으
로써 전자상거래에서 특유의 전망을 갖고 있다. 새롭고 빠르게 변화하는 전자상거래 산업에
서 성공의 비결이라고 당신이 믿는 것은 무엇인가?
마이크로 잉그람과 잉그람 연예·오락 사업도 하고 있는데, 오늘날의 전자산업과 가정용
비디오 산업에서의 성공 비결은 무엇인가?
공기업의 성공과 사기업 경영의 성공은 어떻게 다른가? 공기업의 CEO가 개인기업의
CEO들로부터 배울 수 있는 점은 무엇인가?
오랫동안 가족관계를 잘 유지하기 위해 당신이 해주고 싶은 충고는 무엇인가?
당신의 지적 개발에 바자르 대학이 한 역할은 무엇인가?
빌 커, 메리디스
메리디스의 핵심적인 가치, 힘 그리고 가장 중요한 도전은 무엇인가?
새로운 잡지의 특성을 성공적으로 개발하기 위한 비결은 무엇인가?
척 나이트, 에머슨 일렉트릭
에머슨 일렉트릭의 유명한 "경영 단계'에 대해 설명해주시오.
적당한 개발의 기록을 깨뜨리는 기업 유지에 있어서 중요한 것은 무엇인가?
남다른 경영 스타일이 남다른 조직 상황을 필요로 한다고 믿는가?(예를 들면 초기 단계,
빠른 성장, 전향에 있어서.)
랄프 라센, 존슨&존슨
기존의 소비자상품, 전문가적인 상품, 제약산업과 비교하여 성공적인 신상품 개발의 유사
점과 차이점은 무엇인가?
존슨&존슨의 크레도는 현재 타이레놀에 대한 대응으로 잘 알려져 있다. 이러한 위기-경
영에 대한 토대를 어떻게 쌓았는가? 날이 갈수록 당신의 경영방법은 타이레놀에 어떤 영향
을 주었는가?
켄 레이, 엔론
에너지 비즈니스에서 당신 경력의 초창기 대 가장 기억에 남는 순간은 언제인가? US정부
시절인가?
엔론은 에너지 산업계의 '투자은행'으로 유명하다. 기업을 위한 시도의 내면은 무엇인가?
혹은 이 산업을 위해서?
셸리 라자루스, 오길비&마더
고객의 비즈니스에 대한 창의성과 영향력에 초점을 두어 가장 기억에 남는 광고 캠페인은
무엇인가?
IBM의 전자산업 전략과 캠페인은 어떻게 만들어졌는가? 전자상거래의 본질적인 과정에
대해 당신과 기업은 어떤 통찰력을 갖고 있었는가?
특별히 오길비&마더와 당신의 가장 잘 알려진 특징 중 하나가 세계적인 상표(예를 들어
IBM, 포드)를 개발했다는 것이다. 세계화에 맞는 상표를 성공적으로 개발하는 비결은 무엇
인가?
기업이 채용한 직원들이 문화적으로 적합하다고 어떻게 확신하는가?
적합함을 결정할 때 가장 도움을 주는 면접 질문은 무엇인가?
여성 CEO로서 당신은 비즈니스계에서 수많은 여성들을 위한 표본이 되었다. 여성 비즈니
스 리더들이 남성들과 다른 점은 무엇인가? 목표를 성취하려는 비즈니스계 여성들을 위해
당신은 어떻게 조언해주겠는가?
빌 매리어트, 매리어트 인터내셔널
매리어트는 어떻게 작은 호텔기업에서 세계적으로 탁월한 친절과 서비스 기업으로 변화하
였는가?
무수한 기업들이 실패한 반면에, 매리어트가 성공적으로 변화할 수 있었던 이유는 무엇인
가?
매리어트의 유명한 것 중의 하나가 고객서비스이다. 어떻게 이러한 가치가 기업 내에 그
토록 확고하게 확립되었는가? 강화 경영과 보상제도 때문인가?
매리어트는 어떻게 서비스업계에서 확고함을 다지고 경쟁해나갈 것인가? 매리어트의 문화
와 가치는 성공을 위해서는 도박이 아주 중요하다는 이 업계에서의 경쟁력을 어떻게 도와주
고 방해하는가?
로우 노토, 모빌
당신이 CEO가 되던 1994년 이후부터 모빌을 이끌어가기 위해 행했던 과정들을 설명해주
시오. 사람들을 어떻게 참여시켰는가? 모빌의 성공을 위해 이러한 과정은 얼마나 중요했는
가?
당신의 국제적인 경험에 의한 세계화 전략의 주요 요인은 무엇인가?
모빌에서 중요한 시장주도 사업과 기업마크가 상징하는 것은 무엇인가(예를 들어 날고 있
는 말 문양을 재사용한 것.)
모빌은 기업의 커뮤니케이션 전략으로 논쟁의 대상이 되는 화제를 대외적으로 알리는 것
으로 유명하다. 이러한 전략은 어떻게 진행되었는가? 그 효과는 무엇이었는가?
존 페퍼, 프락터&갬블
당신이 입사했던 1963년에, 이 기업에서 앞으로 35년의 시간을 보내기 위해 무엇을 했는
가?
당신은 국제적인 기업 추진력으로 유명하다. 알려지지 않은 국제적인 주도의 일부는 무엇
이 있는가? 되돌아볼 때, 가장 좋았던 아이디어는 무엇이었는가?
프랭크 레인즈, 파니 매
당신은 어떻게 파니 매에 입사했다가 또다시 들어가게 되었는가?
당신의 기업은 수익과 성장, 공공 서비스 사이의 균형을 어떻게 맞추며 경영해왔는가?
정계에서 이미 영향력이 있는 리더와 그런 리더가 되는 방법의 차이는 무엇인가?
파니 매가 존경받는 일부분은 다양화에 대한 전력투구이다. 미국의 거대한 기업 중 하나
를 이끄는 흑인으로서의 독특한 위치에서, 다양화에 대한 당신의 입장은 어떤가? 다른 비즈
니스 리더들에게 당신은 어떤 교훈을 주고 싶은가?
찰스 슈왑, 찰스 슈왑
어린 시절의 가족에 대한 기억이 당신 사업의 추진력과 설립에 어떻게 공헌했는가?
1980년에 당신이 기업을 뱅크오브아메리카에 매각했던 행동을 어떻게 생각했는가? 기업을
다시 인수하기 위해서 당신이 해야 할 일은 무엇이었는가?
당신은 비전과 혁신으로 유명하다. 앞으로 10년을 위한 당신의 가장 훌륭한 아이디어는
무엇인가?
슈왑의 비즈니스와 일반적인 투자 비즈니스에서 인터넷의 역할은 무엇인가?
월터 시플리, 체이스 맨하탄
세계적으로 재정서비스 시장 확보에 박차를 가하기 위한 체이스의 전략은 무엇인가?
당신은 수많은 거대한 인수자들과의 성공적인 합병으로 유명하다. (예를 들어 텍사스 상
거래 은행, 하노버 제조기업, 케미컬 은행/체이스 맨하탄 등) 그처럼 일할 수 있는 비결은
무엇인가?
프레드 스미스, FDX(페더럴 익스프레스)
페더럴 익스프레스의 설립에 대해 전설이 있다. 사실인가?
당신은 기업의 시작부터 함께하여 훌륭한 기업으로 성장시킨 유명한 기업가 중의 하나다.
거대한 기업을 이끌 때 오는 일반적인 함정을 어떻게 극복하였는가?
페더럴 익스프레스의 유명한 것 중의 하나가 추구하는 목표를 전환하여 새로운 산업을 만
들었다는 것이다. 일반적인 사식의 틀을 깨는 전략을 세우기 위해 어떻게 하는가?
페더럴 익스프레스의 비즈니스 성향을 보면, 당신은 인터넷 거래에 대한 독특한 전망을
가지고 있다. 새롭고 빠르게 변화하는 전자상거래 산업에서 성공하기 위해 당신이 믿는 비
결은 무엇인가?
밥 틸먼, 로위스 컴퍼니
베이비 붐 세대와 X세대, 남성과 여성 사이에서 가정환경에 개선적인 시장을 로위스는 어
떻게 분리하는가?
당신은 자기 자신을 가정과 다른 경쟁자로부터 어떻게 차별화하는가?
알렉스 트로트만, 포드자동차
자동차 산업에 대해 당신은 처음에 어떻게 배웠는가? 포드에서 43년간 베테랑으로서, '외
부인의 전망'을 도입하고 기업의 변화를 이끌기 위해 당신은 어떻게 경영해왔는가?
다임러 크라이슬러 합병으로 자동차 산업의 전망을 어떻게 내다보는가?
당신의 스코틀랜드 시민권과 초기 유럽 경영에 대한 경험, 세계적인 경쟁에서의 유리한
조건으로 미루어볼 때, 미국 직원들은 다른 지역과 어떻게 다른가?
댄 털리와 데이비드 코만스키, 메릴린치
메릴린치는 어떻게 철사 소매상에서 완전한 투자은행으로 전환하였는가? 어떻게 메릴린치
는 다른 기업들이 머뭇거리는 사이에 성공적으로 전환했는가?
메릴린치는 강력한 네트워크 소매 중개업으로 유명하다. 그 성공의 비결은 무엇인가? 대
외적으로 전혀 알려져 있지 않았던 이러한 네트워크의 수단화를 위한 시장주도는 무엇인가?
당신이 전망하기에, 메릴린치는 재정서비스 시장을 확보하는 데 앞으로 어떻게 경쟁할 것
인가?
마이크 볼케마, 허만 밀러
모든 기업들이 가치의 중요성에 대해 말한다. 허만 밀러에서 말보다 가치를 만드는 비결
은 무엇인가?
허만 밀러의 핵심적인 신뢰가 행동으로 어떻게 바뀌는지 몇 가지 예를 들어주시오
영향력 있는 사무실 가구 디자인과 당신의 비즈니스는 어떻게 연결되고 있는가?
기업의 성공에 있어서 공급자, 수요자, 디자이너를 어떻게 동반자로 만들었는가? 창의적인
사람들을 성공적으로 다루기 위한 가장 중요한 점은 무엇인가?
현재 개발중인 허만 밀러의 가장 재미있고 특별하고 놀라운 신상품의 일부에 대해서 설명
해줄 수 있는가?
샌디 웨일, 시티그룹
번햄&컴퍼니와 로엠 로즈의 사업 초기 단계에서 가장 인상적인 기억은 무엇인가?
시티그룹을 합병하기 위한 만들어졌던 번득이는 아이디어는 무엇인가? 당신은 그 아이디
어에 맞춰 어떻게 행동했는가? 경쟁자와 직원, 주주 혹은 다른 그룹의 반응은 당신을 놀라
게 했는가?
보수제도와 성과급에 대한 당신의 철학은 무엇인가?
잭 웰치, GE
당신의 재임기간 동안 주요 포인트는 무엇이었는가? 극복해야 했던 가장 중요한 장애물은
무엇인가?
당신은 변화를 어떻게 조절하는가? 1980년대 초 구조개편을 통한 비즈니스 경영으로부터
1980년대 후반 그리고 현재에 이르기까지 그 변화는 어떻게 이루어졌는가?
2000년 당신의 퇴임을 앞두고, 후계자를 위한 가장 중요한 기술과 특성은 무엇이 될 것인
가?
GE는 세계 경제에서 최고의 경영과 리더십에 대한 개발로 잘 알려져 있다. 어떻게 그리
고 왜 그러한 점이 알려졌는가?
알 자인, 질레트
당신은 질레트가 경쟁하는 산업을 어떻게 규정하겠는가?
질레트는 세계적인 상표등록과 경영방침으로 유명하다. 그렇게 될 수 있었던 비결은 무엇
인가?
당신은 어떻게 질레트를 시대의 흐름에 뒤쳐지지 않는 '넓게 도전하는 세계화된 조직'으
로 유지시키는가?
우리가 이 책에서 각각의 비즈니스 리더에 대해 알파벳순으로 구성한다면 당신은 우리를
용서할 것인가?
감사의 말
CEO가 되는길 을 만들면서
"당신이 읽고 싶은 책을 써라!"
이 말은 스펜서 스튜어트(Spencer Stuart)의 친구이며, 베스트셀러인 "넷ㅁ마케팅(Net
Marketing)(Wolff, 1996)과 과잉 전쟁들이(Hyper Wars)(Scribner,1999)의 작가인 브루스 저
드슨(Bruse Judson)의 조언이었다.
우리는 아이디어가 떠올랐던 1997년에 저드슨의 충고에 대해 얘기하게 되었다. 우리가 읽
고 싶고 그렇기에 쓰고자 하는 이 책은 국내의 가장 성공한 비즈니스 리더들을 선정하고 자
료를 수집하는 것이었다. 이 책은 리더들의 본연의 모습을 공개함으로써, 그들을 위대하게
만들었던 인생을 배울 기회를 가져다줄 것이다.
작업은 내내 분석적으로 이루어졌다. 우리가 읽고 싶은 비즈니스 리더들의 인생 얘기에서
고훈을 얻기 위해, 우선 이 책이 사실에 근거한 분석으로 이루어졌다는 것을 확신해야 했다.
물론 흥미로운 얘기들이라는 데에는 의심의 여지가 없었다.
우리는 이러한 종류의 야심찬 책을 기획하고 만드는 데 적합한 곳에서 일하고 잇다는 것
을 깨달았다. 스펜스 스튜어트는 매번 우리가 인재를 스카우트하거나 이사회에 영입시키기
위해 적당한 사람을 찾는 데 혈안이 되어 있을 때마다, 우리의 고객을 위해 눈에 띄는 비즈
니스 리더들을 추천하고 채용하는 업무를 하고 있다.
이같은 흥미있는 책을 쓸 때, 관련 직업에 근무한다는 것은 다행스런 일이다. 운좋게도 우
리는 퍼즐고각을 맞추듯이 실질적으로 도와준 동료와 네트워크상 대인관계 덕분에 작업을
가속화할 수 있었다.
이 책을 쓰는 동안 우리도 많이 배웠다.
단순히 이 계획에 있어서 공을 세운 많은 이들을 알리는 것보다는, 이 책이 어떻게 나오
게 되었는지 얘기하면서 그들에게 고마워하는 것이 더 낫겠다.-심지어는 이 책이 만들어진
방법에 대해 궁금해하는 사람들에게 빛을 밝혀준다-고 생각했다.
그래서 제목은 다음과 같이 CEO가 되는길: 최고 비즈니스 리더 50인이 주는 교훈이다.
작업을 시작하기까지
기본적인 아이디어를 구체화한 후에, 우리는 스펜서 스튜어트의 동료들에게 폭넑고 열성
적인 지지를 부탁했고(부탁받기도 했다), 그들은 우리에게 큰 용기를 주었다.
초기에는 고문이었던 맥킨지에서 최고 출판 업무에 대한 자문을 얻기 위해 연락했다. 우
리는 세 명의 파트너인 빌 마타소니(Bill Matta-soni)와 돌프 디바시오(Dolf DiBasio), 팀 콜
러(Tim Koller)의 충고에 고마워하고 있다. 사실 콜러는 이 책의 핵심인 "옳은 일을 올바르
게 하는 것"에 대한 개념에 초기 공헌자였다.
연구 과정 동안에 내렸던 한 가지 중요한 결정은, 성공한 비즈니스 리더들에 대한 추천을
확보하는 것이었다. 연구를 계획하고 실행하기 위해서 시장조사와 기어의 여론조사 분야에
서 세계를 주름잡고 있는 갤럽보다 더 좋은곳이 있을까? 우리는 친구이자 고객인 마크 라이
트(Mark Wright)를 통해 갤럽을 소개받았는데, 라이트는 인터넷 광고계획 서비스 기업인
@Plan의 창립자이자 회장 겸 CEO이다.
갤럽의 전 부사장인 칼 마틴(CAl Martin)과 조사 컨설턴트인 데브라 크리스텐슨(Debra
Christenson), 로라 비숏(Laura Bishop)에게 감사드리고 싶다.
마음속 깊은 감사는 마이클 롬(Micheal Rome)에게 하고 싶은데, 투자은행인 래저드 프레
리스의 경영 책임자이기도 한 롬은 래저드의 미국 경영사업을 감독하고 있다. 시작단계부터,
롬은 래저드의 리스크 관리 그룹의 부사장이며 동료인 제이 진저(Jay Genzer)와 함께 이 계
획에 따른 기업성과를 예리하게 분석해주었다. 따라서 우리의 책은 좀더 대중적인 여론조사
로 만들어질 수 있었다. 롬과 진저는 단순한 정보 제공보다는 기업의 성과 평가에 대한 더
나은 표본을 만들기 위하여 작업에 착수했다.
글들은 경영성과의 분석과 그 성과에 대한 재정 시장의 인식을 결합하는 1부 3장과 부록
2에서 설명되었던 방법론을 생각해냈다. 롬과 진저에게 어째서 기꺼이 이 계획에 많은 시간
을 투자해주었느냐고 묻자, 기업 성과에 대한 이 두 가지 기준이 새롭고 영향력 있는 투자
도구로써 제공될 것을 전적으로 믿었기 때문이라고 그들은 답했다.
아이디어가 그 형태를 잡아가기까지
우리의 연구 뒤에는 많은 동료들의 도움이 있었다. 수전 하트(Susan Hart), 베티 허드슨
(Betty Hudson), 앨리스 시혼(Alice Cihon), 캐린 파리셀(Karin Pariselli), 조안나 파소
(Joanna Faso), 제이슨 바움가튼(Jason Baumgarten)의 도움에 감사드린다.
외부적으로는 바이런 레미어스(Byron Remius)를 소개시켜주었던 아이들을 위한 시간의
사장 레마 랜스먼(Lemma Landsmann)에게 감사드린다.
커뮤니케이션 컨설턴트이고 리더십 강의를 듣는 바이런은 몇 개월 동안 비즈니스 리더들
의 최신식 사고에 대해 연구하고, 우리의 목적과 주요 부분에 걸맞는 내용을 알아내기 위해
열심히 뛰어주었다. 바이런은 이 계획을 추진해나가는 것만큼이나 우리의 사고에 도저했다.
출판의 주요 단계는 한 직원을 보증받는 것이다. 그러나 어떻게 해야 좋은 직원을 발견할
수 있는가? 콜럼비아 대학의 모든 인터넷 작업들에 관여하고 우리에게 로레인 샌리를 소개
시켜주었던 앤 커슈너에게 이것을 질문했다. 로레인 샨리는 마켓 파트너 인터내셔널 뉴욕출
판 고문기업의 회장이다. 이 작업에 적합한 다양한 직원을 선별한 후, 로레인은 최종 세 명
으로 좁혔다가 우리에게 메릴랜드의 베데스다에 있는 사갈린 문예 에이전시 회장인 레이프
사갈린(Rafe Sagalyn)을 소개시켜 주었다.
『최고, 메가트랜드 그리고 완벽한 미래에 대한 연구』의 저자인 레이프의 업적에 대해
우리는 무척 감명받았다. 출판과정에 대한 그의 명성은 그 가치를 더해갔다. 그는 우리의 목
표에 대한 틀을 잡아주고, 계획에 대한 시장조사를 해주었으며, 가장 중요한 것은 우리에게
커런시/더블데이의 로저 스콜과 그의 팀을 소개해주었다는 것이다. 그들은 전에도 우리의
파트너였던 적이 있었다.
우리는 또한 ≪비즈니스 위크≫의 경영책임자인 존 A.바인에게도 감사드린다. 그는 우리
와 다른 일 때문에 만난 적이 있었다. 누구보다도 그는 현재 실행하는 고용산업에 대한 완
전한 자료수집의 책임이 있었다. 그의 첫 번째 저서 『헤드헌터』는 스펜서 스튜어트와 다
른 고용기업들이 무엇을 하는지 정확하게 설명하고 있다. 그는 『인생을 위한 소비자들과
천천히 부자로 성장하라』의 베스트셀러 작가인 폴 B. 브라운을 소개시켜주었다. 이 계획에
대한 작가였던 폴은 우리의 생각(그리고 리더들과의 인터뷰 내용)을 힘차고 또렸하며 간결
한 문체로 바꾸었다.
인터뷰 단계
미국에서 성공적인 비즈니스 리더들 중 몇몇과 50회 이상의 인터뷰를 결정하고 실행하는
일은 상당히 중요한 일이었다. 이 자리를 비렁 우리를 지원해준 많은 분들에게 감사드린다.
베어스턴스의 해럴드 시트린에게 감사 드리고 싶은데, 그는 베어스턴스의 에이스 그린버
그와 조지 사너와의 약속을 정해주었고, 메릴린치의 댄 털리를 소개시켜주었다. 털리는 데이
비드 코만스키와의 만남을 손쉽게 도와주었다. 어윈 에팅거는 샌디 웨일과의 인터뷰를 도와
주었으며, 데이비드 실펜, 어원 러셀 그리고 전 드라이어는 마이클 아이스너와의 만남을 성
사시켜주었다. 그리고 빌 앤더슨, 론 패노이어, 카터 던킨, 세인트루이스의 플래시맨 힐라드
의 모든 사람과 에머슨 일렉트릭의 투자관계 책임자인 낸시 울프는 미시간의 트라버스 시티
에서 여름 휴가를 보내고 있는 척 나이트와 연결해주었다.
우리의 만남과 사실 여부를 확인하는 것을 도와주었던 사람들은 다음과 같다.
AOL의 캐시 버시킨. GE의 조이스 허겐한. 엔론의 카렌 덴. 디레의 커트링크. 오토데스크
의 캐시 톰-잉글. 질레트의 데이비드 파우시. 얼라이드 시그널의 마크 그린버그.
델 컴퓨터의 미셸 무어와 패티 로웰. 미국 적십자의 이본느 바라지와 스튜어트 맥클레린.
다임러. 크라이슬러의 마이크 모리슨. MCI 월드컴의 데보라 블랙웰과 프랭크 월터. 갭의 사
비나 행커와 로라 새터스모엔. 캐터필라의 딕스토버, IBM의 마크 해리스와 존 아이와타.
AIG의 존 우스터. 팜 팔라스. 인텔의 로버타 파네타와 톰 월드롭. 브리스톨-마이어스 스큅
의 존 스컬과 낸시 골드파브. 메리디스의 아트 슬러사크. 존슨&존슨의 빌 닌센.
오길비&마더의 노라 슬래터리. 매리어트 인터내셔널의 샤롯테 스털링과 톰마더. 모빌의
밥 오리어리. 프락터&갬블의 샤롯테 오토. 파니 매의 케이트 프랭클린. 찰스 슈왑의 휴고
퀘켄부시와 니콜 영. 스타벅스의 낸시 켄트. 피셔의 로우 클레멘트 로위스의 브라이언 피스
ㅓ와 줄 시레플러. 포드자동차의 찰스 스니어리. 허만 밀러의 마크 슈어만과 브루스 버스마.
우리는 또한 마이크로소프트의 수행간부인 밥 헤럴드와 재정간부인 그렉마피에게도 감사
드린다. 이들은 빌 게이츠와 인터뷰할 수 있도록 도와주었다. 우리는 또한 게이츠와의 인터
뷰를 진행하기 위하여 딘 카츠, 웬디 겔러 그리고 존 피네트와도 함께 일했다. 아울러 마사
잉그람을 소개시켜준 필 페퍼에게도 감사한다.
각각의 인터뷰가 끝날 때마다 우리는 인터뷰 내용이 담긴 테이프를 기록했다. 이 과정에
서 약 2,000페이지가 타이핑되었는데, 훌륭한 기록을 해주었던 베스티 브라운에게 감사한다.
또한 도움이 될 만한 제안을 해주었던 게리 매튜에게도 감사드리고 싶다.
그러나 스펜서 스튜어트의 스탠포드 사무실의 카렌 스테인저만큼 훌륭한 도움을 준 사람
도 없을 것이다. 카렌은 마치 자기 일처럼 이 계획의 모든 부분을 각각의 만남부터 시작해
서 각 장에 대한 교정과 지적, 각각의 수행원 사무실과의 연락 제공, 연구의 지지에 대한 성
과, 기록 내용에 대한 발전에 있어서 폴 그리고 우리들과 함께 매일같이 일하며 전폭적인
지지를 아끼지 않았다. 우리는 영원히 그녀의 공헌, 동료의식, 우정에 은혜를 입었다.
물론 이 계획은 가족들의 격려 없이는 불가능한 것이었다. 샐리 네프와 게일 시트린은 계
획이 진행되는 동안 내내 상담역과 건설적인 비평가 역할을 동시에 맡아하면서 우리가 늘
독자들의 시각과 접하고 있다는 것을 주지시켜주었다. 그들은 끝없는 도움의 밑거름이었다.
네프의 아이들인 데이비드, 마크, 브룩, 베일리, 스캇은 학생 때부터 이 계획에 대해 아주 열
성을 보여왔다. 짐의 말에 의하며, 인터뷰 내용을 테니(9)세, 올리버(7세), 릴리 시트린(4세)
에게 얘기를 해주는 것보다 더 큰 기쁨은 없다고 했으며, 이들은 우리가 만났던 비즈니스
리더들에 대해 배우려는 듯이 놀라운 관심을 보여주었다고 말했다.
『CEO가 되는 길: TOP 비즈니스 리더 50인이 주는 교훈』은 진정한 협력이 무엇인지
가르쳐주었다.
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