2. 팀짜기

  "선수들이 모였다고 해서 팀이 되는 것은 아닙니다. 그건 개인들의 모임에 지나지 않
습니다."
  "리더는 팀에서 '마음'을 찾아야 합니다. 왜냐하면 '마음'을 지닌 사람은 모든 사람 안
에서 최선의 것을 이끌어낼 수 있기 때문입니다."
  "때로는 패배가 승리가 될 수도 있습니다."
  - K감독

  나는 팀 짜기를 좋아합니다. 사실 나는 쉬카고에서 살 때부터 팀을 만들었습니다. 내
가 여덟 살인가 아홉 살 때부터 우리 동네 아이들은 모두 아침에 집을 나가 근처 학교 
운동장에서 뛰어놀다가 어둑어둑해질 무렵에야 돌아오곤  했습니다. 점심을 먹기 위해 
집에 잠깐 들르기는 했지만 그게 다였습니다.
  "마이크, 너 어디 가니?"
  내가 문을 열고 밖으로 나갈 때 어머니는 이렇게 묻곤 하셨지요.
  "운동장에 농구하러 가요."
  "그래라."
  어머니는 언제나 그렇게 말씀하셨습니다. 누구하고 놀 건지,  언제 들어올 건지 말씀
드릴 필요는 없었습니다. 어머니는 이미 다 알고 계셨기 때문이지요. 그때는 참 좋았습
니다. 정말 모든 것이 맑고 투명했지요.
  모, 퍼키, 트웸스, 쎌 등 우리가 12명 정도 되었습니다.  우리가 놀던 학교 이름인 컬
럼버스를 따서 팀 이름을 '컬럼보'라고 지었지요. 학교는 우리 집에서 한 블록밖에 떨어
져 있지 않았기 때문에 안전했습니다.  운동장의 한쪽은 포장되어 있었고 한쪽은  그냥 
흙으로 덮여 있었습니다. 한쪽 끝에는 농구 골대가 있었고, 그 맞은편의 운동장은 야구
를 할 수 있을 정도로 널찍했지요.
  1950년대 중반 우리 동네에는 조직된  스포츠 팀이 없었습니다. 그때만 해도  관심이 
없었던 거지요. 우리는 모두 코치였고 선수였습니다. 아이들이  여덟 명 모이면 우리는 
네 명씩 나누어서 야구를 했습니다. 그리고 둘만 나오면 운동장 담벼락에 사각형을 그
려놓고 고무공으로 투구 연습을 했습니다. 우리는 대부분 여덟 내지 열두 명이 모였는
데 팀을 나누는 역할은 보통 내가 했지요. 나는  그냥 주변에 서 있기보다는 "그래, 좋
아. 5대 5로 나누어서 해보자."라고 말하는 편에 속했지요.
  성 헬레나 학교에 다닐 때도 농구팀을 만든 적이 있습니다. 내가 공식적으로 지도하
기는 그때가 처음이었지요. 그때 내 나이 열두 살이었고 7학년이었습니다.
  우리는 정기적으로 함께 모여 연습을 했고, 준비가 되었다고 여겨지자  나는 교장 선
생님을 찾아갔습니다. 물론 수녀님이셨지요. 나는 수녀님께 직접 말씀드렸습니다.
  "수녀님, 제가 캐톨릭 청소년 연맹에 들려고  농구팀을 만들었습니다. 그러니 우리가 
경기할 수 있도록 우리 학교가 거기에 가입했으면 좋겠습니다."
  그런데 성 헬레나 학교는 캐톨릴 청소년 연맹에 가입하지  않았기 때문에 그분은 그
렇게는 안 되겠다고 말씀하셨습니다. 그러자 제가 불쑥 이렇게 말씀드렸지요.
  "아니예요. 수녀님은 이해하지 못하시는군요. 우리 선수들은 훌륭합니다."
  내가 거절을 받아들이지 않게 된 것은 아마 그때부터였던 것 같습니다.
  우리 팀이 캐톨릭 청소년 연맹에 가입하지는 않았지만, 그렇다고 해서 경기를 중단하
지는 않았습니다. 나는 여기저기 전화를 해서, 다른 팀들과 게임을 하기  시작했습니다. 
부모님들은 개입시키지 않았고 아이들만 대했습니다. 토요일 오후 2시에 커머셜 공원에
서 만나자고 하면, 아이들은 그때마다 모두 나타났습니다.
  우리는 한 씨즌에 여덟 번 내지 열 번의  경기를 했는데, 대체로 우리가 이겼습니다. 
그렇지만 챔피언쉽 경기는 해보지  못했습니다. 우리는 경기 연맹에  속하지도 않았고, 
순위에도 오르지 못했습니다. 그저 경기만 했습니다. 아무 사심 없이 경기를 한 것입니
다.

    재능 없이는 우승할 수 없습니다
  사람들이 모였다고 해서 팀이라고 할  수는 없습니다. 그건 사람들의 모임에  지나지 
않습니다. 그리고 '당신은 당신 재능만큼만 잘할 수 있다.'라는 속담에는 일말의 진실이 
있습니다. 사실 재능 없이는 우승할 수 없습니다. 그러므로 팀을  구성할 때 재능 있는 
사람을 모으는 것은 기본입니다. 그  사람들에게 동기를 유발시켜 팀을 구성하는  것은 
그 다음 문제입니다.
  나는 훌륭하고 참신한 선수를 선발하기 위해 애씁니다. 나는 좋고 싫은 것을 분명히 
말해주는 사람을 원합니다. 나는 내 측근에 세 명의 보조 코치, 작전담당, 학습, 그리고 
행정 보조 등 여섯 명의 보조원을 두고 있는데, 성격도 좋고 현명한 사람을 쓰려고 애
씁니다. 그들이 특정한 자리에 필요한 재능을 모두 갖추고 있지 않다 하더라도 말입니
다. 
  나는 듀크 대학의 농구선수 출신을 보조 코치로 쓰곤 합니다. 그들과 나는 4년을 함
께 지내면서 좋은 관계를 맺어왔기 때문에 그들은 나의 체제를 이해합니다. 그리고 그
들 역시 듀크 대학 학생이라는 것이 무엇을 의미하는지 알고 있지요.   
  그들은 전적으로 책임을 맡아서 농구 일정을 관리해 본 경험이 있기 때문에, 후배 선
수들을 잘 이해할 수 있습니다. 그런 요인들은 다른 데서 15년 동안 코치 생활을 한 경
험이 있는 기능적인 전문가들보다 리더쉽 측면에서 훨씬 중요합니다. 선수들의  상황을 
누구나 이해할 수 있는 것은 아니니까요.
  타미 아메커는   듀크 선수  출신  중 처음으로   코치로 기용된  사람입니다.  그는 
1988~1989년 씨즌 동안 우리와 함께 일했는데, 바로 몇 년 후 우리는 국가 챔피언쉽에
서 연속 우승을 했습니다.
  타미는 거기에 많은 기여를 했지요. 그런데 우리가 이렇게 성공을 하고 보니 감독인 
나와 선수들 사이에 큰 거리감이 생기게  되었습니다. 다른 데 시간을 쏟을 일이  많이 
생겼을 뿐 아니라, 새로 들어온 선수들은 나를 성공한 감독으로 보기 시작했는데 그 또
한 우리들 사이에 거리감을 형성했습니다.
  그리고 내가 나이가 들어가면서 대학  시절의 체험이 잘 기억나지 않았고,  학생들과 
세대차가 나기 시작했습니다. 모든 것이 변했고, 나의 대학생활과 선수들의 대학생활은 
차이가 났습니다.
  우리가 전미 챔피언쉽에서 계속 이기고 싶다면 뭔가 바꾸어야 했습니다. 그래서 나는 
나 자신을 보완할 수 있는 방법을 찾기 시작했습니다. 현재 선수들과 비슷한 또래의 보
조 코치를 기용하는 것이 좋겠다는 생각이 들었습니다.  그것은 효과가 있었지요. 그리
하여 나는 해마다 경기에 효과적으로 임할 수 있게 되었습니다.
  성공적인 프로그램을 만드는 것보다 그것을 유지하는 것이 더 어려울 수도 있습니다. 
이를테면 소규모 사업의 초창기에는 핵심 멤버들 사이에 인격적인  상호 작용이 잘 이
루어집니다. 그러나 그 회사가 커져서 6개 도시에 지점을 낸다면, 그들 사이의 그런 관
계는 유지되기가 힘들 겁니다. 내가 회사의 사장이라면,  전에 친밀한 관계를 맺어왔던 
사람들을 지점에 보낼 겁니다. 나와 함께 일하던 타미  아메커, 마이크 브레이 같은 사
람들을 보조 코치로 쓰겠다는 말입니다.
  내가 보조 코치로 기용한 선수들 중에는 수석 코치가 된 사람도 많습니다. 나도 수석 
코치가 되겠다는 꿈을 가진 보조 코치들을 좋아합니다. 그런 사람들은 배우고 성장하고 
싶어 훨씬 더 열심히 노력하기 때문이지요.
  물론 그 때문에 2년 내지 3년마다 코치 자리가 비곤 했고, 그 자리를 메우기 위해 새
로운 사람을 기용해야 했습니다. 그런데 나는 새로 온 사람에게 이전 사람이 하던 일을 
설명해 주는 것을 싫어합니다. 그렇게 되면 그 사람은 어떤 틀에 갇히게 되고, 또 자신
들의 잠재 능력이나 상상력을 온전히 발휘하지 못하게 되니까요. 나는 우리 팀을 재평
가하여, 프로그램을 운영하는 개인의 능력과 이 프로그램이 요구하는 바를  조화시키는 
것을 좋아합니다. 나는 개인의 약점 때문에 그의 능력이 방해받게 하지는 않습니다.
  그리고 나는 코치들의 이동이 없다 하더라도 해마다 변화를 줍니다. 기본적으로 그것
은 내가 선수 개개인을 세심하게 관찰하는 평가 과정입니다. 누가 무엇을 잘하는지, 어
떤 점에서 향상되었는지, 어떤 사람에게 어떤 일을 맡기는  게 좋은지, 미처 깨닫지 못
했지만 잘해낼 수 있는 것이 무엇인지 등에 대해서 말입니다. 평가를 마치고 나서는 거
기에 따라 자리를 바꾸어 줍니다. 이러한 이동은 일년 내내 계속됩니다. 일을 진행시켜
가면서 필요나 상황에 따라 조정하는 거지요.
  이제 수석 코치가 된 타미 아메커는 이런 과정을 통해  실습할 기회를 갖게 되고 다
양한 체험을 하게 된 것은 물론, 자신이 중요하다는 자부심을 갖게 되었다고 합니다.
  나도 그로 인해 지평이 넓어지고 코치 생활에 필요한 체험도 얻었을 뿐 아니라, 성장
할 수 있는 입지를 굳히게 되었습니다. 젊은 보조코치를 기용하자 엄청난 활력과 열정
이 생겼기 때문입니다. 그들은 내가 여러  해 전에 했던 행동을 기억해내서 필요할  때 
상기시켜 줍니다. 그리고 그들과 모임을 할 때는 내가 왜 감독이 되었는지 다시 생각하
게 됩니다. 그들은 내 친구들입니다. 기분은 나를 기분좋게 해주고 나의 젊음을 유지시
켜 줍니다.

    신뢰하는 인간관계를 가져야 합니다
  내가 감독한 팀들은 다양합니다. 왜냐하면  해마다 거기 속해 있는 선수들이  다르기 
때문이지요. 그것이 코치 생활의 아름다움이고, 내가 각 팀을 사랑하는 이유 중의 하나
입니다. 리더쉽에서 가장 중요한 것은 인간관계입니다. 그리고  팀 성원들 사이의 신뢰
도에 따라 협동하는 정도도 엄청나게 달라지지요. 사람들을 지도하기 위해서는 그 사람
들을 이해해야 하고, 그들을 이해하기 위해서는 그들에 대해 잘 알아야 합니다.
  나는 모든 선수들과 친밀한 관계  맺기를 좋아합니다. 그래서 프리 씨즌에는  서로에 
대해 알고 서로의 인격을 발달시키는 데 중점을 둡니다.
  선수와 코치들을 우리 집에 초대하기도 하고, 함께 외식을 하기도 하지요. 즉흥 토론
을 하기도 하고, 함께 여기저기 돌아다니며 놀기도 합니다. 그런 상황에서 그들이 하는 
반응을 보고 어떻게 지도할 것인지 판단합니다. 그들 역시 내가 어떤 사람인지 알게 되
지요.
  리더는 인간관계에 보다 많은 시간을 할애해야 합니다. 그런데 성공하면 할수록 시간
이 모자랍니다. 그러므로 끊임없이 새로운 방법을 모색해야  합니다. 내가 보조 코치들
의 도움을 청하는 것도 바로 그러한 이유 때문입니다. 
  지속적인 성공을 하기 위해서는 리더와 팀 성원들 사이에  관계만 잘된다고 되는 것
이 아닙니다. 선수 대 선수, 매니저 대 선수, 행정 보조원  대 수석 코치, 수석 코치 대 
선수, 수석 코치 대 보조 코치, 보조 코치 대 보조 코치, 상급생 대 신입생 등 모든  팀 
구성원들 사이에 유대가 형성되어야 하는 것입니다. 모든 개인은 다른 팀원들과 신뢰하
는 관계를 가져야 합니다. 왜 그런지 설명을 드리겠습니다.
  전체 팀을 마차의 바퀴라고 상상해 보십시오. 리더는 바퀴의 축이 될 수도 있습니다. 
그리고 바퀴 살을 리더가 바퀴의 가장자리에 있는 사람들과 구축하고자 하는 관계라고 
가정합시다. 축이 없어진다면 바퀴는 쓰러져 버리고 맙니다.  그런 상황에서 팀이 리더
를 잃는다면 팀은 붕괴되고 말지요.
 내가 지금까지 살아오는 동안 이런 형태를 바로잡지  못해서 바퀴가 쓰러지는 바람에 
아주 힘겹게 이 교훈을 얻었습니다. 리더쉽의 구조는 축에 어떤 일이 생기더라도 그 바
퀴가 쓰러지지 않도록 만들어야 합니다.  그것은 모든 사람들 사이에 신뢰하는  관계가 
형성될 때 가능하지요. 팀은 지속되어야 하고, 성공해야 합니다. 리더가 자격 정지를 당
하거나 부상당하는 등 어떤 이유로 자리가 비었을 때라도 말입니다. 그리고 모든 구성
원들이 팀에서 일어나는 일을 모두 이해하게 될 때,  그 팀은 살아남고 유지됩니다. 팀
이 강한 유대로 뭉쳐 있다면, 팀원들은 역경에서 회복되면서 중요한 경기에 이길 수도 
있습니다. 

    이기려는 태도가 있어야 합니다
  나는 팀을 짤 때마다 선수들에게 이기고자 하는 마음을 심어줄려고 노력합니다. 우리
의 목적은 승리라는 사실을 알려주는 것이지요. 그렇다고 해서 전미 챔피언쉽에서 반드
시 이기라는 소리는 아닙니다. 끊임없이 최고의 가능성을 발휘하도록 노력하고  발전해
야 한다는 거이지요.
 농구 경기는 이기거나 지거나 둘 중 하나입니다. 그리고 사람들은 이겼느냐 졌느냐에 
따라 우리를 판단합니다. 경기에 따라 우리는 잘하기도 하고 못하기도 하지만 대부분의 
사람들은 경기를 이기느냐 지느냐 둘 중의 하나로 봅니다.
  그렇지만 나는 경기를 그런 식으로 보지 않습니다. 우리가 경기에서 승리했다고 해서 
모든 것을 잘한 것은 아닙니다. 그리고 경기에서 졌다고 해서 모든 것을 못한 것도 아
닙니다. 경기에 진 것이 실제에 있어서는 이긴 것일 때도  있습니다. 팀이 최선을 다해
서 경기를 했는데도 졌을 때, 그들이 정말 진 걸까요? 나는 그렇게 생각하지 않습니다. 
나는 최선을 다하는 팀이 승자라고 생각합니다. 잘했는지 못했는지 결정할 때 승패 기
록만을 줄곧 바라본다면, 제대로 된 기준을 적용하고 있는 것이 아닙니다.
  진정 이기는 태도는 우수성이라는 기준을 가지는 것입니다. 그것은 해마다 그리고 팀
에 따라 변할 수 있습니다. 자기가 될 수 있는 최선이 되는  것, 자기가 할 수 있는 최
선을 다하는 것, 그것이 기준입니다. 
  좋은 예가 하나 있었습니다. 대니 패리는 2학년을 마치고 나서 프로팀으로 갈 생각을 
하고 있었습니다. 대니는 우리 팀을 전미 1위 팀이 되게  했을 뿐 아니라, 그해 동부지
역 경기 연맹의 최우수 선수가 되었습니다. 
  나는 그에게 NBA로 직접 뛰어들지 말고, 듀크 대학으로 다시 돌아온다면 훨씬 나이
질 거라고 충고해 주었습니다. 그러면서 "자네가 돌아온다면 지난해에 했던  것보다 더 
잘해야 한다네." 하고 말했습니다. "자네에게는 성장할 여지가 있고, 나 또한 자네가 향
상되기를 요구할 거네. 그것이 자네가 돌아오기를 바라는 이유일세."
  결국 대니는 팀으로 돌아와 더욱  훌륭한 선수가 되었습니다. 그의 우수성의  기준이 
다음 해에는 훨씬 높아졌는데, 그에게는 향상될 가능성이 있었기 때문입니다.
  이러한 개념은 개인뿐만 아니라 팀에도 적용됩니다. 당신이 속한 팀이 지난해보다 더 
나은 팀이라면, 올해에는 지난해의 결과를 뛰어넘을 수도  있습니다. 그런데 보다 나은 
팀은 보다 높은 우수성의 기준을 지닐 능력이 있고 또 지녀야 합니다.
  여기에 리더가 들어섭니다. 리더는 팀의  자질을 평가하고, 우수성의 기준을  정하고, 
그 기준에 도달하기 위해 팀과 노력합니다. 경기가 끝날 때마다 최선을 다했다고 할 수 
있게 말입니다.
  그것이 내가 하는 일입니다. 나는 선수들을 바라보고, 그들에 대해 알고, 그들과 관계
를 맺습니다. 그리고 그런 것을 토대로 그들이 얼마나 훌륭하게 해낼 수 있는지 그 기
준을 정합니다. 나는 우리 팀을 끊임없이 현실적으로  바라보고, 어떤 경기를 하더라도 
그 결과 때문에 감정이 너무 고조되거나 너무 침체되지 않도록 신경을 씁니다. 그리고 
나서 그들이 가능성을 최대로 발휘할 수 있도록 도와주면서  씨즌 내내 함께 노력합니
다.
  승리를 이런 식으로 정의한다면, 결국  리더는 최선을 다했는지에 대해 책임이  있게 
됩니다. 그것은 부담이 아닙니다. 현실입니다. 놀라운  도전이기도 하지요. 나는 리더가 
훌륭한 경기와 우수성에 기준을 두고  부단히 노력한다면 경기에 이길  수밖에 없다고 
생각합니다.
  이길 수 있는 팀을 짜는 데 팀 구성원들이 반드시 완전할 필요는 없습니다. 그저 최
선을 다하려고 노력하면 됩니다. 그것이 내가 말하는 이기려는 태도입니다.

    사람들의 마음을 발견해야 합니다
  내가 지도한 선수 세 명을 소개하겠습니다. 그들은  바비 헐리, 스티브 우르시조프스
키, 트레이전 랭돈으로 항상 보다 나아지려고 애썼고, 가능한 한 최고가 되려고 노력했
습니다. 그들은 서로 달랐습니다. 무척 달랐지요. 각자는 경기에 임할 때마다  나름대로 
엄청난 영향을 미쳤습니다. 
  바비 헐리는 포인트가드로서 뉴저지의 성 앤토니 캐톨릭  고등학교 출신으로 듀크에 
왔습니다. 
  나는 선수를 선발할 때 이 젊은이에게 뭔가 특별한  것이 있다는 것을 알아차렸습니
다. 그는 무척 용감했습니다. 어려운 상황에 처했을  때 물러서기보다는 더욱더 앞으로 
나아갔지요. 말 그대로 겁이 없어 본능적으로 대담한 경기를 했습니다. 나는 그것을 좋
아했지요. 나도 그 나이에 대담하고 용기가 있었다고  생각하는데, 바비 헐리는 나보다 
훨씬 더했습니다. 
  그래서 나는 바비의 아버지에게 그해의 포인트가드로 바비를 선발하겠다고 말했습니
다. 나는 정말 이 젊은이를 지도하고 싶었고 4년 동안 함께 지낸 것을 자랑으로 여깁니
다. 그는 내가 해준 것보다 훨씬 많은 것을 되돌려주었습니다.  그리고 우리 팀에 힘을 
북돋아주는 역할을 했지요. 두 번의 국가 챔피언쉽에서도 우승을 했습니다. 
  스티브 우르시조프스키는 메릴랜드주의 볼티모어에 있는  기번스추기경 캐톨릭 고등
학교 출신의 포인트가드였습니다. 그는 무척 정서적이었고 엄청난 열정을 가지고  있었
지만 2학년 때까지는 선발로 뛰지 않았습니다. 예비선수로만 경기했습니다. 그러나 2학
년 말경, 우리가 서로 대화를 나누고 나서 그는  눈부신 발전을 보였습니다. 나는 그에
게 예비선수로서 최선을 다하는 길은 그 역할을 용납하지 않는 것이라고 말해주었지요. 
그리고 이렇게 덧붙였습니다. 
  "자네, 선발선수가 되기 위해 노력해야지. 체중을 좀 줄이게."
  내가 이렇게 말한 의도는 그가 우리 팀에서 가장  훌륭한 예비선수가 되기를 바랐기 
때문입니다. 그런데 그가 그렇게 열심히 노력할 줄은  몰랐습니다. 그를 선발선수로 뛰
게 하지 않을 수 없었지요.
  그는 체중을 15파운드나 줄여 여름 휴가에서 돌아왔습니다. 그리고 연습 첫날부터 극
적으로 향상된 리더쉽을 보여주었습니다. 프리  씨즌 연습 동안 나는 선수들에게  누가 
선발선수가 되었으면 좋겠냐고 물었습니다. 여러분은 '저마다  자기를 시켜달라고 했겠
지.'하고 생각하겠지요. 하지만 그게  아니었습니다. 선수들에게 물어볼  때마다 그들은 
우조를 가리켰습니다.
  프리 씨즌 동안 그는 핵심 포인트가드 포지션을 두고  체력적으로 더 뛰어난 트레이
전 랭돈과 겨루었습니다. 그러는 과정에서 두 사람은 아주 친한 친구가 되었지요. 전체 
선발선수가 누가 될지 나도 모를 정도가 되었지만, 나는 우르시조프스키와  트레이전이 
다섯 명의 선발 중 두 명이  되리라는 사실은 확신했습니다. 랭돈은 뛰어난 재능  때문
에, 우르시조프스키는 마음 때문에 말입니다. 그리고 다른 선수들은 이 두 선수가 얼마
나 열심히 노력했는지 잘 알고  있습니다. 그들 또한 자극을  받아 분발했지요. 그리고 
우르시조프스키가 3학년일 때 우리는 네 명의  가드와 신장이 195cm인 포워드를 선발
로 기용해서 리그를 이겼습니다.
  우르시조프스키가 그랬듯이 처음부터 자기 감정을 모두 드러낼 필요는 없습니다. 
  트레이전 랭돈은 알래스카 앵커리지 출신답게 진지한 성품으로  무척 조용하고 정서
적이었습니다. 그 역시 우르시조프스키처럼 남다른 마음을  지녔습니다. 견고한 마음과 
흔들리지 않는 마음, 그것은 다른 사람을 이해할 수  있는 용기였습니다. 그는 무리 거
센 바람이 불어도 끄떡도 안 했습니다. 어떤  상황에서든 굴하지 않았습니다. 토네이도
가 몰려와도 랭돈만 잡고 있으면 살아남을 수 있다고 생각할 정도였지요.
  마음은 쉽게 정의 내릴 수 없습니다. 모든 사람이 분명히 볼 수 있는 것이 아니니까
요.
  헐리의 대담무쌍함은 쉽게 눈에 띄고, 우르시조프스키의  열정도 그렇습니다. 그런데 
조용한 마음은 눈에 띄거나 이해되지  않습니다. 감독은 그 마음을 알아내려고  애써야 
하는 반면, 선수들은 코트에서 그 마음을 드러냅니다.
  사람들이 지니고 있는 마음에는 다양한 요소가 있듯이 그 차원도 다양합니다. 이를테
면 우르시조프스키는 대담한 마음을 지녔고, 랭돈은 열정을 지녔습니다. 다른 선수들도 
마찬가지입니다. 게다가 헐리 역시 다양한 차원의 마음을  지녔습니다. 특히 바비 헐리
의 조용한 성품 안에 숨어있는 열정과 대담성이 내게 전달될 때 내 마음이 훨씬 잘 움
직입니다.
  리더는 사람들이 마음을 드러낼 수 있도록 자유를 제공해 줄 책임이 있습니다. 그것
은 가족과 같은 관계를 통해 이루어질 수 있습니다. 왜냐하면 팀이 진정한 가족과 같을 
때, 그 팀원들은 자기들의 마음을 보여주고 싶어할 것이기 때문입니다.
  리더는 팀에 흐르고 있는 마음을 찾아야 합니다. 그 마음을 지닌 사람은 다른 사람들
도 최선의 것을 이끌어낼 수 있게 하기 때문입니다. 그리고 운이 좋아 다양한 측면에서 
기분을 고조시키고 자신감이 넘치는 마음을 지닌 선수가 한두 명 있다면, 그로 인해 리
더까지 포함해서 모든 사람의 마음을 고조시켜 훨씬 수준 높은 경기를 해낼 수 있습니
다.
  마음을 지닌 사람은 팀에 영감을  불어넣어 줍니다. 그것은 화학작용과도 같이  폭발 
반응을 불러일으키는 하나의 원소로서 작용하게 됩니다.
  나는 이 말이 진실이란 것을 압니다. 바비 헐리와 같은 선수가 우리 팀에 있어서 그 
선수와 눈을 들여다보며 이야기를 나눌 때, 그는 나로 하여금 훌륭한 감독이 되게 해줍
니다. 그는 나에게 자극을 줍니다. 그는 내 느낌을 행동으로 옮길 수 있게 하는 확신을 
줍니다. 그리하여 앞으로 나아가게 해줍니다.
  목표를 향해 나아가는 동안 우리는 어두운 길을 걸어야 할 때도 있습니다. 그런데 나
는 그 길을 혼자 걷지 않아도 된다는 사실을 알고 있습니다. 마음을 지니고 있는 선수
가 나와 함께 하리라는 것을 알고 있기 때문입니다.  내가 그의 대담성과 열정, 조용한 
용기를 이끌어낸다면, 그는 내 안에 그리고 다른 선수들 안에 있는 대담성과 열정 그리
고 용기를 더 많이 이끌어낼 것입니다.
  나는 항상 팀에서 그 마음을 찾고자 애를 씁니다. 마음으로 지도하기 위해 나는 프리 
씨즌 마다 '그 마음이 어디 있을까?"하며 선수들을 바라봅니다.

    K감독의 조언
  - 모든 보조 코치들은 수석 코치가 되겠다는 꿈을 가지는 것이 좋습니다. 그렇게 되
면 더 열심히 배우고 성장하게 될 것입니다. 
  - 새로 일을 시작하는 보조 코치에게 그가 할 일을  상세히 설명하는 것은 바람직하
지 않습니다. 기성복처럼 맞추어진 설명은 도움이 되지  않습니다. 그보다는 자기 나름
의 방법으로 팀을 이끌어갈 수 있는 기회를 주십시오.
  - 선수들의 약점에 집중하지 말고 장점을 발휘하도록 격려하십시오.
  - 해마다 평가하는 시간을 가지십시오. 돌려가면서 책임을 맡으십시오.
  - 어는 팀에서든 서로 신뢰할 수 있는 관계가 형성되면  함께 일하기가 훨씬 수월합
니다. 그리고 어려움에 처했을 때 그 중 아무에게나 연락하라고 말해주십시오. 
  - 팀 성원들 사이에는 유대가 형성되어야  합니다. 리더가 사정이 생겨 자리를 비우
더라도 팀이 건재할 수 있어야 합니다.
  - 진정한 숭리는 스스로의 힘을 키우는 것인데, 그 모양은 팀에 따라 다릅니다. 하지
만 어떤 상황에서든 최선을 다하는 것, 그것은 변함 없는 진리입니다.
  - 리더는 사람들이 자기 마음을 보여줄 수 있도록 자유를 주어야 합니다.
  - 리더는 팀에서 마음을 찾아야 합니다. 그 마음을 가진 사람은 팀에 활력을 가져다
줍니다.