6. 훈련과 발전

"중요한 것은 내 지식이 아니라, 선수들이 경기장에서 해내는 것입니다."
  "어떤 식물을 화분에 심으면 그것은 화분 크기만큼 자랄 것입니다. 그런데 그 나무가 
자유롭게 자라도록 내버려둔다면, 스무 배 되는 화분으로도 그것을 담을 수 없을 것입
니다."
  - K감독
  "우리는 닫혀진 문 뒤에서 일어난 일 때문에 승리했습니다."
  - 크리스찬 레트너(1988~1992)

  점수는 72대 69입니다. 방문 팀  선수들이 앞서 있었지요. 그들은  원 프리드로 슛을 
던질 기회가 있었습니다. 그리고 48분이 남아 있었습니다.
  그들이 슛을 넣으면 우리는 2골 차가 될 것이고, 그들이 놓치면 우리는 3점 슛 한 골 
차가 되어 투 투 포인트 포지션을 가질 것입니다.
  공을 던졌는데 방문 팀 선수가 슛을 놓칩니다. 로션 맥레오드가 리바운드를 잡고, 그
것을 스티브 우르시조프스키에게 던집니다.
  이때 나는 우르시조프스키가 어떻게 할까 궁금했습니다. 3점 슛을 위해서 달려갈 것
인가, 아니면 실수 가능성이 적은 2점 슛을 하고 공을 다시 잡을 것인가? 나는 타임아
웃을 부를 필요는 없다고 생각했습니다. 팀은 강해  보였고, 모두 집중하고 있었으니까
요. 그래서 그냥 지켜보기로 했습니다.
  우르시조프스키가 볼을 가지고 골 밑으로 돌파합니다. 나는 표정만 보아도 그가 무엇
을 생각하고 있으며, 무엇을 하려고 하는지 알 수  있습니다. 그는 아마 이렇게 생각했
을 겁니다.
  '슛을 넣어라. 슛을 넣어! 3점 슛을 넣어야 한다.'
  우르시조프스키는 패스를 하지 않고 쓰리 포인트 라인으로 가서 공을 던졌는데, 실패
했습니다. 방문 팀 선수가 리바운드를 잡자마자 즉시 파울을 당했기 때문에 시간 카운
트가 중지되었습니다. 이제 우리 상황은 불리해졌고, 시간이 10초밖에 남지 않았습니다.
  "좋다, 정지!" 하고 내가 말합니다. 나는 이 모의  경기 동안 골대 뒤에 서 있었는데, 
이제 파울 라인으로 성큼 성큼 걸어 들어가 선수들을 부릅니다.
  "우르시조프스키, 아까 무엇을 생각하고 있었나?"
  "3점 슛을 넣어야겠다고 생각했습니다. 이겨야겠다고 생각했죠."
  "그래, 자네가 이기려고 했다는 것은 나도 안다. 그렇지만 혼자 몰고 가 3점 슛을 넣
는 것보다 더 나은 방법이 있었을텐데?"
  그리고 나서 나는 군대의 예를 들었습니다.
  "적군이 총을 겨눈 채 언덕 위에 자리잡고 있다. 자네와 아군이 아래에서 힘차게  달
려오고 있다. 자네는 적군의 총을 빼앗아야 한다. 그런데 자네  혼자 언덕 위를 힘차게 
달려 올라가면서 '나는 이기고 싶다'고 말한다면, 언덕 위에 있는 총이 자네를 쓰러뜨려 
버릴 걸세. 맞았나?"
  "맞습니다."
  "그렇게 되면 자네는 죽고 말지. 그런데도 자네가 '그래, 괜찮아. 나는 이기려고 했으
니까/'라고 말한다면, 나는 잠꼬대 같은 소리 말라고 말하겠지. 자네는 이미 죽었고, 우
리는 전보다 상황이 더 나빠진 거야. 그렇지 않은가?" 
  "그렇습니다."
  "그렇다면 어떻게 해야 하겠나? 옆길로  숨어 들어갈 수도 있겠지. 다른  소대원들과 
함께 행동할 수도 있겠고, 엄호 사격으로 적군의 주의를 딴 데로 돌리게 할 수도 있겠
고, 공군에 폭탄을 투하하라고 요청할 수도 있겠지.  자네가 무모하게 달려가다가 죽어
서 부대를 더 나쁜 상황에 몰아넣지 않고도 적을 물리칠 수 있는 방법은 여러 가지 있
다. 알았나? 다른 사람도 이해했나?"
  모두 알아들었다는 듯이 고개를 끄덕이면, 나는 다시 골대 뒤로 가서 "좋다, 그럼 다
시 해보자."하고 말할 겁니다.
    들으면 잊고, 보면 기억하고, 해보면 이해합니다
  이 모의 경기는 내가 훈련과 발전을 어떻게 보는지 잘 보여줍니다. 연습을 할 때 나
는 우리 팀이 진짜 경기에서도 잘 해낼 수 있도록 준비시키려고 노력합니다. 다시 말해 
효과적으로 연습을 시키는 겁니다.
  내가 가르치는 데 사용하는 가장 중요한 개념은 '들으면 잊고, 보면 기억하고, 해보면 
이해한다'는 것입니다.
  내가 지적하는 것도 중요하지만, 선수들은 말로만 들은  것은 곧 잊어버립니다. 시범
이나 비디오를 통해 관찰하게 하는 것도 중요합니다. 선수들은 본 것은 잘 기억합니다. 
그러나 가장 중요한 것은 실제로 해보는 것인데, 그렇게 하면 그들은 이해합니다.
  그래서 우리는 실제 경기 같은  상황에서 훈련을 거듭합니다. 그렇게 반복하다  보면 
몸에 익게 되고, 그렇게 되면 실제 상황에서도 잘해내게 됩니다. 선수들이 내가 말하는 
것을 보고 듣기만 하는 것이 아니라, 실제로 해보기 때문이지요.
  나는 연습 때마다 준비를 철저하게 합니다. 가르칠 것을 미리 한 페이지 정도 적어놓
습니다. 어떤 것을 어떻게 전해주어야 할지에 대해서만  아니라, 라커룸, 코트 중간, 벤
치, 골대 아래 등등 어디서  가르쳐야 할지도 정합니다. 나는  선수들이 주의를 집중할 
수 있고, 또 내 말을 잘 기억할 수 있도록 장소를 다양하게 선정합니다.
  말하는 시간도 정합니다. 연습시간을 7분 정했는데, 설명하는 데 4분이나 잡아먹으면 
안 됩니다. 설명 시간을 1분으로 줄여 6분 동안 실습하게 할 때도 있습니다.
  나는 선수들이 연습할 때마다 '열심히, 멋지게, 함께' 해내기를 바랍니다. 선수들은 처
음부터 끝까지 매순간 열심히 하지는 않습니다. 대부분의 사람들이 하루종일 열심히 일
하는 것은 아니듯이 말입니다. 그런데 경기에서 가장 중요한 요소는 팀 활동이고 경기 
내내 열심히 하는 것입니다.
  효과적인 연습에서 중요한 측면이 또 있는데, 그것은 내가 처음부터 끝까지 선수들과 
함께 있는 것입니다. 선수들에게 연습하라고 지시해 놓고 다른 데 가 있는 감독도 있지
만, 팀의 발전을 위해서는 그렇게 하면 안 됩니다.  연습시간 내내 선수들과 함께 있어
야 합니다. 그래야만 선수들이 연습시간 동안  어떻게 하고 있는지 알 수 있을  테니까
요.
  감독 생활의 하루하루는 다양합니다.  연습도 마찬가지입니다. 나도 전에는  한 가지 
방법만 고수한 적이 있습니다. 사실 나는 일정대로 되지 않거나 좀 늦어지면 조바심이 
나는 편입니다. 그런데 여러 해에 걸쳐 감독 생활을  해오면서, 내가 무엇을 어떻게 가
르쳐야 할지에 대해 융통성을 지녀야  한다는 것을 배웠습니다. 그래서 좀더  현명하고 
좀더 계획적이기를 바라면서도, 필요하다면  일정을 서슴지 않고 바꿉니다.  내 계획을 
변함없는 지침으로 사용하기보다는 참고할 수 있는 안내 정도로 생각합니다.
  감독은 아는 것이 많을 필요도 있습니다. 그렇지만 팀의 선수들이 행동으로 옮길 수 
없다면 그 지식은 아무 소용이 없습니다. 내가 얼마나 많이 아느냐가 중요한 것이 아니
라, 선수들이 코트에서 어떻게 행하느냐 하는 것이  더 중요합니다. 그리고 연습시간에
도 실제 경기처럼 여기며 열심히 한다면, 실제 경기에서 훨씬 멋지고 훌륭하게 해낼 수 
있을 겁니다. 그렇기 때문에 우리는 연습할 때마다 실제 경기처럼 합니다.   
  우리는 연습할 때에도 점수를 매깁니다. 전반전이 끝난 상황, 경기가 끝난 상황, 파울 
상황, 타임아웃 등의 상황에서 연습합니다. 타임아웃도 연습합니다.
  쉬는 동안 선수들이 물을 마시고 있을 때, 나는 어떤 상황을 설정하거나 어떤 가르침
을 줍니다. 그리고 나서 선수들은 다시 코트로 돌아갑니다. 그리고 선수들이 연습 도중
에 프리드로를 던지는 것도 연습합니다. 경기중에 숨이 찰 때처럼 말입니다.
  나는 연습할 때 절대 호루라기를 불지 않습니다. 선수들이 내 목소리에 반응하는 데 
익숙해지기를 원하기 때문이지요. 호루라기같이 인위적인 것을  사용하면, 마음에서 마
음으로 통하기가 힘들어져 선수와 나 사이에 거리감이 생긴다고 생각합니다. 그런 이유
로 전자 메일이나 전화 메시지 등도 별로 사용하지 않습니다. 그런 것을 사용하면 사람
을 직접 대할 수가 없습니다. 그보다 나는 함께 얼굴을 맞대고 대화하기를 더 좋아합니
다.
  나는 경기에서 일어날만한 사소한 것들을  연습 상황에서 충분히 다루다  보면 실제 
경기에서 이길 수 있는 가능성이  많아진다고 믿습니다. 언제나 이길 가능성을  지니는 
것, 이것이 우리의 목표입니다.
    객관적인 시선으로 자기 자신을 보십시오
  나는 선수들이 자기 자신을 객관적으로 바라보기를 바랍니다. 그들은 자신이  생각하
는 자기가 아니라, 다른 사람이 바라보는 자기 자신을  알 필요가 있는 거지요. 그들이 
한 걸음 물러나 자기가 경기를 하는 모습을 볼 수 있다면, 자신이 어떤 장점과 단점을 
지니고 있는지 받아들일 수 있을 것입니다.
  그렇기 때문에 우리에게는 비디오 테입이 아주 중요한 역할을 합니다. 비디오 테입에 
담긴 자신의 모습을 보게 되면, 좀더 나아지려고 노력할 것이기 때문입니다. 그렇게 되
면, 개인기뿐만 아니라 전체 팀의 실력이 향상될 수 있습니다.
  나는 한 선수가 연습하는 모습을  약 15분 정도 담은 비디오  테입을 연습이 끝나고 
나서 그 선수와 함께 볼 때도 있습니다. 물론 사전에 말을 하지는 않지요. 그래야 선수
들이 자신의 객관적인 모습을 보고 개선하기 위해 열심히 노력할 뿐 아니라, 연습 자체
를 최선을 다해 하게 됩니다. 언제 비디오에 담길지 모르니까요.
  우리는 연습이나 경기가 끝난 뒤에  비디오 테입을 보는 습관이 있습니다.  선수들이 
카메라가 보여주는 진실을 대하는 데 익숙해지기를 바라기 때문이지요. 연습중에  내가 
크리스찬에게 수비를 잘못했다고 말한다 칩시다.  그러면 그는 "알았습니다."하고 말하
면서도, '도대체 무슨 말을 하는 거야? 나는 잘한 것 같은데.' 라고 생각할 수도 있겠지
요. 그런데 함께 앉아서 비디오에  담긴 상황을 본다면 반응이  달라질 겁니다. 자신의 
모습을 직접 보게 되면 '감독이 맞았어. 나는  수비를 제대로 해내지 못했어.'라고 생각
하게 될 겁니다. 그리고 자기 행동에  대해 더욱 책임지게 될 뿐  아니라, 어떻게 하면 
수비를 잘할 수 있을까 노력하겠지요.
  자기 자신의 모습을 보는 것은 항상 즐거운 일만은 아닙니다. 때로는 진실이 잔인할 
수도 있으니까요. 
  바비는 아주 강한 인상을 갖고 있습니다. 그는 확신과 결의에 가득 찬 표정을 지녔지
요. 그런 표정은 주위 사람들에게 힘을 불러일으킵니다. 그런데 그의 얼굴은 마음의 창
입니다. 그 창에 멋짐 표정이 담기면 우리 기분도 덩달아  좋아집니다. 그런데 그의 마
음속에 뭔가 부정적인 것이 비치면, 그 창뿐만 아니라 그를 보는 우리 마음도 먹구름이 
가득해집니다.
  바비는 처음 몇 년 동안은 표정을 하나도 감추지 않았습니다. 경기장에서 아주 심통
을 부려 선수들이 신경이 곤두선 적도 있었지요.
  그래서 나는 어느 날 경기중에 한 5분 정도 바비의  표정만 비디오 테입에 담았습니
다. 그리고 나서 바비하고  둘이 앉아 함께 보았습니다.  그는 투덜거리고, 삿대질하고, 
머리를 떨구고, 격분하는 자신의 모습을 보았습니다. 다 보고 나서 내가 말했습니다. 
  "이게 자네가 동료들에게 보여주고 싶은 모습인가?"
  바비는 자기 모습을 보고 부끄러워했습니다. 자기가 감정적으로 반응하는 태도  때문
에 얼마나 팀 발전이 지체되고 있는지 깨달았습니다. 그후 바비는 대학 농구팀 중에서 
가장 훌륭한 포인트 가드가 되었고, 듀크 대학팀이 두 번이나 전미 대학 선수권 대회에 
참가하는 데 큰 견인차가 되어 주었습니다. 
  크리스찬 레트너에게는 다른 방법을 택했습니다.
  씨즌이 끝나갈 무렵, 크리스찬은 노스캐롤라이나와의 경기에서 아주 멋진 활약을  했
습니다. 나는 크리스찬만 찍은 3분 비디오 테입을 만들었습니다. 그리고 선수들을 라커
룸에 부른 다음 테입을 돌렸지요.
  다 보고 나서 나는 크리스찬의 눈을 들여다보면서 이렇게 말했습니다.
  "자네의 태도, 소리지르는 모습 등 전반적으로 경기하는  태도를 용납할 수 없네. 자
네 나빴어, 크리스찬. 그런데 그 사실이 나를 기분 나쁘게 하네. 왜냐하면 자네는  아주 
훌륭한 선수거든. 또 한번 그렇게 하면 다시는 경기에 내보내지 않겠네."
  그러자 크리스찬은 동료들 앞에서  단호한 목소리로 "다음부턴 그러지  않겠습니다." 
라고 말했습니다.
  그리고 크리스찬은 자기 말대로 절대 그렇게 하지 않았습니다. 덕분에 우리는 포스트 
씨즌에 NCAA 경기에서 승리를 했고, 크리스찬 레트너는 그해의 대학 농구 선수로 뽑
혔습니다.
  그후 크리스찬은 듀크 대학  팀을 떠나 NBA에서 성공적인  선수 활동을 하고 있을 
때 한 기자에게 이렇게 말했습니다. 
  "듀크 대학 농구팀은 챔피언쉽을 많이 획득했는데, 그것은 라커룸에서 일어난  일 때
문입니다."

    있을 수 있는 상황을 모두 예상하여 준비하십시오
  나는 정기 씨즌 동안에 다양한 개념을  많이 가르쳐 줍니다. 특히 경기중에 만날  수 
있는 다양하고 미묘한 상황에 선수들을 준비시키는 데 주력합니다. 거기에는 경기 때마
다 일어나는 파울의 개념도 포함됩니다.  선수 개인이 5번 파울하면  퇴장을 당합니다. 
그리고 팀 파울이 7개가 되면, 상대편 팀이 자동적으로 투 프리드로를 얻게 됩니다. 그
것은 상당히 큰 벌로 경기 양상을 완전히 바꾸어 놓을 수도 있습니다.
  사람들은 듀크 대학 팀이 상대편보다 훨씬 많은 프리드로를 던지는 이유를 모르겠다
고 놀라워할 때가 많습니다. 사실 대부분 우리는 상대편보다 더 많은 프리드로를 던집
니다.
  우리가 일방적으로 프리드로를 던지는 데 대해 사람들은 운이  좋은 탓으로 돌릴 때
가 있습니다. "듀크는 운이 좋아."라고 말이지요.
  하지만 천만의 말씀입니다. 사업을  하는 사람들처럼 우리도 경기를  계획합니다. 잘 
나가는 회사가 거기에 대해 철저하게 계획하고 실천하기 때문이지요. 그들은 여러 가지 
미묘한 차이를 면밀히 살펴보고 경쟁에 나서는 겁니다.
그런데 우리 사업에서 미묘한 상황은 파울을 둘러싸고 일어납니다. 그것은 경기 때마다 
일어날 뿐 아니라, 그 경기의 승패와 상당한 관련이  있습니다. 그래서 거기에 대해 준
비를 많이 합니다.
  기본적으로 나는 선수들에게 한 사람이 파울을 하면 모두가  파울을 한 것이라는 인
식을 심어줍니다. 나는 연습중에도 교체 선수를 내보낼  때가 있습니다. 가령 제이슨을 
교체 선수로 들어가게 한다고 칩시다. 
  "잠깐!"
  나는 제이슨이 코트에 들어가기 바로 직전에 불러 세웁니다.
  "우리 팀이 파울을 몇 개나 했지?"
  "어? 잘 모르겠는데요."
  "앉게."
  나는 다음 선수들 부르든지, 게임을 잠시 중지시키고 그 볼을 다른 연습 팀에게 건네
주든지 합니다.
  당연히 코트에 있는 선수들이 "왜 그러십니까?" 하고 불평을 하겠지요.  그러면 나는 
"제이슨이 자기 팀이 파울을 몇 개 했는지도 모르고 있다."고 말해줍니다.
  이런 식으로 훈련을 하면 대기석에 앉아 있는 선수들도  함께 경기에 몰두하게 됩니
다. 거기에 있으면서도 경기에 집중하게 되면 경기에 임할 준비가 훨씬 잘되는 겁니다.
  전반전에 두 번 파울하는 선수를 후반전에 내보내지 않는 감독도 있습니다. 나도 그
것을 좋아합니다. 그 팀을 위해서가  아니라 우리 팀을 위해서지요.  상대편 감독이 그 
규칙을 가지고 있다는 걸 미리 안다면, 유능한 선수가 파울을 하도록 유도해서 퇴장시
키는 겁니다. 그런데 나는 그렇게 하지 않습니다. 이를테면 트레이전이 초반부터 두 개
의 파울을 했다면, 나는 그를 잠시 불러내 대화를 합니다.
  "너는 전반전에서 14분 더 경기할 수 있다. 그런데 또 파울을 하면 안 된다. 이제 너
에게 절호의 기회가 왔다. 공격하는 법, 수비하는 법을 배우기 바란다. 그리고 파울하지 
않기 위해 최선을 다하는 거다. 할 수 있겠나?"
  "할 수 있습니다."
  "좋다, 그렇다면 코트에 나가라."
  사람들은 현장에서의 미묘한 차이를 개인이나 집단의 책임으로  다루는 경향이 있습
니다.
  많은 사업 조직체들이 이렇게 합니다. 한 부서의 실적이 침체되고 다른 부서의 실적
이 높을 때, 실적이 높은 팀이라고 해서 "우리 팀이 잘하니까 모든 게 잘된 거야."라고 
말할 수는 없습니다. 조직 내의 어떤 사람이 잘못하면 전체가 잘못하고 있는 겁니다.
  이러한 개념은 동지애, 우정, 확신, 훈련, 집단 사고,  팀웍을 길러 줍니다. 게다가 파
울은 모든 경기에서 일어나는 미묘한 상황입니다. 그러므로 그 미묘함을 다룰 수 있어
야 합니다. 그렇게 되면 우리는  훌륭한 경기를 해낼 수  있습니다. 훌륭한 경영자라면 
그렇게 할 것입니다. 
  여러분이 하는 일에서 무엇이 파울입니까? 그리고 다음에는 어떻게 하겠습니까?

    성격이나 재능에 초점을 둡니다
  농구에서는 선수의 위치를 등 번호 숫자로 곧잘 부릅니다. 하지만 나는 선수를 가리
킬 때 절대 숫자를 사용하지 않습니다.
  그리고 사람들은 퀸 슈나이더를 포인트 가드로, 빌리 킹과 대니 패리를 슈팅 가드로 
부르기를 좋아하는데, 나는 이것도 좋아하지 않습니다. 그 이유는 우리가 처음 팀을 구
성했을 때 해야 할 일을 미리 설명해 주기를 꺼려하는 것과 비슷합니다. 어떤 선수에게 
해내지 못할 역할을 강요하면 그는 그 역할을 잘 해내지 못하게 되고, 그렇게 되면 그 
선수가 훌륭하지 못하다고 말하게 될 것입니다. 그런데 그 선수에게 다른 위치나 다른 
역할을 주면 잘 해낼 수도 있는 겁니다.
  나는 선수의 등 번호 숫자나 위치나 할 일보다는 그의 성격이나 재능에 초점을 두는 
편입니다. 해마다 우리 팀에서는 졸업으로 인해 한두  선수가 빠져나가게 됩니다. 그럴 
때마다 "타미 아메커를 대신할 사람이 누구입니까?" "자니 도킨스를 대신할 사람이 누
구입니까?" 라는 질문을 받습니다.   
  그런데 우리는 그런 식으로 선수를 대체하지 않습니다.  그건 불가능한 일입니다. 또 
다른 타미 아메커나 자니 도킨스는 없습니다. 우리는 그들을 대체할 생각조차 하지 않
습니다.
  내가 이전 선수 대신 다른 사람을 구한다든지, 미리 정해진 자리를 채우려 한다든지, 
새로운 선수를 숫자에 묶어둔다면, 그 개인에게 뿐만 아니라 전체 팀에게 심각한 불의
를 가하게 되지요. 그것은 내가 가장 싫어하는 일입니다. 나는 잠재능력을  국한시키고, 
창의력을 질식시키고, 혁신을 방해하는 벽은 세우고 싶지 않습니다.
  듀크에서는 그 누구도 숫자가 아닙니다.  우리는 서로 자라게 하는 씨앗을  심으려고 
애씁니다. 선수 각자가 자신의 잠재능력을 온전히 개발할 수 있는 자유를 주고자 노력
하는 겁니다.
  어떤 식물을 화분에 심으면 그것은 화분의 크기만큼 자라납니다. 그런데 그것을 땅에 
심어 자유롭게 자라도록 내버려두면 화분이 20개라도 모자랄 정도로 크게 자랄 것입니
다. 개인적으로 성장할 자유, 실수를 하고 거기에서  배울 수 있는 자유, 열심히 할 수 
있는 자유, 자기 자신이 될 수 있는 자유 -   모든 조직의 리더는 이 4가지 자유를 보
장해야 합니다. 
  창의력과 혁신을 고무하기 위해 내가 하는 일이 한두 가지 더 있습니다. 나는 사건이
나 사물을 서로 통합하려고 합니다. 될 수 있으면 많은 다양성을 제공해 주어 사람들이 
틀에 박혀 지루해지지 않도록 말입니다.  그래서 나는 연습을 하거나 선수들에게  말을 
할 때, 장소를 바꾸어 보기도 하고, 새로운 것을 고안해 내기도 하고, 또 실제 경기처럼 
여겨지게 하려고 노력합니다.
  리더는 믿을만해야 합니다. 그렇다고 해서 다음 행동을 빤히 예상할 수 있어서는 안 
됩니다. 일관성이 있는 것은 좋지만, 획일적인 행동은 바람직하지 않습니다. 리더가  너
무 틀에 박히고 규칙적이어서 누구나 쉽게 예상할 수 있다면, 팀에 생동감과 즐거움이 
없어질 수도 있습니다.
  어느 해인가, 우리 선수들이 경기를 아주 못해서 나에게 되게 혼날 것을 각오하고 있
었습니다. 그런데 나는 연습하러 나타난 선수들에게 배구공을 내주며 배구를 하라고 했
습니다. 공을 가지고 노는 것이 얼마나 재미있는 것인지 상기시켜 주고 싶었던 거지요.
교실에서도 마찬가지입니다. 교사가 어떻게 할  것인지 학생들이 항상 예상할 수  있다
면, 그들은 생각하기를 그치고 그저 외우기만 할 것입니다.  너무 규칙이 많고 빤한 결
과만 나온다면 창의력이 완전히 사라질 것입니다.
  나는 질문하는 것도 좋아합니다. 스스로 대답을 생각해 내도록 여러 가지 질문을 던
지지요. 그렇게 하면 질문을 받은 사람은 해결책을 훨씬 잘 기억하게 되고 그것을 실행
할 가능성이 많아집니다. 그래서 나는 기회가 있을 때마다 어떻게 하면 좀더 향상될 수 
있는지 선수들에게 질문을 하는 편입니다.
  나는 이런 방법을 행크 이바와 피트 뉴웰이라는 위대한 농구 감독으로부터 배웠습니
다. 나는 농구선수 생활을 하던 초기에  그분들과 함께 지낼 수 있는 행운을  가졌었지
요.
  내가 그분들에게 여쭙니다.
  "우리 경기를 보셨지요? 어떻게 생각하십니까?"
   그분들은 언제나 특별한 대답을 해주지는 않습니다. 오히려 대화는 다음과 같이 이
루어지지요.
  "글세, 자네 팀은 누구보다 자네가 잘 알고 있지 않겠나? 그런데 사이드에 있는 방어
를 도울 위치에서 공격하는 선수들을 보았나? 그들이 어떻게 하고 있는지 말이야."
  그러면 나는 좀더 상세하게 여쭙니다.
  "어떤 문제가 있는데요?"
  "그 선수들을 보게. 자네 스스로 보란 말일세."
  "움직이지 않고 있습니다."
  "그렇다네."
  "어떻게 해야 합니까?"
  "글세, 어떻게 하려나?"
  내가 제대로 된 대답을 하지 않으면, 그분들은 내가 올바른 대답을 할 때까지 또 다
른 질문을 하곤 하셨지요. 그야말로 항상 그분들은 내가 스스로 해결책을 찾아낼 수 있
다는 것을 확신했습니다. 
  그리고 이런 식으로 찾아낸 해결책은  잘 잊어버리지도 않습니다. 나는 상황에  대해 
내 스스로 생각해 보고 올바른 대답을 결정한 것은 절대 잊지 않았습니다. 그렇게 새로 
발견한 해결책을 실천에 옮기겠다고 굳게 결심하곤 했지요. 그리고 선수들에게  거기에 
대해 잘 가르쳐 줄 수 있게 되었지요.
  나는 이런 식의 질문을 다른 차원, 즉 내 자신의 창의력과 혁신을 높이는 데 도움이 
되는 차원으로 적용시켰습니다. 그리하여 다양한 사람들에게 우리 팀을 어떻게  보느냐
고 자주 묻습니다.
  '우리 팀의 장점은 무엇이고 단점을 무엇입니까?"
  "우리의 문제가 뭐라고 생각하십니까?"
  "우리가 어느 면에서 노력을 기울여야 한다고 생각하십니까?"라고요.
  나는 내 비서나 우리 스포츠 정보 담당자 혹은 아내에게도 이런 질문을 합니다. 우리 
라커룸을 청소하는 분에게도 묻습니다.
  "선수들이 어떻습니까? 지저분하지는 않습니까?"
  "아닙니다, 선수들은 아주 잘하고 있습니다."
  "선수들이 개인적인 문제를 가지고 있는 것 같지는 않습니까?"
  "글쎄요, 그래 보이지 않던데요."
  "그들을 잘 살펴봐 주시겠습니까?"
  "그렇게 하겠습니다."
  그후 내가 라커룸에서 무언가를 하고 있으면, 바닥을 쓸고 있던 청소원이 다음과 같
은 말을 해줄 때가 가끔 있습니다.
  "안녕하세요? 네이트의 시험 점수가 좋지 않은가 봅니다. 고민하는 것 같던데요."
  "감사합니다, 아저씨. 내일 연습 때 잘 보지요."
  내가 평소에 청소부 아저씨와 스스럼없이 지내지 않았다면 그런  문제에 대해 잘 몰
랐을 겁니다.
  리더만이 개혁적인 생각을 할 수  있는 것은 아닙니다. 훌륭한 아이디어는  어디서나 
나올 수 있습니다. 그리고 그것은 별로 기대하지 않던 사람들로부터 나올 때도 있지요.
  우리 어머니는 청소부였는데, 내가 아는 한 가장  훌륭한 분이셨습니다. 그리고 그분
은 온갖 형태의 아이디어를 가지고 계셨지요. 그래서 나는 어떤 사람이든 누구나 나름
대로의 훌륭한 철학을 가지고 있다는 것을 압니다.
  당신에게도 청소하는 사람이 어떤 제안을 할 수 있습니까?
  더욱 중요한 것은, 당신은 그 사람의 말에 귀를 기울입니까?

    K감독의 조언
  - 백 번 듣는 것이 한번 보는 것만 못하고 백 번 보는 것보다  한번 행하는 것이 낫
습니다. 가르칠 때는 항상 이 말을 명심하십시오.   
  - 연습할 때도 충분히 준비하고, 계획하십시오. 그리고 그 계획을 융통성있게 활용하
십시오.
  - 지시하는 것으로 그쳐서는 안 됩니다. 몸소 행동으로 보여주어야 합니다.
  - 리더는 팀의 멤버들과 거리를 둘 만한 요소를 사전에 없애야 합니다.
  - 선수들이 자기 자신을 객관적으로 바라볼 수 있는 기회를 주십시오.
  - 있을 수 있는 상황을 모두 예상하여 준비하십시오.
  - 잠재능력을 묶어두고, 창의력을 질식시키고, 새로운 것을 시도하지 못하게 하는 그
런 인위적인 벽은 세우지 마십시오.
  - 리더는 결과가 빤하게 행동할 필요는  없지만, 일관성 있게 행동함으로써 믿을 수 
있는 존재가 되어야 합니다.
  - 질문을 많이 하십시오. 좋은 생각과 아이디어는 언제 어디서나 나올 수 있습니다.